64
1)
Входная логистика.
Конкурентные преимущества:
А) Способность поддерживать отношения с проверенными поставщиками,
для обеспечения высокого качества услуг;
Б) Способность постоянно контролировать объём поставок в зависимости от
необходимости фирмы, благодаря проверенным отношениям с поставщиками и
постоянному анализу продаж услуг.
Слабые стороны (разрывы):
А) Низкая способность переключаться при необходимости на
альтернативных поставщиков.
Б) Высокая зависимость от доверительных отношений с поставщиками.
(Необходимо заранее заказывать запчасти, до наступления аварийной
ситуации).
2) Операции.
Конкурентные преимущества:
А) Возможность быстрого и комплексного выполнения заказа.
Слабые стороны (разрывы):
А) снижение выручки, рост дебиторской задолженности.
3) Выходная логистика.
Конкурентные преимущества:
А) Клиент получает заказанную услугу в полном объеме и в указанный
договором срок.
Слабые стороны (разрывы):
А) Высокая зависимость от долгосрочных отношений с потребителями;
Б) Высокая зависимость от арендодателя (Организация тратит большие
средства на аренду гаражных боксов).
4) Маркетинг и продажи:
Конкурентные преимущества:
А) Способность поддерживать средний объём продаж (высокая
приверженность потребителей доверять проверенным компаниям).
65
В) Высокая значимость каждого клиента из-за снижения общей
платежеспособности.
Слабые стороны (разрывы):
А) Нет отдела или специалиста по маркетингу.
Б) Слабое продвижение.
4) Управление человеческими ресурсами.
Конкурентные преимущества:
А) Высокая заинтересованность штатного персонала в работе (стабильность
и сдельная оплата водителям).
Б) Слабые стороны (разрывы):
А) Не способность быстро осуществлять замену кадров.
4) Снабжение
Конкурентные преимущества:
А) Долгосрочные, проверенные отношения с поставщиками, способность
договариваться.
Слабые стороны (разрывы):
А) Не способность осуществлять поставки заблаговременно.
Вывод: В результате анализа можно выделить проблемные области
организации, над которыми необходимо поработать. А именно: операции в
части финансовой деятельности, маркетинг.
Для улучшения процедуры анализа внешней среды рекомендуется
использовать оценку пяти конкурентных сил Портера и объединяющий
результаты исследования внутренней и внешней среды метод SWOT.
Рассмотрим факторы ближнего окружения.
Таблица 18-Факторы ближнего окружения
группа
факторы
Проявление и влияние
Конкуренты
отрасли
Давление
конкурентов внутри
отрасли
Преимущества
Давление конкурентов высокое,
конкурентов по данному профилю
много, продукция схожа, в том
числе и по цене
Преимуществ, которых нет у
компании- нет и у конкурентов
66
Ценовая политика
Рынок сбыта
Цены сходны с ценами
конкурентов – аналогичных фирм
в регионе
Ставропольский край и по
регионам РФ
Угроза появления
новых конкурентов
Угроза появления новых
конкурентов низкая, из-за
сокращения рынка
Поставщики
Конкурентное
давление
поставщиков
Ценовая политика
Уровень качества
Степень
удаленности
Своевременность
поставки
Давление поставщиков может
привести к росту цен на
компоненты, топливо,
поставщиков немного, с ними
заключены долгосрочные договора
Цены фиксируются на год
договором
Высокий
Поставщик местный
Поставки своевременны
покупатели
Конкурентное
давление
покупателей
Спрос
платежеспособность
Давление покупателей фирма
может уменьшить путем роста
качества продукта, придания ему
сервисных преимуществ
Постоянный
С неплатежеспособными
покупателями компания
прекращает договорные
отношения
Товары -
заменители
Угроза появления
товаров -
заменителей
Рынок состоит из услуг
заменителей, поэтому здесь фирма
может противостоять угрозе путем
роста качества
Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов: угроза низкая, для создания
компании требуются значительные вложения и наличие клиентской базы.
Товары-заменители: заменителями могут быть более дешевые услуги.
Конкурентная сила поставщиков: давление сильное, скидка поставщика
неоправданно высокая.
Конкурентная сила потребителей: Сговор потребителей может выражаться в
предпочтении определенных услуг, лучшие условия сотрудничества, поэтому
компании ведут интенсивную борьбу за потребительские предпочтения путем
67
развития сервиса. Зачастую мотивом перехода служит цена и лучший
ассортимент.
Отразим влияние рыночных сил Портера количественно.
Таблица 19-Количественная оценка рыночных сил Портера
Сила Портера
Вес
Оценка
Взвешенная
оценка
1. Давление конкурентов
внутри отрасли
2. Угроза появления новых
конкурентов
3. Конкурентное давление
поставщиков
4. Конкурентное давление
покупателей
5. Угроза появления
товаров - заменителей
0,3
0,1
0,3
0,3
0,1
8
5
10
9
7
2,4
0,5
3
2,7
0,7
Итого:
1
8,8
Согласно оценке, самые большие угрозы представляют давление
поставщиков и давление покупателей.
Потребители компании- юридические лица, как было выявлено при оценке
конкурентоспособности, компания превосходит своих конкурентов.
Из проведенного анализа 5 сил Портера, важной силой со стороны внешнего
окружения выступают поставщики.
Общая информация обо всех поставщиках, а также их интересы
представлены в таблице 20.
Таблица 20- Анализ поставщиков
Организации
Интересы организаций
Основные
Второстепенные
1. Арендодатель
помещения
Своевременная оплата
аренды.
Долгосрочные
отношения.
2. Банк (кредиторы).
Получение прибыли от
процентных ставок,
увеличение объемов
кредитных займов.
Плодотворное и
долгосрочное
сотрудничество.
3. Коммунальные службы.
Своевременная оплата
коммунальных услуг.
Долгосрочные
отношения.
68
4. ФГУП «Охрана».
Своевременная оплата
за охрану предприятия.
Долгосрочные
отношения
5. Газпромнефть
Поставка топлива
Долгосрочные
отношения.
6. Автоплюс
Поставка запчастей
Долгосрочные
отношения.
Вывод: Компания взаимодействует с небольшим количеством поставщиков.
Основные – это поставщики топлива и запасных частей. Основными
интересами компаний являются своевременной получение выплат, а
второстепенными долгосрочные отношения.
Оценим внутреннюю среду для выделения сильных и слабых сторон и
включения их в матрицу SWOT.
Продукт- услуги по перевозке грузов автотранспортом.
Цель деятельности- получение прибыли и обеспечение потребителя
качественными услугами.
Организационная структура линейно-функциональная. Степень
централизации высокая, решения принимаются как единолично, так и
коллегиально. Линейные руководители участвуют в принятии решений.
Под организацией производства здесь подразумевается организация
автогрузоперевозок по заявкам клиентов, юридических лиц.
Кадрами предприятие обеспечено, система оплаты труда повременно-
премиальная для руководства и специалистов, для водителей-сдельная. Премии
выплачиваются за перевыполнение плана продаж услуг.
В настоящее время фирма реализует стратегию стабильности.
Как было отмечено ранее, финансовый результат 2016 года ухудшился,
снижение выручки 15,6%, чистой прибыли-14,4%.
В таблице 21 показаны факторы микросреды.
Таблица 21-Факторы микросреды
срез
содержание
Кадровый срез
Найм производится из внешних источников,
квалификация персонала высокая. Кадрами
69
предприятие обеспечено полностью. Уровень
заработной платы средний в данной отрасли
Организационный срез
Организационная структура соответствует целям и
задачам
Как регламенты используются правила внутреннего
трудового распорядка, должностные инструкции,
карты бизнес-процессов и рабочих инструкций нет.
Недостаток- отсутствие в структуре специалиста по
маркетингу
Операционный срез
Используются современное оборудование и методы
продаж услуг.
Маркетинговый срез
Товар- предоставляемые услуги, услуги
востребованы потребителями
Цена- цены устанавливаются с ориентацией на
конкурентов
Услуги оказываются в удобном для потребителя
месте
Существует рекламная политика
Финансовый срез
снижение выручки 15,6%, чистой прибыли-14,4%.
В таблице 22 выделим и количественно оценим факторы микросреды
Таблица 22-Оценка факторов микросреды
Факторы
внутренней среды
Вес
Оцен
ка
Взвешенна
я
оценка
1. Персонал
2. Организация
труда
3. Операционная
деятельность
4. Маркетинг
5. Финансы
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
8
7
9
3
5
1,6
1,4
1,8
0,6
1
Итого:
1
-
-
По итогам оценки видно, что надо обратить внимание на финансы и маркетинг.
В таблице 23 оценим сильные и слабые стороны компании.
Таблица 23- Матрица анализа сильных и слабых сторон
Вес
Рейтинг
Результат
Сильные стороны
70
1 Персонал
0,3
4
1,2
2 Операционная деятельность
0,3
5
1,5
3 Организация труда
0,4
5
2,0
итого
1
Слабые стороны
1Финансы
0,5
2
1,0
2Маркетинг
0,5
3
1,5
Итого
1
В таблице 24 представлен SWOT –анализ.
Таблица 24-SWOT –анализ
Описание
Сильные стороны
Слабые стороны
В
о
з
м
о
ж
н
о
с
т
и
1.Рост спроса
в регионах
сбыта
2.рост числа
потребителей
3.выход в
другие
регионы
4.рост рынка
автогрузопере
возок
1.высокие компетенции
персонала;
2.высокий уровень качества
услуг;
3. опыт работы в данной области
1.невысокий уровень
продвижения
2.нет отдела маркетинга
3.снижение финансовой
результативности
1.-1,2,3 ввод новых позиций
услуг
2-2,3.рост в регионы
4-1,2,3 рост прибыли, получение
новых клиентов
2-1,2-актвизация
продвижения, создание
отдела маркетинга
у
У
г
р
о
з
ы
1.Нестабильно
сть экономики;
2.рост
расходов в
связи с
ослаблением
курса рубля и
инфляцией
3.риск
неплатежей
4ужесточение
законодательс
тва
1.-3 сокращение издержек
1-3,2.поиск новых
предложений для
клиентов
1-2 Развитие
продвижения
71
По итогам проведенного расширенного с помощью рекомендаций анализа
можно сделать следующие выводы:
1.Внешняя среда неблагоприятна для бизнеса в настоящее время, из-за
усложнения экономической ситуации на отраслевом рынке наблюдается спад,
но прогнозы по восстановлению рынка благоприятны.
2.Слабые стороны предприятия препятствуют дальнейшему развитию,
выявлены следующие слабые стороны компании
-нет отдела маркетинга, соответственно не проводятся рыночные
исследования; уровень продвижения низкий;
-финансовое положение ухудшилось.
3.Сегмент рынка для предприятия- это грузоперевозки для юридических
лиц, в настоящее время недостаточно привлекателен по результатам оценки, но
так как спад общий по рынку, деятельность следует продолжать с учетом
устранения слабых сторон.
Таким образом, расширенная методология стратегического анализа внешней
и внутренней среды дала возможность четко выявить проблемы в деятельности
предприятия и его перспективы, соответственно можно разработать
мероприятия по устранению слабых сторон.
В результате анализа внутренней и внешней среды организации был выявлен
ряд проблемных областей, а именно:
-нет отдела маркетинга, соответственно не проводятся рыночные
исследования; уровень продвижения низкий;
-финансовое положение ухудшилось.
Согласно таблицы 23 наиболее низко оценен параметр финансы,
следовательно, ему нужно уделить основное внимание при устранении проблем
предприятия. Ввиду отсутствия средств на развитие в связи с ухудшением
финансового результата пока изменения, связанные с созданием отдела
маркетинга производиться не будут.
Основные цели организации:
72
1. Завоевать долю на целевом рынке – не менее 5% к 2020-му году на рынке
Ставропольского края.
2.Обеспечить ежегодный прирост прибыли – не менее 20%.
3.Сократить издержки не менее чем на 10%.
На рисунке 16 показано дерево целей.
Рисунок 16 - Дерево целей
Цель «увеличить долю предприятия на рынке» переводиться в ограничения,
так как цель является долгосрочной, зависит от многих различных факторов и
требует дополнительных финансовых и других вложений. Введенное
ограничение определяется внешними факторами.
Цель «Обеспечить ежегодный прирост прибыли – не менее 20%»
переводиться в ограничения, в связи с тем, что пока в компании не
целесообразно расширять штат и увеличивать затраты на рекламу. Введенное
ограничение определяется внутренними факторами.
73
Цель «Сократить издержки не менее чем на 10%» переводиться в
ограничения, по причине того, что для того чтобы снизить затраты необходимо
провести анализ предприятия в целом. Это требует дополнительных временных
ресурсов, а также можно решить только в долгосрочной перспективе. Но
подцель этой цели будет реализована.
Проверка свойства SMART целей:
Временной параметр проведения изменений- 3 месяца.
Вводится новая система работы с контрагентами. Это тот период, в ходе
которого меняется алгоритм работы.
Вывод: Итак, были определены цели функционирования системы и цели
нововведения. Для достижения поставленных целей необходимо ввести
нововведения.
Мы приведем предварительный анализ и предлагаемую новую систему
работы с контрагентами.
Поскольку нами выявлены проблемы в управлении дебиторской
задолженностью, проведем дополнительный анализ.
Рассчитаем коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую
задолженность:
(3.1)
Рассчитанные коэффициенты отвлечения оборотных активов в дебиторскую
задолженность представим в таблице 23.
В период с 2014г. по 2016г. доля дебиторской задолженности к сумме
оборотных средств изменялась в пределах от 7,62 % до 4,62 % и до 6,5%.
Из таблицы 25 видно, что сумма дебиторской задолженности за 2014-2016г.
менялась в 2016 году к росту, а в 2015 году снизилась, сумма оборотных
средств менялась в соответствии с динамикой дебиторской задолженности.
Коэффициент отвлечения оборотных средств в обозначенном в таблице