45
Подходы и цели методов ранжирования и экспертных оценок,
сравнительного анализа, маркетинговых исследований описаны в пункте 1.1.
При анализе внутренней среды предприятия данные методы наиболее часто
востребованы для исследования: составных подчинённых подсистем и
элементов хозяйствования предприятия: структурных подразделений,
функциональных служб, направлений деятельности, функциональных
процессов; различных показателей, аналоговых в разрезе элементов
хозяйствования; состояния маркетинговой среды.
«Мозговой штурм». Самый распространённый метод, применение
которого используется практически всеми руководителями различных уровней,
менеджерами, специалистами и работниками. Метод опирается на творческую
активность работников и включает в себя коллективные обсуждения проблемы
с предложениями различных вариантов её решений, с целью выбора наиболее
благоприятствующих из них для реализации на практике. В этом и заключается
цель метода. Для проведения метода чаще всего привлекается группа
работников, включающая ведущего и специалистов.
Процесс его проведения содержит три этапа:
1 этап – постановка проблемы: её формулировка, определение
участников обсуждения и, в зависимости от её особенности и специфики,
распределение ролей участников обсуждения;
2 этап - генерация (рождение) идей: в обсуждении вопроса участники
предлагают множество идей без ограничений и критических высказываний в
отношении предлагаемых вариантов;
3 этап – отбор, группировка, оценка идей. В течение обсуждения
проблемы ведущий группы фиксирует предложенные идеи по её решению,
после чего им выполняется экспертная оценка, отбор или модификация идей
для принятия наиболее эффективного способа.
Метод «Дельфи». Цель метода аналогична методу «Мозгового штурма»,
но для обсуждения проблемы привлекают независимых квалифицированных
46
экспертов, которые, в большинстве случаев, ни как не связанных между собой
и, соответственно, не влияющих на мнение друг друга. Сутью данного метода
определяется стремлением достичь максимальной согласованности при
определении правильного решения. Для проведения метода чаще всего
привлекается группа независимых экспертов свыше 10 человек.
Процесс его проведения содержит несколько этапов:
постановка проблемы: её формулировка, которая рассылается
экспертам с предложением разложить проблемы на подвопросы. По результату
получения ответов менеджер предприятия анализирует и выбирает наиболее
часто повторяющиеся и формирует общую анкету (опросник);
сформированная общая анкета (опросник) направляется экспертам с
предложением о рассмотрении на предмет возможных дополнений. По
результату получения от экспертов вариантов ответов с дополненными
взглядами на проблему менеджер предприятия анализирует и формирует новую
анкету (опросник) более углублённый в проблему;
усовершенствованную анкету (опросник) вновь направляется
экспертам для предоставления ими своего варианта решения проблемы. По
результату получения ответов менеджер предприятия анализирует и определяет
доминирующие схожие позиции экспертов, после чего участникам - экспертам
направляют мнения отличные от доминирующих позиций. В итоге эксперты
либо могут поменять свою ранее занимаемую позицию или сохранить её с
приведением аргументов в пользу своего взгляда;
процедуры повторяются пока результат не будет достигнут -
максимальная согласованность экспертами при определении правильного
решения. На данном этапе появляется возможность выявить незамеченные
проблемы;
аналитическая работа менеджера предприятия с анализом
экспертных заключений и разработкой предложений по решению проблемы.
47
Есть мнение, что оценка собственных «сильных и слабых» сторон
предприятием должна проводиться в сравнении со «слабыми и сильными»
сторонами конкурентов. Но руководство предприятия зачастую не всегда всё
хорошо знает про собственные ресурсы, не говоря уже о конкурентах. Тем не
менее, такой анализ необходим и должен он проводиться в сравнении [13].
Таким образом, мы подошли к рассмотрению категории «стратегический
анализ внутренней среды предприятия» или «анализ сильных и слабых» сторон
предприятия. Анализ внутренней среды проводится именно с позиции
«сильных и слабых» сторон предприятия для того, чтобы понять направления
своего воздействия на них. Если «сильные стороны» предприятия будут
способствовать успешной реализации стратегии, то на них никак не следует
воздействовать, в то время как «слабые стороны» предприятия требуют особого
внимания и вмешательства, и менеджерам предприятия необходимо
разработать направления этого воздействия.
Рассмотрим более детально два самых распространённых анализа
внутренней среды предприятия SWOT – анализ (комплексный) и SNW - анализ.
SWOT – анализ. Одним из распространённых методов анализа
внутренней среды предприятия является SWOT – анализ (вторая половина
анализа «сильные и слабые стороны»), в которой описываются и
анализируются ресурсы (внутренние факторы), оказывающие влияние на
стратегию предприятия. Основная мысль или идея анализа внутренней среды –
рассмотрение факторов внутренней среды должно проходить под призмой
«разработки стратегии» и учитывать четыре направления: положительное или
отрицательное влияние, и внешнее или внутреннее окружение.
Значение SWOT – анализ предприятия заключается в обеспечении
принятия верных решений для разработки стратегии, оценке
привлекательности со стороны инвесторов и, самое главное, для выявления
резервов предприятия, которые оно сможет задействовать при противостоянии
48
внешним угрозам. Только оценив свой потенциал, предприятие сможет
обоснованно и грамотно разработать стратегию.
Сложность проведения подобного анализа заключена в
многовариантности показателей, по которым можно оценить потенциал
предприятия. Проиллюстрируем фрагмент SWOT – анализа (сильные/слабые
стороны), в той части, которая отвечает за внутренние ресурсы, и приведем
примеры оцениваемых показателей (табл. 14).
Таблица 14
Фрагмент SWOT – анализа факторов внутренней среды
организации (сильных и слабых сторон)
S – сильные стороны
W – слабые стороны
1. Выгодное географическое
расположение;
2. Наличие кадров соответствующей
квалификации; и т.д.
1. Наличие неиспользуемого
оборудования;
2. Низкая эффективность некоторых
технологических линий;
3. Наличие на производственных
участках оборудования морально
устаревшего; и т.д.
O – возможности
T – угрозы T – угрозы
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Говоря об анализе факторов внутренней среды предприятия,
подразумевают выявление резервов и потенциала развития. Именно оценка
потенциала предприятия для стратегического развития и станет базой для
разработки стратегии. Изучая и оценивая потенциал любого объекта
исследования, подразумевают способность данного объекта выполнить
поставленные цели и степень соответствия такому уровню развития, которое
позволит реализовать намеченные стратегические цели. Поэтому для каждого
хозяйствующего субъекта методологической проблемой является подбор
показателей для оценки внутренних ресурсов и резервов. Автором источника 3
(ссылка на Thompson and Strickland, р.98) представлен ориентировочный набор
характеристик показателей для формирования списка сильных и слабых сторон
предприятия при использовании SWOT - анализа (табл. 4 приложение 4). Для
49
оценки групп процессов предприятия, как уже было сказано выше, можно
использовать примерный перечень процедурных вопросы для анализа
функциональных зон предприятия (табл. 5 приложения 5). Оцениваемые
показатели предприятия и процедурные вопросы определяются, дополняются
или изменяются с учётом его специфики деятельности.
После анализа необходимо составить матрицу соответствий SWOT –
анализа (проиллюстрирована в табл.9), в которой будут отражены выявленные
факторы внутренней среды предприятия во взаимосвязи с факторами внешней
среды.
Говоря о недостатках применения методики SWOT – анализа
внутренней среды предприятия следует отметить следующее. Данная методика
обычно не вводит ограничений для количества факторов, оцениваемых
экспертами. Каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и
внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны.
Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия,
возможности и угрозы рыночной среды. Здесь часто возникают проблемы с
подготовкой итогового формата анализа микросреды и внутренней среды
предприятия, связанные с низкой формализацией данного анализа. Кроме того,
данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по
важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также по рейтингу
показателей у разных экспертов. Это в свою очередь снижает ценность анализа
и усложняет использование результатов в процессе разработки программ
действия предприятия в рыночной среде.
SNW – анализ. Название этого анализа происходит от заглавных букв
английского названия S - сильная позиция (сторона), N – нейтральная позиция
(сторона) и W – слабая позиция (сторона). Анализ направлен на углублённый
анализ сильных и слабых сторон предприятия с выделением нейтральной
стороны (усреднённой оценки), которая, как принято, соответствует
ситуационному среднерыночному состоянию в отрасли. Нейтральная сторона
50
фиксирует своего рода «нулевую точку» какого-либо компонента, отражая его
критерии, характерные для минимально нужного стратегического состояния.
По мнению авторов источника [9] при проведении SNW – анализа
целесообразно делить внутреннюю среду на следующие компоненты:
структурные подразделения, функциональные службы, отдельные направления
деятельности (если предприятие выпускает не один вид продукции) и
функциональные процессы.
Компоненты внутренней среды представляют собой тот ресурс
предприятия, который она будет использовать при решении стратегических
задач. Поэтому целью этого анализа является определение внутренних
возможностей для разработки эффективной конкурентоспособной стратегии.
Проведение SNW – анализа процедурно состоит из шагов:
а) составление списка сильных, нейтральных и слабых сторон
предприятия (табл. 15) - определение стратегических позиций предприятия
(пример перечня характеристик показателей и процедурных вопрос приведен в
табл. 4, 5 приложений 4, 5);
б) проведение (ранжирование) качественной оценки по каждой
выделенной позиции – выбор альтернативной позиции относительно его
«нулевой точке» (табл. 16 с примером);
в) разработка стратегических целей по каждой стратегической позиции
для перевода «слабых» и «нейтральных» сторон в «сильные» (рис. 8).
Таблица 15
Определение стратегических позиций предприятия
№
п/п
Наименование стратегической
позиции
Качественная оценка
S
N
W
Финансы:
1.
…
Маркетинг:
2.
Ассортимент оказываемых услуг
3.
Ориентация на потребителя
4.
Товаропроводящая система
(посредники)
… и т.д.
51
Таблица 16
Проведение качественной оценки позиций предприятия (пример)
№
п/п
Наименование
стратегической позиции
Качественная
оценка
Комментарии
S
N
W
Финансы:
1.
…
Маркетинг:
2.
Ассортимент оказываемых услуг
х
Полностью
выполняет
потребности
клиентов.
3.
Ориентация на потребителя
х
Принимаются
возможные меры для
удовлетворения
клиента.
4.
Товаропроводящая система
(посредники)
и т.д.
х
Отсутствует.
Реализация товара
своими силами.
Рисунок 8 – Схема цели SNW - анализа
В идеале при оценке конкретного компонента внутренней среды (то есть
выставлении качественной оценки) методом SNW – анализа необходимо этот
компонент рассматривать в сравнении с конкурентами и с «прицелом» на
использование в разработке стратегических планов. Данный подход позволит
предприятию получить более адекватную и наиболее эффективную оценку
своих «сторон» для разработки конкурентоспособности с использованием
своих преимуществ и возможностей.
Нейтральные
стороны
Сильные
стороны
Слабые
стороны
52
С позиций современного стратегического менеджмента [21,22]
исследование внутренних ресурсов (возможностей) с помощью учёта ключевых
преимуществ и недостатков предприятия является простым способом.
Более сложным является метод с использованием концепции «цепочка
образования стоимости». Цель анализа формулируется как разработка общей
картины внутренних воздействий и ограничений, которые накладываются на
стратегический выбор. Здесь следует учитывать очень важную сторону
взаимоотношений между собственником бизнеса (держателями основного
пакета акций), просто акционерами и высшим руководством предприятия. В
этой связи авторами сформулированы вопросы, которые подлежат
первоочередному решению: заинтересованы ли держатели акций в росте
стоимости капитала? Стремятся ли они к росту прибыли и рентабельности?
Каким видят будущее предприятия? Доверяют ли они разработку и реализацию
стратегических целей действующему руководству [22].
В конце всех рассуждений о необходимости проведения данного вида
анализа следует честно сказать о его сложности, о том, что это дорогостоящий
анализ и требующий от его участников внимательного отношения к
результатам. Как правило, для проведения данного и аналогичных ему анализов
менеджеру предприятия необходимы научный знания и знания
инфраструктуры предприятия и понимание специфики внутренней и внешней
среды предприятия, опыт, логическое мышление (а зачастую и интуиция). Для
систематизации и результативности подобных исследований внутренней среды
зачастую требуется создание специализированной аналитической группы,
кадровый состав которой должен состоять из компетентных и опытных
менеджеров.
Подытоживая пункт 1.3, опишем общие критерии оценки
эффективности некоторых методов анализа внешней среды (табл. 17).
53
Таблица 17
Критерии оценки эффективности методов анализа внутренней среды
№
п/п
Название
метода
Назначение
метода
Классификация
метода
Информационная
ценность показателей
метода
Недостатки или ограничения
использования
1.
Мозговой штурм
Применим к
анализу
внешней и
внутренней
среды
предприятия.
Относится к
категории
простых (метод
оперативного
планирования).
Коллективная работа,
объединяющая опыт,
видение ситуации и знания
разных специалистов,
образующая в итоге
синергетический эффект и
оперативность в принятии
решения.
Повышены риски снижения
эффективности или достижения
цели при неправильной
организации или несоблюдения
правил метода, возникновении
группового влияния, открытых
столкновений между
участниками и субъективной
оценки ведущего группы.
2.
,
«Дельфи»
Применим к
анализу
внешней и
внутренней
среды
предприятия.
Относится к
категории
простых (метод
стратегического
планирования).
Работа независимых
экспертов (несвязанных
между собой) с
максимально возможным
исключением субъективной
оценки; исключение
группового влияния,
открытых столкновений;
возможность выявления
незамеченных проблем и
проведения опроса
экстерриториально.
Анализ дорогостоящий и время
проведения зависит от средств
коммуникации экспертов.
Повышены риски неверной
интерпретации как вопросов от
заказчика, так и ответов
экспертов (получение анкет и
ответов в письменной форме).
54
Продолжение таблицы 17
№
п/п
Название
метода
Назначение
метода
Классификация
метода
Информационная
ценность показателей
метода
Недостатки или ограничения
использования
3.
SNW – анализ
Анализ
внутренней
среды
предприятия.
Относится к
категории
простых.
Простота в использовании;
углублённое изучение
деятельности предприятия и
выявление сильных,
слабых и нейтральных
сторон внутренней среды
предприятия; учёт
максимального количества
факторов и особенностей
деятельности предприятия;
структурирование
информации;
предусматривает
качественную оценку
компонентов предприятия.
Необходимы знания
особенностей деятельности
предприятия. Повышены риски
допущения ошибок, которые
приводят к неверным
заключениям и решениям
(субъективный подход). Не
предусматривает
количественную оценку
факторов по важности, силе
влияния.
4.
SWOT – анализ
Анализ
внешней и
внутренней
среды
предприятия.
Комплексный
ситуационный
анализ
внутренней и
внешней среды
предприятия.
Выявление сильных и
слабых сторон внутренней
среды предприятия с
взаимоувязкой с
возможностями и угрозами
внешней среды;
структурирование
информации;
долгосрочность
стратегического
планирования.
Необходимо учитывать, что
любое предприятие является
открытой системой, а значит
имеет множество связей.
Повышены риски допущения
ошибок, которые приводят к
неверным заключениям и
решениям (субъективный
подход). Не предусматривает
количественную оценку
факторов по важности, силе
влияния.