24
5. Ограниченность доступа к
международным рынкам
4%
1
0,4
Итого
100%
-
2,79
Взвешенная оценка, независимо от количества факторов, включенных в
IFE матрицу, будет располагаться между 1 и 4, если используется шкала
рейтинга от 1 до 4. Оценка ниже 2,5 сигнализирует о том, что бизнес
внутренне слаб, оценка выше – что внутренне силен. Если один из ключевых
внутренних факторов одновременно и сильная, и слабая сторона, он
включается в матрицу дважды и рассматривается в качестве двух
независимых факторов. Кроме того, нужно понимать, что изучать и понимать
факторы, включаемые в IFE матрицу важнее, чем оценивать их количество.
Матрица EFE (external factor evaluation matrix) является методом
стратегического анализа, предназначенным для оценки текущих условий
бизнеса. С помощью этого инструмента можно создать и визуализировать те
возможности и угрозы, с которыми может столкнуться бизнес. Матрица EFE
и матрица IFE очень схожи, как и принципы их построения, но с помощью
первой происходит учет внешних факторов из области социума, экономики,
политики и законодательства. Ранжировка факторов идет от 1 до 4, в
рейтинге отражается эффективность реакции текущей стратегии компании на
фактор, где 1 означает слабую реакцию, 2 – реакцию слабее средней, 3 –
выше средней, 4 – очень сильную. Так же, как в матрице IFE, определение
веса происходит в зависимости от степени значимости для отрасли,
определение рейтинга – в зависимости от степени значимости для компании.
Возможный вариант матрицы представлен в таблице 6.
Таблица 6. Составление матрицы EFE
Критические внешние факторы успеха
Вес
факторов
Рейтинг
Взвешенная
оценка
Возможности
1. Консолидированная отрасль
11%
4
0,44
25
2. Рост авиаперевозок
12%
3
0,36
3. Приватизация в странах Центральной
Европы
10%
2
0,2
4. Рост сектора low-cost
8%
4
0,32
5. Рост спроса в Китае
16%
3
0,48
Угрозы
1. Снижается прибыль
10%
1
0,1
2. Правительство чрезмерно контролирует
5%
3
0,15
3. Растут цены на основные составляющие
затрат
8%
2
0,16
4. Новый налог на безопасность
5%
2
0,1
5. Экономический спад
15%
1
0,15
Итого
100%
-
2,46
Интерпретация значения суммарной взвешенной оценки проходит как
в IFE матрице, то есть по отношению к средней оценке 2,5.
Матрица IE (Internal-External Matrix) является матрицей внешне-
внутренних факторов, такой же портфельной матрицей, как матрицы
McKinsey и BCG. При этом по важности оценки ее можно сопоставить со
SWOT-анализом, поэтому она в той же группе. Матрица IE является еще
одним инструментом стратегического анализа, который используют чтобы
анализировать рабочую среду компании и стратегическое положение
бизнеса. Она анализирует внутренние и внешние бизнес-факторы, которые
объединены в одну модель. Эта матрица представляет собой продолжение
матриц IFE и EFE.
Матрица IE базируется на двух критериях:
1. Оценка, полученная в EFE – откладывается на оси Y;
2. Оценка, полученная в IFE – откладывается по оси X.
Значения наносятся на оси, получается точка на графике, которая
рассматривается следующим образом:
1. Значения по оси Х из матрицы IFE от 1 до 1.99 – слабая
внутренняя позиция;
26
2. Значения по оси Х от 2.0 до 2.99 – средняя внутренняя позиция;
3. Значения по оси Х от 3 до 4 – сильная позиция;
4. Значения по оси Y из матрицы EFE – от 1 до 1.99 – низкие;
5. Значения по оси Y от 2 до 2.99 – средние;
6. Значения по оси Y 3 до 4 – высокие.
Вариант матрицы для моего примера представлен на рис. 8.
Рисунок 8. Матрица IE
Эта матрица IE показывает, что компании рекомендуется удержание
своей позиции.
Анализируя матрицу, практикуется разделение на 3 основных сектора,
обладающих разными направлениями развития. Ячейки I, II, III
предполагают рост и развитие. Это означает интенсивную и агрессивную
стратегию. Ячейки IV, V и VI предполагают стратегию удержания и
поддержания. Стратегия для ячеек VII, VIII и IX – сбор урожая или выход с
рынка. Если для обновления бизнеса можно обойтись низкими расходами, то
необходимо предпринять попытку его восстановления, если нет, то
наилучшим вариантом является выход из бизнеса. Делить анализ на этапы
можно только условно, поскольку отдельный анализ предприятия и
конкурентов нецелесообразен, необходимо сопоставление, определение
2.79
2.46
1.0
4.0
IFE
4.0
EFE
VIII
или
IX
ликвидировать
IV
держать
V
и
VI
поддерживать
I
рост
II
и
III
развитие
VII
собирать
урожай
1.0
27
места, которое организация занимает на рынке, а это можно сделать, только
объединяя знания об организации и отрасли. Отождествление
стратегического анализа и SWOT-анализа неверно, так же, как и
стратегического и портфельного анализа. Стратегический анализ является
комплексом методов, разнообразных видов анализа, базирующихся на методе
5 сил М. Портера, PEST-анализе, SWOT-анализе и методах портфельного
анализа.
1.2. Методы анализа внешней среды организации
В теории менеджмента есть понятие предпринимательской среды,
которая означает условия и факторы, оказывающие воздействие на
деятельность предприятия, и требующие принятия или приспособления.
Считается, что среда организации состоит из внутренней и внешней сферы.
Внешняя среда – это активные хозяйствующие субъекты,
экономические, общественные и природные условия, национальные и
межгосударственные институциональные структуры и другие внешние
условия и факторы, которые действует в окружении организации и влияют на
его деятельность.
Внешнюю среду обусловливают внешние факторы влияния, это те
условия, которые не поддаются изменению организацией, но которые ей
должны постоянно учитываться в работе: сюда можно включить
потребителей, экономические условия, правительство и т.д. То, в каком
состоянии находится внешняя среда, обладает ключевым значением для
бизнеса так как по отношению к предприятию внешняя среда объективна, т.е.
ее существование независимо, а это значит, что в своей деятельности
необходимо ее учитывать. Поэтому от того, насколько правильно будут
учтены все аспекты внешнего окружения будет зависеть степень
результативности и эффективности деятельности предприятия.
Внешняя среда – совокупность всех условий и факторов, которые
возникают в окружающей среде вне зависимости от того, какую деятельность
28
осуществляет конкретная организация, но оказывающая или могущая оказать
влияние на ее функционирование, и поэтому требующая принимать
управленческие решения. Эти факторы и то, как они воздействуют на
хозяйственную деятельность, различаются у разных фирм.
Обычно в управленческом процессе организация понимает степень
воздействия различных факторов на результаты его деятельности в
настоящем и будущем. После проведения исследований или анализа событий
в настоящем можно разработать конкретные средства и методы чтобы
принять соответствующие управленческие решения. В первую очередь
происходит выявление и учет факторов внешней среды, которые
воздействуют на внутреннюю среду предприятия. Один из способов
определить окружение и облегчить учет его влияния на фирму – это
разделить внешние факторы на две основные группы: это микросреда
(воздействует прямо) и макросреда (воздействует косвенно). Первая
представляет собой непосредственное деловое окружение фирмы, которое
формируется из субъектов среды, оказывающих непосредственное
воздействие на деятельность определенного предприятия. Это такие
субъекты, как поставщики, конкуренты, потребители, законы и
государственные органы.
Макросреда не оказывает такого же заметного влияния на
организацию, как микросреда, при этом организации нужно учитывать ее,
поскольку она является более сложной. Основные факторы макросреды - это
технологические, социокультурные, экономические, политики-правовые и
международные изменения. Изменчивость внешней среды вызывает
постоянное беспокойство у предприятий. Анализируя рыночную внешнюю
среду, нужно учитывать аспекты, которые непосредственно воздействуют на
успехи или неудачи фирмы. Это такие аспекты, как наличие изменяющихся
демографических условий, жизненных циклов различных услуг или изделий,
легкость вхождения на рынок, распределение доходов населения и уровень
конкуренции в отрасли.
29
Для успешного выживания в долгосрочной перспективе фирма должна
прогнозировать трудности, которые возможно возникнут в будущем на ее
пути, а также новые возможности. Стратегическое управление при изучении
внешней и внутренней среды заостряет внимание на определении угроз и
возможностей для фирмы. Организации необходима выработка стратегии,
чтобы противостоять угрозам. Метод SWOT-анализа (аббревиатура
составлена из первых букв английского алфавита: strength - сила, weakness -
слабость, opportynity - возможность и treat - угрозы) – довольно широко
признанный подход, благодаря которому возможно проведение совместного
изучения внешней и внутренней среды. Применение этого метода
способствует установлению связей между силой и слабостью, которыми
обладает организация и внешние угрозы и возможности.
Метод SWOT сначала выявляет сильные и слабые стороны, угрозы и
возможности, затем устанавливает цепочки связей между ними, которые в
дальнейшем можно использовать при формулировании стратегии
предприятия.
В начале, учитывая конкретную ситуацию, в которой находится фирма,
происходит составление списка ее слабых и сильных сторон, а кроме того
списка угроз и возможностей, далее между ними устанавливаются связи . с
это целью происходит составление матрицы SWOT (табл. 7), которая
выглядит следующими образом:
Таблица 7. Матрица SWOT
Матрица SWOT
Возможности
1.
2.
3.
Угрозы
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
2.
3.
П О Л Е
«СИВ»
П О Л Е
«СИУ»
Слабые стороны
П О Л Е
П О Л Е
30
1.
2.
3.
«СЛВ»
«СЛУ»
Слева выделяют два раздела, куда входят сильные и слабые стороны,
куда вносят сильные и слабые стороны фирмы, которые выявил первый этап
анализа. В верхней части матрицы тоже выделены два раздела возможностей
и угроз.
В результате на пересечении разделов образованы четыре поля:
СИВ (сила и возможности);
СИУ (сила и угрозы);
СЛВ (слабость и возможности),
СЛУ (слабость и угрозы).
Исследователем в каждом поле должны быть рассмотрены все
варианты парных комбинаций и выделены те, которые нужно учесть,
разрабатывая стратегию поведения организации.
По отношению к тем парам, которые выбрали с поля «СИВ»
необходима разработка стратегии для использования сильных сторон фирмы
для получения возможностей, появившихся во внешней среде.
По отношению к парам, оказавшимся в поле «СЛВ» необходимо
построение стратегии так, чтобы стало возможным преодоление слабостей
фирмы за счет появившихся возможностей.
Для пар в поле «СИУ» стратегия должна предусматривать применение
организацией силы чтобы устранить угрозы.
Для тех пар, которые находятся в поле «СЛУ» необходима выработка
такой стратегии, которая даст ей избавление от слабости и предотвратит
нависшие угрозы.
При разработке стратегии нельзя забывать о том, что возможности и
угрозы способны становиться своими противоположностями. Если
возможность не использовать, она может превратиться в угрозу при ее
31
использовании конкурентом. Чтобы успешно провести методологию SWOT-
анализа окружения фирмы необходимо умение не только вскрытия угроз и
возможностей, но и попытка их оценки с точки зрения важности для
предприятия.
Чтобы оценить возможности, применяется позиционирование каждой
конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 8):
Таблица 8 – Матрица возможностей
Матрица
возможностей
Сильное
влияние
Умеренное влияние
Малое влияние
Высокая вероятность
ПОЛЕ «ВС»
ПОЛУ «ВУ»
ПОЛЕ «ВМ»
Средняя вероятность
ПОЛЕ «СС»
ПОЛЕ «СУ»
ПОЛЕ «СМ»
Низкая
вероятность
ПОЛЕ «НС»
ПОЛЕ «НУ»
ПОЛЕ «НМ»
Вертикальное поле матрицы: насколько возможности могут повлиять
на деятельность предприятия (сильное, умеренное или малое влияние).
Горизонтальное поле матрицы: насколько вероятно использование
фирмой одной из возможностей (высокая, средняя, низкая вероятность).
Те девять полей возможностей, которые получены с помощью
матрицы, обладают равным значением для фирмы.
Те возможности, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС»,
обладают большим практическим значением для фирмы, их использование
обязательно.
Те возможности, которые попали на поля «СМ», «НУ» и «НМ»,
заслуживают минимального внимания фирмы. Что касается остальных
возможностей, но в отношении их руководством должно быть принято
решение об их применении если организация располагает достаточным
количеством ресурсов.
Чтобы оценить угрозы, составляют следующую матрицу (табл. 9):
Таблица 9 – Матрица угроз
Матрица угроз
Разрушение
Критическое
Тяжелое
«Легкие ушибы»
32
состояние
состояние
Высокая
вероятность
ПОЛЕ «ВР»
ПОЛЕ «ВК»
ПОЛЕ «ВТ»
ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя
вероятность
ПОЛЕ «СР»
ПОЛЕ «СК»
ПОЛЕ «СТ»
ПОЛЕ «СЛ»
Низкая
вероятность
ПОЛЕ «НР»
ПОЛЕ «НК»
ПОЛЕ «НТ»
ПОЛЕ «НЛ»
В вертикальном поле матрицы можно увидеть наличие возможных
последствий для фирмы, которые могут произойти, если угроза реализуется
(разрушение, тяжелое состояние, критическое состояние, «легкие ушибы»).
В горизонтальном поле матрицы показывается вероятность реализации
угрозы (высокая, средняя, низкая вероятность).
Угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК» и «СР», обладают очень
большой опасностью для фирмы, их необходимо немедленно и обязательно
устранить.
Угрозы, попадающие на поля «ВИ», «СК» и «НР», должны быть под
контролем высшего руководства, их необходимо устранить в первую
очередь.
Угрозы, которые находятся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ» требуют
внимательного и ответственного подхода к их устранению.
Остальные угрозы нельзя выпускать из поля зрения руководителей
фирмы. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Чтобы изучить угрозы, возможности, сильные и слабые стороны
предприятия, можно составлять его профиль. Этот метод удобен чтобы
составлять профиль макросреды, микросреды и непосредственного
окружения. С помощью этого метода (табл. 9) возможна оценка
относительной значимости для предприятия отдельных факторов среды.
Чтобы составить профиль среды, нужно вынести в таблицу отдельные
факторы среды, и каждому фактору экспертным образом присваивается:
1. оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение,
33
2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;
2. оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное
влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;
3. оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивное
влияние, -1 – негативная направленность.
Таблица 10 – Профиль среды
Факторы среды
Важность для
отрасли
А
Влияние на
организацию В
Направленность
влияния
С
Степень
важности
D = A* B * C
После этого проводится перемножение всех трех экспертных оценок и
получение интегральной оценки, которая показывает, насколько для фирмы
важен фактор. Согласно этой оценке руководство может прийти к
заключению о первостепенном значении факторов среды для организации и
уделить им соответствующее внимание.
STEP-анализ. Этот вид анализа основан на том, чтобы изучить
социальные, технологические, экономические и политические факторы.
У STEP и PEST-анализа есть два варианта: вариант STEP-анализа
использует в тех странах, где развита экономика и стабильна политическая
система, в приоритете здесь учитываются социальные и технологические
факторы.
Чтобы проанализировать макросреду в странах со слабо развитой
экономикой, применяется вариант PEST-анализа, где первоочередными
являются политические и экономические факторы. Выбирая первый или
второй вариант, необходимо учитывать те или иные группы факторов
макросреды с точки зрения того, насколько сильным может оказаться
возможное воздействие, и насколько стабильны факторы для мониторинга.
Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный,
чтобы выявлять:
1. политические (Policy),