14
Рисунок 4. Состав объектов стратегического анализа
Во внутреннюю среду (микросреду) обычно входит и сама фирма.
Внутренняя среда организации включает в себя все факторы, находящиеся в
рамках организации и оказывающие непосредственное влияние на то, как она
функционирует. Стратегический анализ внутренней среды направлен на то,
чтобы оценивать существующий потенциал организации, выявлять ее
сильные и слабые стороны, конкурентные преимущества, оценивать
конкурентную позицию организации и определять проблемы, которые стоят
перед организацией.
В зависимости от того, с каким диапазоном и периодичностью на
организацию воздействует внешняя среда, ее можно разделить на
макросреду, которая является дальним, общим окружением или внешним
макроокружением, и мезосреду, являющуюся ближним, отраслевым или
внешним микроокружением
1
.
Макросреда косвенно воздействует на организацию, она включает в
себя многие факторы, которые не имеют прямого отношения к
краткосрочной деятельности организации, но при этом могут влиять на нее в
1
Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010.
15
долгосрочном плане. К внешней среде (внешнему макроокружению)
относятся все силы, могущие повлиять на существование и благосостояние
фирмы. Анализ этих сил производится с помощью модели PEST-анализа.
Мезосреда является частью внешней среды, с которой организация
конкретно и непосредственно взаимодействует. В мезосреду (внешнее
микроокружение) включаются все стороны, которые заинтересованы в
деятельности предприятия (кроме самого предприятия). Чтобы
проанализировать эту среду, чаще всего применяют модель «5 сил» Майкла
Портера.
Чтобы подвести итог всех трех видов анализа, проводится SWOT
анализе, где можно свести все самые значимые факторы, которые выявляют,
анализируя рыночную среду.
Проводить SWOT анализ нужно после того, как будет проведен анализ
мезосреды. SWOT анализ – это завершающий этап в стратегическом анализе,
он соединяет в себе все, что исследовано и наработано. Оценивая
внутреннюю среду фирмы, можно провести SWOT анализ только частично,
это будет SNW-анализ – его более усовершенствованная форма, которая
также выделяет нейтральное положение фирмы. Однако, провести SWOT
анализ можно только после изучения внутреннего и внешнего окружения
фирмы, это будет третий, заключительный этап анализа.
Этапы проведения стратегического анализа
Существует прямая связь между этапами стратегического анализа и
рыночным окружением. Довольно логично, что определение и уточнение
миссии и целей организации будет проводиться после определения
положения организации, ее особенностей и возможностей, т.е. после того,
как проведен стратегический анализ.
Таким образом, в стратегическом анализе выделяются три этапа
проведения: анализируется внутренняя среда фирмы, внешняя среда,
16
состоящая из двух частей: макро- и мезосреды, и стратегическая позиция
фирмы, которую анализируют, основываясь на первых двух этапах.
Графически этапы проведения анализа представлены на рис. 5:
Рисунок 5. Этапы стратегического анализа
Этапы стратегического анализа, их цели, задачи и используемая
терминология приводится в табл. 3.
Таблица 3.Этапы и цели стратегического анализа
Номер
Названия среды
Альтернативное
название анализа
Цели, задачи/объект
исследования
1.
Внутренняя
среда/микросреда
Управленческий
анализ
Оценивается стратегический
потенциал/оцениваются
сильные и слабые стороны
организации/оцениваются
ресурсы и способности
2.1.
Мезосреда /отраслевое
окружение/внешнее
микроокружение
Отраслевой
конкурентный
анализ
Оценивается стратегический
климат или стратегические
условия, а также возможности
и угрозы
2.2.
Макросреда/внешнее
макроокружение
PEST-анализ
3.
Внутренняя+внешняя
среда/
микро+мезо+макро-среда/
рыночная среда/
Портфельный
анализ и полный
SWOT-анализ
Совокупно оценивается
потенциал и климат, а также
стратегическая позиция
Анализировать внутреннюю и внешнюю среду можно по-разному,
возможен параллельный анализ, так как, анализируя некоторые стороны
Анализ внутренней среды
Анализ внешней среды:
Анализ мезосреды
1. Анализ макросреды
Анализ среды в целом
17
внутренней среды, необходимо обращаться к внешней, и наоборот. Обычно
сначала анализируют саму организацию, т.е. внутреннюю среду, потом
происходит знакомство с ее окружением, тогда количество информации,
которую необходимо переработать, становится меньше. В результате анализа
внутренней среды предприятия можно оценить его стратегический
потенциал, а в результате анализа внешней среды – стратегический климат.
Анализ не подходит к концу после двух этапов: третий этап в итоге
анализирует среду в целом, с помощью чего объединяется анализ микро-,
мезо- и макросфер. С помощью последнего этапа оценивается стратегическая
позиция и конкурентные преимущества организации.
Инструменты стратегического анализа
У каждого этапа стратегического анализа должно быть
соответствующее методическое обеспечение и инструменты анализа.
Необходимо отметить, что при анализе всех трех сред предприятия
используется самые различные методы, и то, насколько целесообразно их
применение, зависит от специфики самого предприятия.
В табл. 4 приводятся инструменты стратегического анализа, которые
используются чаще всего.
Таблица 4. Специальные инструменты стратегического анализа
Этап
Анализ
Инструмент
1
Микросреда (внутренняя
среда)
SNW-анализ;
Жизненный цикл технологии;
Жизненный цикл товара;
Кривая обучения;
Жизненный цикл организации;
IFE матрица
2.1.
Мезосреда (отраслевая среда)
5 конкурентных сил Портера;
Сеть ценностей (Net Value);
Бенчмаркинг;
18
Жизненный цикл отрасли;
EFE матрица
2.2.
Макросреда
PEST-анализ;
3.
Интегрированный анализ
внешней и внутренней сред
Матрица Ансоффа «продукт-рынок»;
Матрица GE;
Матрица BCG;
Матрица ADL;
Матрица конкурентного преимущества
(усовершенствованная матрица BCG);
Матрица McKinsey и General Electric;
SWOT-анализ;
SPACE-анализ
IE матрица
где
SNW-анализ – Strength Neutral Weak – анализ сильных, слабых сторон
организации и нейтральная позиция в отрасли – форма SWOT-анализа,
которая включает анализ только внутренней среды предприятия;
Матрица GE – матрица General Electric (Дженерал Электрик);
PEST-анализ – Political, Economical, Social and Tecnological –
совокупность политических, экономических, социальных и технологических
факторов окружающей среды, рассмотрение которых происходит в этом виде
анализа;
Матрица BCG – матрица Boston Consulting Group (Бостонской
Консалтинговой Группы, БКГ);
SPACE-анализ – Strategic Position and ACtion Evaluation matrix –
матрица, оценивающая стратегическое положение и действия;
SWOT-анализ – Strong, Weak, Opportunities and Threats – Сильные,
Слабы стороны компании, Возможности и Угрозы;
IFE матрица – Internal External – матрица, учитывающая внутренние и
внешние факторы;
19
EFE матрица – External Factor Evaluation matrix – матрица,
оценивающая внешние факторы;
IFE матрица – Internal Factor Evaluation matrix – матрица, оценивающая
внутренние факторы.
В рамках одной работы невозможно рассказать обо всех методиках
анализа, но основные вида анализа будут раскрыты подробнее в третьей
главе.
После того, как оценивается состояние предприятия и его конкурентная
среда, начинается анализ совместного исследования климата и потенциала,
т.е. оценивается стратегическая позиция предприятия. Именно на этом этапе
необходимо проведение полноценного SWOT-анализа, а также портфельного
анализа, используя различные матрицы.
Основные методы портфельного анализа:
1. Матрица Ансоффа (продукт-рынок);
2. Матрица BCG (Бостонской Консалтинговой Группы) – (рост –
доля рынка);
3. Матрица ADL (Артура Д.Литтла) – (жизненный цикл -
конкурентные преимущества) ;
4. Матрица McKinsey и General Electric – (привлекательность рынка
– преимущества в конкуренции);
5. Матрица конкурентного преимущества – усовершенствованная
матрица BCG.
Схема проведения интегрированного анализа внешней и внутренней
сред представлена на рис. 6.
20
Рисунок 6. Схема проведения интегрированного (комплексного) анализа
внутренней и внешней сред
Кроме того можно выделить SPACE-анализ (Strategic Position and
ACtion Evaluation Matrix – который является матрицей, позволяющей
стратегически позиционировать и оценивать действия. С помощью него
проводится определение стратегического положения организации в отрасли,
используя два внутренних (финансовую устойчивость и конкурентные
преимущества) и два внешних показателя (устойчивость отрасли и
стабильность внешних условий).
Чтобы построить матрицу, используют такие показатели, как:
Для построения матрицы используются следующие показатели:
1. Финансовая сила: работающий капитал, ликвидность, наличные
средства, доход, стоимость выхода из дела, возврат инвестиций, риск
вхождения в дело;
2. Конкурентные преимущества: лояльность покупателей, качество
продукта, жизненный цикл продукта, мощность конкуренции, утилизация,
доля рынка, «ноу-хау»;
3. Стабильность окружающей среды: уровень цен конкурентной
продукции, требования перемен, уровень инфляции, барьеры входа в сектор
рынка, давления конкурентов, технологические изменения, ценовая
эластичность требований;
4. Сила отрасли: технологические ноу-хау, финансовая
стабильность, источники утилизации, потенциал прибыли, интенсивность
Интегрированный анализ внешней и внутренней сред
SWOT-анализ
Портфельный анализ
SPACE-анализ
IE матрица
21
капитала, потенциал роста, легкость входа в рынок, производительность и
способность к утилизации.
Методика оценивает каждый показатель по шестибалльной шкале, и
далее на основании этой оценки выводится среднестатистическая оценка
показателя. Далее происходит внесение всех полученных средних значений в
схему, показывающую распределение рыночных сил (рис. 7). то есть
возможна классификация стратегического положения компании следующим
образом: агрессивное (растущий рынок, стабильная экономика),
конкурентное, консервативное (стагнирующий или сокращающийся рынок,
но при этом стабильность экономических условий), оборонительное.
Использовать матрицу SPACE можно как самостоятельную или в качестве
основы для других анализов, такие как SWOT-анализ, отраслевой анализ или
оценка стратегических альтернатив.
Рисунок 7. Матрица SPACE
22
Существует еще одна группа аналитических методов: IFE, EFE и IE
матрицы, в которых совместно анализируются внутренние (IFE) и внешние
(EFE) факторы, в результате объединяющиеся в матрице IE. В общем можно
считать, что матрица IFE оценивает макросреду (внутреннюю среду
организации), а матрица EFE – мезосреду (внешнюю среду предприятия), но
матричные методы по традиции считаются последним этапом в
стратегическом анализе. Помимо этого, при составлении матриц IFE и EFE
необходим не только учет данных внешней и внутренней среды, но и анализ
другой среды.
Матрица IFE (internal factor evaluation matrix) – это матрица внутренних
факторов, она является инструментом в стратегическом анализе,
позволяющим оценивать в функциональных сферах бизнеса основные слабые
и сильные стороны организации. Кроме того, с помощью нее возможно
определение и оценка связей этих сфер.
Строить матрицу нужно в следующем порядке:
1. Определить внутренние факторы. Необходимо проведение
внутреннего аудита и идентификация сильных и слабых сторон организации
во всех сферах бизнеса. Рекомендовано определение от 10 до 20 внутренних
факторов, чем больше факторов матрица учитывает, тем лучше.
2. Взвешивание факторов по их значимости – введение системы
весов, где от 0.00 до 1.0 – означает неважный фактор, 1 – очень важный. Если
необходима работа более чем с 10 факторами, то более удобной будет их
оценка от 0 до 100%. Когда факторы будут оценены, нужно удостовериться,
что их вес в сумме равен 1 (или 100%, в случае если оценивается по этой
шкале). С помощью веса происходит отражение сравнительной важности
фактора для достижения успеха в отрасли, т.е определение происходит на
основе отрасли.
3. Ранжирование – у каждого фактора появляется рейтинг от 1 до х
с любой шкалой. Обычно используют шкалу от 1 до 4, интерпретирую ее так:
фактор 1 – основная слабость, фактор 2 – минимальная слабость, фактор 3
23
представляет минимальную силу, и фактор 4 – максимальную силу. При
использовании шкалы от 1 до 4 у сильных сторон будут оценки от 3 до 4, у
слабых сторон до 1 до 2. Важно отметить, что определение веса происходит
по тому, насколько он важен для отрасли, определение рейтингов – по тому,
насколько он важен для фирмы.
4. Умножение. Определяется взвешенная оценка, с этой целью
производится умножение веса каждого фактора и рейтинга. С помощью этого
можно взвешенно оценить каждый фактор.
5. Сложение, т.е. определяется суммарная взвешенная оценка с
помощью сложения всех взвешенных оценок.
Пример IFE матрицы приведен в табл. 5.
Таблица 5. Составление матрицы IFE
Критические внешние факторы успеха
Вес
факторов
Рейти
нг
Взвешенная
оценка
Сильные стороны
1. Крупнейший производитель на рынке
10%
4
0,4
2. Поставки крупнейшим авиалиниям
12%
4
0,48
3. Хорошая репутация и имидж компании
4%
3
0,12
4. Близко к аэропорту
8%
4
0,32
5. Сильный менеджмент
4%
3
0,12
6. Рост cash-flow
5%
3
0,15
7. Лояльный персонал
4%
3
0,12
8. Доступ к дешевому и надежному
финансированию
3%
4
0,12
9. Минимум сервисных жалоб за историю
компании
4%
3
0,12
10. Высокие финансовые показатели
5%
4
0,2
Слабые стороны
1. Насыщенность рынка
10%
1
0,1
2. Чувствительность к ценам на нефть
15%
2
0,3
3. Слабая диверсификация
8%
2
0,16
4. Отсутствие стратегического партнера
4%
1
0,4