14
1) Вся продукция или виды деятельности компании представляются в
виде определенных бизнес-единиц;
2) Данные бизнес-единицы оценивают на предмет перспектив
развития. В процессе проведения оценки анализируется следующая
информация по бизнес-единице: привлекательность для рынка,
конкурентоспособность на рынке, какие возможности или угрозы для компании
она может принести и имеющиеся ресурсы и квалификация кадров;
3) В соответствии с полученными данными выбираются модели-
матрицы планирования, составляются на основе этих данных и анализируются
исходя из желаемых целей компании и возможностей;
4) После проведения анализа, для каждой бизнес-единицы
прорабатывается стратегия развития, указываются все имеющиеся риски и
преимущества
1
.
По окончанию, информация передается руководству, и именно
руководство выбирает ту или иную стратегию для развития, соизмеряя прибыль
и ресурсы, которые необходимо будет обеспечить каждому подразделению.
При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются
инструментом принятия решения.
Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно
учитываться руководством при принятии решения. На практике проведение
портфельного анализа заключается в определении 4 стратегических
составляющих:
Первая составляющая — вектор роста. Определяются перспективы,
которых требуется достичь. Компоненты вектора роста - продукт и расширение
рынка.
Вторая составляющая — конкурентное преимущество предприятия. У
многих компаний имеются свои определенные конкурентные преимущества, но
можно выделить три основных:
1
Артемьева, Ю.В. Маркетинговая безопасность? Принцип работы [Текст] / Ю.В. Артемьева. – М.:
Профиздат, 2011. – 98 с.
15
минимизация финансовых вложений;
дифференциация товаров (услуг);
ранний выход на рынок.
При выборе преимущества, направленного на минимизацию затрат,
компания максимально оценивает свой продукт (услугу) и ищет способы
минимизировать издержки без ухудшения качества. Стоит отметить, что те, кто
этого достигает, получают наибольшее преимущество, так как маржинальность
у данного продукта (услуги) высокая.
Стратегия дифференциации товаров (услуг) подразумевает под собой
выделение у продукта (услуги) отличительных особенностей, плюсов,
преимуществ, которых нет у конкурентов. Для успешного выполнения при
выборе данной стратегии компания должна четко понимать, что хочет клиент,
его потребности и желания. Дифференциация позволяет предприятию
увеличить доход, так как определяющим фактором для потребителей является
не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.
Реализации стратегии раннего выхода на рынок. В данном виде стратегии
используется преимущество выхода на рынок с оригинальным товаром. Это
позволяет компании иметь высокое конкурентное преимущество товаров
(услуг). Но, нужно отметить — недолговременное, потому что конкуренты
быстро копируют популярные товары.
Третья составляющая портфельного анализа — синергизм. Синергизм —
это явление, при котором совместное использование двух ресурсов дает
большую прибыль, чем использование их по отдельности. Такое явление еще
часто называю эффектом «2+2=5».
Синергизму свойственно получение дополнительного эффекта от
взаимодействия продуктов. Но, он может быть как положительным, так и
отрицательным. Отрицательным результатом синергизма может стать переход
компании на высококонкурентный рынок, не имея при этом соответствующего
опыта.
16
Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля.
Данная стратегия характеризуется возможностью компании быстро и без
особых потерь что-то поменять в стратегии, если она вдруг перестала быть
актуальной.
Таким образом, портфельный анализ позволяет оценить все стороны
деятельности компании, ее сильные и слабые стороны. А благодаря
использованию определенной стратегии добиться поставленных целей, но,
важно понимать что, делая упор на развитие какой-то одной составляющей
портфельного анализа, может пострадать другая. Такой эффект, к примеру,
может привести усиление стратегической гибкости управления при котором
страдает эффект синергизма.
Следующий метод стратегического планирования — метод разрыва или
G.A.P. — анализ. Данные метод представляет собой определение
несоответствия, так называемого «разрыва», между целями компании и ее
возможностями. Такими разрывами могут быть
1
:
несоответствие предлагаемого продукта (услуги) спросу. То есть
продукт, который реализует компания, потребителю особо не нужен;
несоответствие на практике ведения бизнес-процесса
сотрудниками, в сравнение с идеалом или с точки зрения руководства. То есть
руководство даёт одни рекомендации по направлению деятельности, а
сотрудники это не выполняют или выполняют не качественно;
разрыв между имеющимися целями компании и их реализацией со
стороны сотрудников;
разрыв между имеющимися показателями результативности работы
компании и наилучшими в данном сегменте рынка.
Таким образом, G.A.P.-анализ позволяет минимизировать внутренние
несоответствия компании и устранить недостатки. Изучение внешнего рынка
помогает привести стратегию компании в нужное направление. Данный анализ
1
Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В.
Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
17
может применяться в повседневной практике.
Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ). Данная модель используется
для оценки динами рынка и помогает определить наилучший выбор стратегии
для развития продукта (услуги). Концепция ЖЦТ заключается в том, что у
каждого продукта (услуги) есть определенный цикл жизни, который можно
разделить на фазы (Рисунок 1). Каждая фаза характеризует влияние продукции
на рынок в определенный период времени:
1) Зарождение — активный период жизни товара, когда компании
стараются завоевать рынок, конкурируя между собой.
2) Ускорение роста — период времени, когда «победившие»
конкурентные компании занимают свою место на рынке и получают прибыль.
Спрос при этом обычно растёт, опережая предложение.
Рисунок 1. Стадии жизненного цикла товара
3) Замедление роста — период, только начинают появляться признаки
насыщения товаром. Спрос и предложение равны, или предложение начинает
превышать спрос.
4) Зрелость — период, когда рынок достаточно насыщен товаром и
предложение значительно опережает спрос.
5) Затухание — период снижения объема спроса, по причине не
актуальности, устаревания, полного насыщения
1
.
1
Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В.
Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
18
Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных
циклов в зависимости от типов товаров. Концепция ЖЦТ заставляет
руководство компании развиваться, обновлять продукцию, следить за
качеством и быть постоянно в курсе новых тенденций на рынке. В данных
методах для полноценной оценки ситуации применяют модели стратегического
планирования. Наибольшее распространение получили следующие модели:
1) SWOT-анализ;
2) Портфельная матрица Бостонской консультационной группы
(матрица БКГ);
3) Матрица General Electric (мультифакторный анализ General
Electric);
4) Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
5) «Матрица направленной политики» компании Шелл;
6) Матрица Ансоффа;
7) Матрица Абеля.
Рассмотрим некоторые модели подробнее.
Модель SWOT-анализа была разработана Гарвардской школой бизнеса
(Гарвардской группы). SWOT-анализ — метод стратегического планирования,
основывающаяся на определении внутренних и внешних факторов в какой-
либо степени влияющих на деятельность компании. Аббревиатура SWOT
означает:
Strengths (сильные стороны);
Weaknesses (слабые стороны);
Opportunities (возможности);
Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны — это факторы внутренней среды
компании. На них можно оказать полное влияние. Возможности (O) и угрозы
(T) — это факторы внешней среды. На них компания повлиять не может, но
они в свою очередь влияют на компанию. Это могут быть законы, политическая
19
и экономическая ситуация в стране и т.д.
1
SWOT-анализ позволяет дать структурированное описание ситуации,
относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные
на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки
приоритетов. Аналитический метод построения SWOT-анализа заключается в
построении вариантов действий, основанных на пересечении полей, путем
построения таблицы.
Для этого последовательно рассматривают различные сочетания
факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все
возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при
разработке стратегии. Табличный вариант представления SWOT-анализ
изображен в таблице 1.
Таблица 1
Поля пересечения SWOT-анализа и их значение
Opportunities - Возможности
Threats - Угрозы
Strengths -
Сильные стороны
Поле СИВ
показывает, какие сильные
стороны нужно использовать
для получения отдачи от
возможностей во внешней среде
Поле СИУ
показывает, какие силы
необходимо
использовать для
устранения угроз
Weaknesses -
Слабые стороны
Поле СЛВ
Показывает, за счет каких
возможностей внешней среды
организация сможет преодолеть
имеющиеся слабости
Поле СЛУ
показывает, от каких
слабостей необходимо
избавиться, чтобы
попытаться
предотвратить
нависшую угрозу
Преимущества SWOT-анализа:
универсальность, подходит для любых сфер экономики;
гибкость, позволяет анализировать любые объекты в зависимости
от целей;
может быть использован как для повседневной оценки
деятельности, так и для стратегического планирования на длительный период
1
Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф.
Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c.
20
времени;
для проведения SWOT-анализа не нужно каких-либо специальных
знаний.
Недостатки SWOT-анализа:
определяет только общие факторы и не присваивает им какое-либо
значение, то есть является ли этот фактор основополагающим или
второстепенным;
анализ даёт только оценку в данный период времени, не позволяет
описать ситуацию в динамике ее развития;
SWOT-анализ является описательным методом, без количественных
показателей, что так важно в бизнесе для принятия решений;
для качественного проведения SWOT-анализа нужно много
информации, соответственно обработка данной информации требует большое
количество времени и сил.
И все же SWOT-анализ является незаменимым инструментом в
повседневной практике оценки ситуации, а выполненный качественно SWOT-
анализ позволяет использовать его и для стратегического планирования
будущего развития компании.
Модель БКГ (Матрица BCG) — самый распространенный и простой
метод портфельного анализа. Модель была разработана основателем
Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном
для анализа
актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке
относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для
анализа компанией доли на рынке.
Для построения модели берут два значения. Первое – это отношение
собственной доли рынка к общему рынку. Вторая — это темп роста. На основе
этих показателей строиться матрица для дальнейшего анализа. Графическое
представление модели БКГ представлено на рисунке 2. Горизонтальная ось
определяет относительную долю рынка, вертикальная — темп роста.
21
Рисунок 2. Представление матрицы БКГ (модели BCG)
Координаты на горизонтальной оси распределяются от 0 до 1, причем в
середине шаг равен 0,1 единице, а далее от 1 до 10 с шагом 1. Координаты
вертикальной оси определяются самостоятельно темпами роста продуктов
организации.
Для расчета относительной доли рынка нужно провести соотношение
собственной доли рынка к доле сильнейшего конкурента или нескольких
сильнейших, в зависимости от того какое положение данная компания
планирует занять. Темп роста рассчитывается для каждого продукта отдельно
наноситься на координатную плоскость, он может быть положительным или
отрицательным, если темп роста у данного продукта нет.
После завершения всех расчетов, данные наносятся на координатную
плоскость, выявляются пересечения осей и рисуются круги, которые и
означают долю продаж на ранке того или иного продукта компании. По данным
кругам наглядно видно, какой продукт является прибыльным, а какой
убыточным или приносит незначительный доход.
Каждый квадрат матрицы означает определенную ситуацию, к которой
нужно подбирать свой подход финансирования. Для удобства, было принято
дать данным квадратам названия, которые их очень емко характеризуют:
«Звезды» или «Дойные коровы», «Денежные мешки», «Сливки»; «Трудные
дети» или «Дикие кошки», «Темные лошадки»; «Собаки» или «Неудачники»,
22
«Хромые утки», «Мертвый груз». Все эти названия очень хорошо отмечают
ситуацию данного товара на рынке. Рассмотрим значение каждого из названий
квадрата.
«Звёзды» — это самые прибыльные продукты компании. Они занимают
большую долю рынка и приносят высокую прибыль. Но у звезд есть проблема
соотношения их рентабельности с финансированием, потому что, как правило,
на «звезд» требуется много денежных средств, и для того чтобы эти средства
вернулись в будущем нужно определить правильный баланс между прибылью и
инвестициями.
«Дойные коровы» — это наиболее стабильные бизнес-области, которые в
прошлом, как правило, были звездами. Наличие у компании «дойных коров»
обеспечивает стабильный доход за минимальное финансирование.
«Трудные дети» — это проблемные продукты компании, которые вроде и
занимают некую долю на рынке и конкурируют с остальными, но в то же время
требуют постоянного внимания со стороны управления и финансирования.
Важной проблемой «трудных детей» является то, что они лишь поглощают
вложения и не особо приносят доход компании.
Позиции «Трудных детей» нужно постоянно контролировать, в будущем
они могут либо все также удерживать свои рыночные позиции, до тех пор, пока
не измениться на них спрос или скатиться до «Собак».
«Собаки» — это продукты компании с небольшой долей рынка. Как
правило, финансирование этих продуктов незначительное, но при любой
попытке поднять «собак» конкуренты их атакуют, и собаки также остаются на
своей позиции. Данная область все время требует контроля со стороны
руководства и согласно практике от «собак» рекомендуется, все же,
избавляться.
Преимущества модели БКГ заключаются главным образом в том, что
модель позволяет четко проанализировать взаимосвязь между положением
товара на рынке и его темпом роста, является достаточно простой в построении
и понимании, обеспечивает наглядность результатов и четкость их
23
интерпретации. Анализируя модель еще с момента построения матрицы сразу
становится видно — какие продукты и что из себя представляют.
Недостатками модели БКГ является прямо противоположные
преимуществам критерии, например, можно также сказать об ограниченности
анализируемых факторов (относительная доля рынка и темп роста). В условиях
современной рыночной экономики - это далеко не основные критерии анализа
и абсолютно не единственные.
Также можно отметить, что данная модель весьма скептически относить к
«собакам» и рекомендует их удалять, но при удалении собак есть риск
увеличения стоимость остальных — «звезд», «дойных коров» и «трудных
детей» и, что немало важно для положения компании - недовольство
потребителей, в связи удалением данного продукта.
Модель допускает неоднозначные трактования ситуации, например,
согласно модели БКГ, снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла
товара, хотя существуют в данном ключе другие объяснения ситуации, к
примеру, на данный продукт прошел высокий ажиотажный спрос или во
внешней среде экономический кризис.
Обобщая все плюсы и минусы можно сделать вывод о том, что модель
БКГ является достаточно универсальной и простой в построении, ее можно
использовать хоть и не в повседневной практике, но все, же часто, она не
требует большого количества времени для анализа и построения, тем более
если применяться постоянно. На сегодняшний день Модель БКГ постоянно
совершенствуют и прорабатывают.
Матрица General Electric/ McKinsey. Более глубоким анализом обладает
Матрица General Electric (мультифакторный анализ General Electric) — эта
модель специально была изобретена для «Дженерал Электрик» компанией
Маккинзи в 1970 году, поэтому также она имеет название GE/McKinsey.
Матрица создана для брендового маркетинга, чтобы на основе анализа
понимать — какие продукты следует продвигать на рынке. Матрица General
Electric похожа на матрицу БКГ, она также состоит из двух осей, но полей в ней