14
Следующий параграф посвящен рассмотрению становления и развития
методологии стратегического анализа в системе научного управления.
1.2. Становление и развитие методологии стратегического анализа
предприятия в системе научного управления
Основы теории стратегического анализа начали формироваться в 1960-е
годы, когда на смену бюджетно-финансовому планированию и контролю,
ориентированному на краткосрочный период, и долгосрочному планированию,
основанному на экстраполяции прошлых тенденций развития предприятия в
будущее, пришла система стратегического планирования. Ее возникновение
принято связывать с повышением степени нестабильности деловой среды и
необходимостью учета тенденций развития внешних факторов при принятии
управленческих решений, на что указано в работах И. Ансоффа, Г. Минцберга
5
.
В 1960-е гг. начинает формироваться концепция стратегического
планирования, в которой под стратегией понимается рационально
спроектированная целенаправленная аналитическая конструкция,
обеспечивающая «интеграцию организационных функций», «соответствие
организации ее окружающей среде», «состыковку политики развития
организации с ее целями»
6
. Согласно данной концепции, процесс разработки
стратегии должен опираться на результаты исследования внешней среды,
сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, с широким
применением статистического анализа и эконометрического моделирования.
В 1970-е гг. в качестве альтернативы стратегическому планированию Д.
Шенделом и К. Хаттеном была предложена концепция стратегического
менеджмента, трактовавшая формирование стратегии как нелинейный процесс.
Смысл стратегического анализа, согласно Д. Шенделу и К. Хаттену,
заключается в выявлении «жизнеспособной взаимосвязи между организацией и
ее средой». В рамках данной концепции Г. Минцбергом было предложено
5
Васильев В.В. методическое обеспечение стратегического анализа-
https://guu.ru/files/referate/vasil%27ev.pdf
6
Фомченкова Л.В. Динамическая концепция стратегического анализа организационно-
экономического развития промышленного предприятия.- Дисс. канд. экон.наук.-Орел,2014.
15
понятие «развивающейся стратегии», представляющей собой
незапланированную модель поведения, которая может пересматриваться в
соответствии с изменяющимся внешним окружением. Аналогичной точки
зрения придерживается И. Ансофф, описывая процесс формирования
стратегии
7
. В своих исследованиях он исходит из того, что внешняя и
внутренняя среда не являются предопределенными, и на основе
стратегического анализа необходимо устранять разрывы между целями и
достигаемыми результатами.
В 1980-е гг. основные исследования в области стратегического анализа были
ориентированы на внешнюю среду организации, превалировал рыночный
подход. Под формированием стратегий понималась преимущественно реакция
на внешние изменения, развитие получили методы анализа внешней среды:
оценка отраслевой конкуренции по пяти факторам М. Портера, PEST-анализ,
сценарный анализ динамики рынка, методики конкурентного анализа,
выявления стратегических (ключевых) отраслевых факторов и др
8
.
М. Портер, основываясь на теории отраслевой организации Э. Чемберлина,
Э. Мейсона и Дж. Бейна, вводит в стратегический анализ терминологию и
методы экономического анализа. В ходе исследования отраслевой конкуренции
и рыночных позиций организаций он исходит из традиционных экономических
закономерностей, а также использует оригинальные модели «Кривая опыта», «5
сил конкуренции», «Стоимостная цепочка».
Идеи М. Портера нашли свое дальнейшее развитие в концепции
стратегического конфликта, использующей при анализе и разработке стратегий
аппарат теории игр, а также в концепции стратегических групп, применявшей
факторный анализ и алгоритмы кластеризации. К этому же периоду развития
теории стратегического анализа относятся исследования проблем
7
Фомченкова Л.В. Динамическая концепция стратегического анализа организационно-
экономического развития промышленного предприятия.- Дисс. канд. экон.наук.-Орел,2014.
8
Васильев В.В. методическое обеспечение стратегического анализа-
https://guu.ru/files/referate/vasil%27ev.pdf
16
диверсификации бизнеса и поиск взаимосвязи стратегий с экономическими
результатами организаций на основе статистической и эконометрической
обработки больших массивов данных для проверки гипотез (например, модель
PIMS компании General Electric, являющаяся попыткой обобщения всех
переменных, влияющих на долгосрочную прибыльность организаций).
В основе всех рассмотренных выше концепций стратегического анализа
лежало предположение об относительной стабильности отрасли и рынка, а
также возможности организации по эффективному рыночному
позиционированию, которое обеспечивало устойчивые конкурентные
преимущества и экономическую эффективность предприятия. В целом, в 1980-е
гг. была сформирована теоретическая модель стратегического анализа,
отличающаяся усилением междисциплинарного подхода к исследованию
внешней и внутренней среды бизнеса на основе экономики, социологии,
психологии, политологии, а также маркетинга и организационного поведения
На пороге 1990-х гг. получил дальнейшее развитие ресурсный подход
(RBV), заполнивший возникший вакуум в поиске и выявлении источников
конкурентных преимуществ организаций в динамических рыночных условиях.
Изменчивость технологий, ускорение внедрений инноваций, усиление
конкуренции по-новому высветили роль компетенций, способностей, знаний,
интеллектуального капитала, как определяющих факторов экономического
развития систем различного уровня
9
.
Стратегия стала рассматриваться как способ получения экономических
выгод (рент) вследствие устойчивых конкурентных преимуществ. При этом
начинают уделять внимание и функциональным стратегиям, сфокусированным
на эффективном использовании ресурсов для реализации организационных
способностей (компетенций) с целью формирования и подержания
конкурентных преимуществ предприятия
9
Фомченкова Л.В. Динамическая концепция стратегического анализа организационно-
экономического развития промышленного предприятия.- Дисс. канд. экон.наук.-Орел,2014.
17
Поэтому начало XXI века предопределило необходимость применения
ресурсной концепции для осмысления источников и механизмов формирования
конкурентных преимуществ организаций в экономическом пространстве.
В целом, эволюцию методологии и теории стратегического анализа можно
представить в виде таблицы 1
10
.
Таблица 1 – Эволюция методологии и теории стратегического
анализа
Периоды
Ведущая концепция
Исходные предпосылки
стратегического
анализы
Основа
аналитической
деятельности
1950-е гг.
Бюджетное
планирование и
контроль
Внешняя среда
стабильна
Экономические
законы и
закономерности
Долгосрочное
планирование
Изменения внешней
среды предсказуемы на
основе экстраполяции
прошлого
Количественная
определенности
экономических
явлений и
процессов
1960-е -
первая
половина
1970-х гг.
Корпоративное
планирование
Внешняя среда
неопределенна
Исследование
соответствия
организации ее
деловой среде
Середина
1970-х –
1980-е гг.
Стратегическое
позиционирование.
Теория конкурентных
стратегий. Концепция
стратегического
конфликта
Основой экономической
эффективности
предприятия является
его позиция в отрасли
Исследование
отраслевой
конкуренции и
рыночных позиций
организации
Конец
1980-х –
1990-е гг.
Ресурсная концепция.
Сетевая концепция
стратегий
Экономическая
эффективность
предприятия
определяется
организационными
компетенциями
Выявление
стратегически
важных ресурсов и
организационных
компетенций
Начало
2000-х гг.
Концепция
динамических
способностей
Экономический успех
обеспечивают
непрерывные
инновации на основе
реализации
динамических
способностей и
организационного
Анализ и учет
только тех
ресурсов и
способностей,
которые не могут
быть предметом
рыночных сделок
купли-продажи, а
10
Фомченкова Л.В. Динамическая концепция стратегического анализа организационно-
экономического развития промышленного предприятия.- Дисс. канд. экон.наук.-Орел,2014.
18
обучения
также процессов
аккомулирования
этих ресурсов в
уникальных
комбинациях.
Можно отметить, что эволюция в методологии и теории стратегического
анализа связана с внешними изменениями среды и требованиями рынка к
конкурентоспособности организации.
В следующем параграфе изложены подходы и методы проведения
стратегического анализа внешней и внутренней среды.
1.3. Классификация подходов и методов проведения стратегического
анализа внутренней и внешней среды предприятия
Рассмотрим модели и методы, используемые для анализа внутренней и
внешней среды.
Для анализа внешней среды:
1.PEST –анализ для исследования факторов макросреды.
2.Анализ сил конкуренции Портера.
3.Матрица Ансоффа.
Рассмотрим перечисленные модели и методы.
Внешняя информация анализируется при помощи PEST – анализа – рис.3.
Макроокружение
P
Политика
19
Рисунок 3 -PEST – анализ
PEST – анализ позволяет выявить влияние факторов окружающей среды на
предприятие и учесть их при разработке стратегии, на данные факторы
предприятие не может оказать влияние.
Майкл Портер в свое время, определил связи между структурой отрасли и ее
возможностью приносить доход и тем определил ошибочность сразу
нескольких распространенных постулатов. Проанализируем выводы, сделанные
Портером. Во-первых, при всех различиях отраслей существуют одни и те же
факторы, влияющие на общую картину конкурентной среды. Любой вид
деятельности, основывается на основных пяти силах взаимодействия в рамках
конкурентной среды, к ним применим единый принцип пяти сил. Соотношение
сил и важность каждой из них могут быть различными, в зависимости от
характера отрасли и его специфики.
- Соперничество с существующими конкурентами.
- Угроза появления новых игроков.
- Рыночная власть поставщиков.
- Рыночная власть потребителей.
- Угроза появления товаров-заменителей и альтернативных услуг. Во-
вторых, структура отрасли определяет отраслевую прибыльность. Прочие
характеристики отрасли: потенциал экономического роста (высокий или
E
Экономика
S
Общество
T
Технологии
20
низкий); использование технологий; стабильность или неустойчивость рынка;
формы деятельности (производство товаров или оказание услуг) — на
прибыльность не влияют. Структура отрасли (по Портеру), намного важнее
всех прочих факторов, имеющих более неустойчивую природу
11
. В-третьих,
отраслевая структура не является эластичной, реагирует и меняется в
зависимости от обстановки крайне медленно. Любая структура отрасли - после
стадии становления, когда только формируется ее структура, имеет, как
правило, тенденцию к высокой на длительный срок по времени. Появление
новых продуктов, уход с рынка старых, появление новых технологий, новых
возможностей, насыщение и расширение рынка – все это переменные части.
Многое меняется постоянно. Структурные перемены, а от сюда и изменения
средней прибыли по отрасли, обычно продолжаются долгое время. Факторы
модели:
1) Соперничество с существующими конкурентами. Ключевой или основной
показатель модели, является важным и динамичным узлом модели Портера,
выражает конкуренцию между компаниями на рынке. Объединяет
взаимодействие со всеми конкурентами в области борьбы за покупателя.
Расширение ассортимента товара, снижение цены, отношение к клиенту,
изменение сроков гарантии и т.д. являются ключевыми факторами
конкуренции.
2) Силой конкуренции, в том числе, являются силы конкурентного давления
на компанию со стороны продавцов товаров заменителей, основным аспектом
такой силы является темп роста продаж товаров заменителей и планы
расширения рыночного присутствия.
3) Угроза появления новых конкурентов на рынке. Так же является силой
конкуренции влияющей на составление стратегического плана. Основным
фактором такого риска являются следующие составляющие:
a) Лояльность и наличие потребителей товара или услуги;
11
Савинов А.П. Методология стратегического анализа предприятия// ACADEMY .- №1.-
2017.-С.36-40.
21
b) Необходимый капитал;
c) Доступ к ключевым потребителям и наличие собственных каналов сбыта;
d) Производственные возможности поставщиков;
e) Производственные возможности;
f) Влияние издержек на производственные возможности.
4) Влияние поставщиков в конкурентной среде зависит от наличия товаров
заменителей, количества поставщиков по данному товару, на сколько
востребован товар, а также, на сколько поставщик заинтересован в покупателе
(доля товарооборота, дистрибуция, дилерство, партнерство и т.д.),
производственные возможности поставщика.
5) Сила влияния покупателей, основными факторами данных сил являются
низкое количество данных покупателей, широкий рынок подобных товаров или
наличие большого количества компаний, продающих данный товар, низкая
ценность товара для покупателя в плане важности или значимости товара,
выгодность использовать несколько поставщиков данного товара. По М. Е.
Портеру, разновидности или типы сил, которые влияют на изменения на рынке
или на силы конкуренции выражены основными группами влияния. Имеющими
возможность влиять на спрос, количество и качество товара на рынке. Так же,
необходимо учитывать возможные экономические изменения на фоне
изменений в геополитике, влияние государства и политики регулирования,
риски в нестабильности экономических и политических аспектов вокруг рынка.
Появление новых товаров конкурентов связанных с развитием технологий,
изменения в потребностях покупателей, к качеству предоставляемого товара и
возможности расширять предложения для клиентов, финансовые возможности,
влияющие на работу с большими крупными заказчиками в проектах, где
большие кассовые разрывы, требующие больших капиталовложений. Все
данные факторы являются силами конкуренции, которые необходимо
учитывать при разработке стратегического плана.
На рис.4 приведена модель пяти сил конкуренции Портера:
- силы внутриотраслевой конкуренции;
22
- рыночная власть поставщиков;
- рыночная власть покупателей;
- угроза появления товаров – заменителей;
- угроза появления новых конкурентов.
Рисунок показывает, что все пять сил связаны между собой.
Чем сильнее воздействие факторов конкуренции, тем более ограниченными
становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и
получения прибыли. Из всех факторов конкуренции в отрасли доминирует, как
правило, один фактор, который и становится решающим при разработке
стратегии предприятия.
Могут оказывать влияние и несколько факторов, что усложняет выбор
стратегии.
Рисунок 4 - Модель Портера
Модель Портера определяет угрозы со стороны предприятияи конкурентных
сил и корректирует действия предприятия.
Для анализа внутренней среды применяются следующие методы, которые
ниже будут рассмотрены:
1.Анализ цепочки ценностей.
Товары-заменители
Вопросы:Существуют ли товары-заменители?
Какова их цена?
Возможные действия:
Проникнуть в новый сегмент рынка
Создать венчурную фирму для конкурентных
преимуществ
Покупатели
Вопросы:Покупатели
сконцентрированы?
Возможные
действия:прямая
интеграция.
Дифференциация
продукции
Поставщики
Вопросы: Поставщики
сконцентрированы?
Возможные действия:
Обратная интеграция
КОНКУРЕНЦИЯ СРЕДИ
СУЩЕСТВУЮЩИХ ФИРМ
Барьеры входа в отрасль
Вопросы:Существуют ли барьеры входа в отрасль? Какого их
число? Насколько они существенны?
Возможные действия:Ограничение доступа к источниках
сырья. Приобретение фирмы для достижения эффекта
масштаба при производстве конечного продукта
23
2.Анализ КФУ.
3.Портфельный анализ.
4. SNW-анализ.
Объектами портфельных матриц являются продукты, предлагаемые
(выпускаемые) предприятием (другие названия: СБЕ - стратегические бизнес-
единицы, СКП – стратегические коммерческие подразделения, СХП –
стратегические хозяйственные подразделения и т.д.).
Стратегические бизнес-единицы – это совокупность независимых друг от
друга хозяйственных подразделений одной компании, которые являются
объектами портфельных матриц
12
.
Анализ маркетинговой деятельности методами стратегических матриц
подразумевает анализ при помощи матриц БКГ и Мак Кинси, а также
“ADL/LC”, Shell/DPM.
Матрица БКГ позволяет фирме:
- идентифицировать положение каждого из своих СХП (СХП -
стратегическое хозяйственное подразделение) по его доле на рынке
относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;
- выявить, какое из СХП фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с
конкурентами, какова динамика его развития на рынке;
- произвести предварительное распределение стратегических финансовых
ресурсов между СХП
13
.
Матрица, представленная на рисунке 5, основывается на предположении -
чем выше доля СХП на рынке (объем производства), тем меньше удельные
издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов
производства.
12
Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации.– М.: Инфра-М, 2012. –
С.134
13
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент/ Ю.А. Маленков.- М.:Проспект,2011.-С.101
Динамика рынка
Высо
кий
темп
20%
ТРУДНЫЙ
РЕБЕНОК
ЗВЕЗДА