75
Для формирования эффективной стратегии развития и потенциала
института руководству СНИПИ необходимо максимально учитывать сильные и
слабые стороны, используя свои стержневые компетенции, а также события,
протекающие вне института. Однако, следует отметить, что при проведении
стратегического анализа влияющих факторов на деятельность СНИПИ, в
условиях структурной принадлежности к головному предприятию, руководство
и специалисты института придерживаются принципа «достаточности» для
принятия стратегических решений, направленных на нормальное
функционирование и развитие деятельности предприятия в определённом
стратегическом периоде.
Рассмотрим существующий порядок проведения стратегического
анализа внутренней и внешней среды, влияющей на деятельность СНИПИ, и
проанализируем порядок проведения стратегического анализа среды
окружения, методы и методики, используемые в институте, для анализа
внутренней и внешней среды.
Существующий порядок проведения стратегического анализа среды
окружения, влияющей на деятельность СНИПИ, содержит несколько этапов
(рис. 11). При исследовании подходов института к определению факторов
внутренней и внешней среды следует обратить внимание на отсутствие в
структуре института отдельной (или организационной) единицы аналитика или
офис-менеджера (рисунок 5 приложения 7). Вследствие чего, роли участников
стратегического анализа распределены следующим образом:
разработка целей и постановка задач, принятие стратегических
решений осуществляется лично директором научно-исследовательского
института, который и является главным менеджером СНИПИ;
информационное поле (поиск и сбор информации, мониторинг и
предварительная экспертная оценка) определяется непосредственно
руководителями подразделений института (комплексов, отделов и т.п.) по
76
направлению своей деятельности – участниками функциональных процессов,
основываясь на собственный опыт и видение ситуации;
обобщение информации, её анализ, прогнозирование альтернатив и
подготовка выводов с представлением материалов директору СНИПИ
выполняется руководителями направлений деятельности института,
функциональных процессов совместно с руководителями отделов аппарата
управления института по направлению своей деятельности.
Рисунок 11 - Существующий порядок проведения стратегического
анализа внутренней и внешней среды в институте
«СургутНИПИнефть»
Постановка целей и задач исследования
внутренней и внешней среды
Составление программы
исследования среды
Поиск и сбор информации о среде,
предварительная экспертная
оценка
Для принятия
стратегических
решений
Формирование
базы данных
среды
Обработка и обобщение
информации
Анализ внутренней и внешней
среды
Прогнозирование альтернатив
Подготовка выводов с
предоставлением материалов
Мониторинг
77
Рассмотрим элементы существующих в СНИПИ этапов порядка
проведения стратегического анализа внутренней и внешней среды и выделим
недостатки этого процесса для того, чтобы в дальнейшем исключить их или, по
возможности, снизить негативное влияние (рис. 12).
Рисунок 12 – Элементы существующих этапов порядка
проведения стратегического анализа внутренней и внешней среды
в институте «СургутНИПИнефть»
Элемент 1 - сбор факторов внешней и внутренней среды. На этом этапе
происходит достаточно хаотичный сбор информации о внешнем и внутреннем
окружении института. Главным недостатком этого этапа является тот факт, что
факторы собираются с различных источников и не выделяются факторы
стратегического направления. Информация собирается не всегда системно, из
различных источников (структурных подразделений, отдельных работников и
т.д.), которые не взаимосвязаны между собой и зачастую не связаны с одним и
тем же процессом. В результате, в собранных факторах окружения института не
выделяются факторы, которые относятся к стратегическому направлению. В
связи с чем, институт может потратить силы и финансовые ресурсы на
преодоление ни тех угроз или использование ни тех возможностей, которые
1. Сбор факторов
внутренней и внешней
среды
2. Распределение
факторов по
направлениям:
внутренние, внешние
3. Распределение
факторов по
признакам:
преимущества -
недостатки,
возможности - угрозы
78
двигают стратегические цели, и, как следствие, достижение поставленных
целей становится или не реальным или «дорогостоящим».
Элемент 2 - распределение по направлениям. На данном этапе
происходит разделение факторов на внутренние и внешние. Главными
недостатками данного этапа являются: с точки зрения внутренних факторов – в
отобранных факторах внутренней среды не выделяются факторы нейтрального
значения; с точки зрения внешней среды – отобранные факторы не делятся на
факторы ближнего и дальнего окружения. Какие отрицательные моменты
может иметь эта недоработка? В случае внутренних факторов нейтральная
сторона позволила бы установить «нулевую точку» какого-либо компонента,
отражая его критерии, характерные для минимально нужного стратегического
состояния. Что, в свою очередь, специалистам института позволило бы более
эффективно распределять факторы по признакам «преимущества» и
«недостатки». В случае дальнего окружения внешней среды институт должен
их просто учитывать при формировании стратегии и описании внутренних
резервов. В то время, как факторы ближнего окружения необходимо
«чувствовать», просчитывать ситуации на перспективу и при появления
возможности влиять на них посредством договорных отношений учитывая
интересы института. Последствия не учёта этих факторов также может иметь
отрицательное влияние на процесс формирования стратегии.
Элемент 3 - распределение по признакам. На данном этапе происходит
разделение факторов среды по признакам: внутренняя среда - «преимущества»
и «недостатки»; внешняя среда - «возможности» и «угрозы». Главным
недостатком этого этапа является тот факт, что разделение по признакам
специалистами института осуществляется без ранжирования факторов с
расчётом их значимости. Таким образом, при формировании стратегии,
составлении стратегического плана и задач тактического планирования
руководство института может столкнуть с проблемами не правильного
распределения внутренних ресурсов.
79
Принимая во внимание привлечение большой группы участников
процесса проведения стратегического анализа, практически на всех этапах
существующего порядка анализа внутренней и внешней среды института
используется метод «Мозгового штурма» для коллективного рассмотрения и
обсуждения проблем с предложениями различных вариантов их решения с
целью выбора наиболее благоприятствующих из них для реализации на
практике:
в процессе выполнения функций главного менеджера директором
СНИПИ привлекаются руководители направлений деятельности института и
функциональных процессов, руководители отделов аппарата управления
института и руководители подразделений института (комплексов, отделов и
т.п.) по направлению их деятельности;
при выполнении функциональных действий существующего
порядка руководителями подразделений института (комплексов, отделов и т.п.)
– участниками функциональных процессов привлекаются заместители, главные
и ведущие специалисты своих подразделений;
в процессе обобщение информации, её анализ, прогнозирование
альтернатив привлекаются руководители подразделений института
(комплексов, отделов и т.п.) по направлению их деятельности.
Положительные моменты применения данного метода выражаются в
сплочённости коллектива института для решения проблем с совмещением
опыта и знания специалистов различных уровней, рассмотрение различного
видения ситуации (что, в сою очередь, позволяет выявить незамеченные
проблемы), обмене и владении информацией на протяжении всего процесса
формирования и реализации стратегии развития деятельности и
функционирования института. По итогу «мозгового штурма» руководителем
института осуществляется выбор наиболее благоприятствующих идей для
принятия наиболее эффективного способа решения проблемы.
80
Основными недостатками при использовании данного метода являются
факты группового влияния или влияния авторитета других специалистов
института на участников группы (мнение директора или заместителя директора
в приоритете), а также несоблюдения некоторых основных правил –
фокусирование на проблеме и «не критиковать» высказанные идеи.
Для анализа и оценки деятельности института и среды окружения, с
целью стратегического и оперативного управления, в основном используется
метод анализа отклонений (сравнительный анализ и оперативный анализ
отклонений в комплексе):
внешней и внутренней среды: для исследования и выбора
альтернативных оперативных и (или) стратегических вариантов решений
(действий или планов) при выявлении (возникновении) проблемных ситуаций с
целью достижения желаемого состояния (цели);
внутренней среды: для исследования различных показателей
результатов деятельности, аналоговых в разрезе функциональных процессов и
элементов хозяйствования, с определением причин отклонений и влияющих
факторов, принятия оперативных и (или) стратегических решений для
исключения (сокращения) негативных отклонений или использования резерва
для развития деятельности института в будущем.
Для исследования и выбора оперативных и стратегических
альтернативных вариантов решений анализ отклонений строится на сравнении
оценок достоинств и недостатков и ожидаемых исходов их реализации и
условий, в которых необходимо принять решения (определённости – наличие
полной и достоверной информации о состоянии среды или риск – состояние
среды имеет неопределённость).
Для исследования различных показателей анализ отклонений строится
на комплексе натуральных и стоимостных показателей, которые
классифицируются по назначению, содержанию, способу формирования. При
выполнении анализа используются методики горизонтального, вертикального,
81
трендового, одномерного и многомерного сравнения с приёмами группировки и
построением диаграмм. Сравнительный анализ используется для оперативного
диагностирования как фактических показателей относительно плановым
(отклонения), так и изменения их в динамике (с показателями прошлых
периодов с выявлением резервов и «узких мест» и будущих периодов для
оценки темпов развития и напряженности плана анализируемого периода). По
результату выполнения сравнительного анализа выполняется оперативный
анализ отклонений с целью выявления причин и влияющих факторов,
приведших к отклонениям, для принятия управленческих решений.
Анализ выполняется руководителями подразделений (в разрезе
процессов и показателей своего подразделения), руководителями направлений
деятельности института и функциональных процессов, руководителями отделов
аппарата управления (в разрезе направлений деятельности института в
соответствие со своим функциональным назначением).
Положительными моментами применения данных методов в комплексе
являются доступность достоверной информации и простота в практическом
применении. Исследования позволяют получить систему показателей
функциональных процессов, элементов хозяйствования (значимых для
описания деятельности института) и осуществлять их мониторинг; выявлять
резервы (сильные стороны – «преимущества») и «узкие места» (слабые стороны
– «недостатки») функциональных процессов и элементов хозяйствования и
оценить темпы развития и напряженности плана анализируемого периода;
выявлять и изучать влияние отдельных факторов на движение элементов
хозяйствования и использовать результаты анализа для обоснования
оперативных и стратегических управленческих решений; определять
альтернативы, наиболее способствующие успеху желаемого исхода и
повышению качества управленческих решений. Результаты исследований
используются заместителями директора и отделами аппарата управления (по
направлению деятельности):
82
при выборе стратегии развития деятельности института и
разработке планов и мероприятий для реализации её;
при оценке производственных мощностей и формировании
плановых объёмов работ;
при подготовке отчётных материалов по защите численности и
производственных программ на планируемый год; годовых, ежеквартальных и
ежемесячных отчётов и т.п.
Основными недостатками при использовании данных методов являются
сосредоточение на одном или нескольких выбранных параметрах, отсутствие
полного представления о влияющих факторах и о преимуществах и недостатках
деятельности института, учёта перспектив развития деятельности института,
наличие риска неверной интерпретации полученной информации вследствие
субъективного подхода исполнителем анализа.
Следующий метод анализа, распространённый в институте, является
метод экспертных оценок, который используемый по направлениям для оценки:
идей с целью принятия наиболее эффективного способа решения проблем и
оперативных и стратегических альтернативных вариантов решений при их
выявлении; качества услуг сторонних субподрядных организаций; влияния
внутренних и внешних факторов по признакам «угрозы» и «возможности».
По первому направлению участники анализа и распределение ролей
описаны выше, в рамках рассмотрения используемых методов анализов
«мозгового штурма» и «анализа отклонений». Последнее два направление
(оценка качества услуг и влияние факторов) выполняется только в рамках
существующей системы менеджмента качества СНИПИ по МС ISO серии 9001,
распространяющейся на проектно-изыскательскую деятельность института.
Рассмотрим эти методики оценки внешних факторов методом экспертных
оценок более детально.
В качестве экспертов привлекаются специалисты института,
вовлечённые в систему менеджмента качества (далее – СМК) – главные
83
инженеры проектов и руководители организационных единиц проектно-
изыскательских подразделений института.
Оценка качества услуг сторонних субподрядных организаций с целью
выбора и привлечения их к выполнению проектно-изыскательских работ. При
оценке качества на выполнение проектных работ в роли эксперта выступают
главные инженеры проекта, на выполнение изыскательских работ – начальник
комплекса инженерно-строительных изысканий.
По окончании работ субподрядной организации экспертом составляется
карточка оценки работ (табл. 18) с расчётом среднего балла. В случае если
суммированный балл эксперта менее «50», то экспертом направляется письмо
на руководителя организации о недопущении повторения несоответствий в
дальнейшем и предупреждении об исключении организации из списка на
участие в тендерных торгах при повторном допущении несоответствий.
Таблица 18
Карточка оценки работ субподрядной организации
№
п/п
Критерии оценки
Оценка, баллы
Примечание
МАХ
Факт.
1.
Выполнение ПСД в установленные
сроки
1.1.
Досрочная сдача ПСД
30
1.2.
Сдача ПСД в установленные сроки
25
1.3.
Сдача ПСД позже установленного
срока
Минус 10
2.
Готовность субподрядной
организации к снижению
стоимости выполняемых работ
5
3.
Применение эффективных
проектных решений
5
4.
Наличие замечаний к ПСД
4.1.
Отсутствие замечаний к ПСД
30
4.2.
Наличие обоснованных замечаний
к ПСД
10
4.3.
Устранение замечаний в
установленные сроки
10
4.4.
Устранение замечаний позже
установленных сроков
Минус 10
5.
Выполнение документации в
электронном виде
5
6.
Качество выпускаемой
документации (читаемость,
соответствие ГОСТ и т.д.)
5
84
Продолжение таблицы 18
7.
Качество и вид упаковки
выдаваемой продукции
5
8.
Наличие положительных отзывов
заказчика
10
9.
Наличие системы управления
качеством на основе СМ ИСИ
серии 9001
5
Заключение (всего баллов)
Карточка оценки качества услуг (с приложением копии письма при
наличии такого) прилагается к пакету документов, подтверждающих
выполнение работ по договору. По результату оценки данные вносятся в
сводный реестр субподрядных организаций с классификацией их по видам
деятельности, качеству работ и исполнению обязательств, который
используется при выборе потенциальных субподрядчиков для выполнения
работ.
Положительными моментами применения данного метода является
доступность информации и простота в практическом применении,
формирование и поддержание в актуальном состоянии сводного реестра
субподрядных организаций с классификацией их по видам деятельности,
качеству работ и исполнению обязательств, который используется при выборе
потенциальных субподрядчиков для выполнения работ.
Основными недостатками при использовании данной методики имеется
факт отсутствия командной аналитической работы, так как экспертом является
одно ответственное лицо, вследствие чего, оценка является субъективной и,
следовательно, не может быть оценена как достоверная информация. Кроме
того, при такой методике экспертной оценки повышены риски в части
формального подхода эксперта к выполнению анализа и возможности
возникновения коррупционной составляющей (сговор на взаимовыгодных
условиях двух сторон).
Оценка влияния внутренних и внешних факторов по признакам
«угрозы» и «возможности». Факторы внутренней и внешней среды СНИПИ