24
больше — 9 полей-квадратов. Каждый продукт отображается в матрице на
основе двух факторов: фактор привлекательности рынка и фактор
конкурентоспособности продукта.
Привлекательность рынка. Привлекательность рынка показывает,
насколько выгодно это для компании, чтобы войти на него и конкурировать на
этом рынке. Привлекательность оценивается по следующим критериям: размер
рынка и ставка, по которой он растет, возможности продаж, количество
конкурентных компаний на рынке и их слабые стороны.
Конкурентоспособность. Этот фактор показывает, является ли компания,
достаточна компетентной, чтобы конкурировать на этом рынке.
Это поможет решить, будет ли компания достаточно компетентна, чтобы
конкурировать на данном рынке. С помощью фактора конкурентоспособности
оцениваются следующие критерии: активы и запасы, доля компании на рынке и
перспективы развития этой доли, какое место на рынке занимает продукт-бренд
и как к нему относятся клиенты и т.д., креативность, создание новых
продуктов, колебания
1
.
Для построения матрицы GE/McKinsey нужно выполнить следующий
алгоритм действий, состоящий из 5 шагов:
1) Выбор критериев продукта для оценки привлекательности рынка и
конкурентоспособности;
2) Определение важности данных критериев;
3) Оценка каждого отдельно взятого продукта по этим критериям на
предмет привлекательности на рынке и конкурентоспособности;
4) Определение потенциала продукта;
5) Выбор основных целевых продуктов компании и распределение
инвестиций для них.
При конечном шаге — распределение инвестиций, в первую очередь ее
надо рассматривать, на какие окна из матрицы GE/McKinsey выпадает данный
1
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт,
2015. - 375 c.
25
продукт. Графическое представление модели представлено на рисунке 3.
Преимущества Матрицы General Electric:
повышает осведомленность менеджеров о производительности
своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить
максимальную отдачу от вложенных ресурсов;
помогает выделить сильные и слабые стороны продукта и
разработать стратегию его развития в перспективе отдельно;
оценка всего бизнеса на возможность потенциального рыночного
роста;
по сравнению с матрицей БКГ является более широким и точным.
Рисунок 3. Матрица General Electric для анализа стратегических
позиций и планирования
Недостатки Матрицы General Electric:
для качественного анализа продуктов требуется обработка
большого объема данных;
правильная расстановка приоритетов для составления матрицы,
ошибки недопустимы;
разработка самой матрицы - трудоёмкий и дорогой процесс;
инвестиционные стратегии часто выполняются в соответствии с
рекомендациями;
модель очень зависит от оценки экспертов и к тому же деление
26
рынка на три категории, низкий, средний и высокий, тоже весьма субъективно,
так как нет чётких данных, что является низким рынком, средним и высоким;
возможно получение неоднозначного результата, посредством того,
что будет означать понятие в анализе «привлекательности рынка».
У всех вышеперечисленных моделей стратегического планирования есть
свои преимущества и недостатки, но одно качество присуще всем моделям —
это статичность. Они отражают ситуацию только в определённый период
времени.
1.3. Процесс стратегического планирования деятельности
Процесс стратегического планирования в компании требует вложений, а
ещё больше — времени, сил, знаний и опыта. Для упрощения этого процесса
или его большего структурирования разработан некий алгоритм действий:
1) Формулировка миссии и цели компании;
2) Анализ внутренней и внешней среды, сбор данных, выявление
плюсов и минусов как компании, так конкретно анализируемых продуктов
компании;
3) Выбор стратегии;
4) Реализация стратегии;
5) Контроль и оценка достигнутых результатов
1
.
Формулировка миссии и цели компании.
Первое с чего начинается процесс стратегического планирования — это
формулировка миссии компании. Миссия компании — это краткое выражение
её философии, то, ради чего компания существует и развивается.
Говоря о миссии, мы понимаем некую глобальную цель предприятия,
однако целью это было бы назвать не правильно, потому как определение
миссии намного шире, она характеризует направление развития компании в
будущем, направлена на ценности общества в целом, имеет основные
1
Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для
бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c.
27
принципы функционирования копании и её статус, а также даётся определение
самых важных хозяйственных характеристик предприятия.
Определение миссии не может в себе содержать понятие получения
прибыли, хотя в прибыли и заключается развитие и существование
организации. Цель — это конкретизация миссии организации в форме,
направленной на управление процессом и реализацию миссии. Основные
характеристики цели стратегического планирования заключаются в
следующем:
цель должна быть четкой, понятной и ориентированной на
определенный период времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и
ресурсами;
адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегия
развития и определяется политика организации, проводится анализ внутренней
и внешней среды, сбор данных, выявление плюсов и минусов, как компании,
так и конкретно анализируемых продуктов компании.
Стратегический анализ, или как его ещё называют «портфельный анализ»
(в случае анализа диверсифицированной компании), является важным
элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что
портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического
управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и
оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее
прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение
двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение
производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим
критериям.
28
Существует три подхода к формированию матриц:
1) табличный подход, при котором значения варьирующихся
параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих
параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к
правому нижнему;
2) координатный подход, при котором значения варьируемых
параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат.
Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему;
3) логический поход, при котором анализ портфеля ведётся от правого
нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее
распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении
стратегического анализа, так как его результатом является получение
информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего
положения предприятия на рынке.
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трёх
её составляющих:
внешней среды;
непосредственного окружения;
внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового
регулирования и управления, политических процессов, природной среды и
ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-
техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на
который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей.
29
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры
фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления;
производство, включая организационные, операционные и технико-
технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Выбор стратегии развития копании играет важную роль в деятельности
компании во внутренней и внешней среде. Стратегия — это долгосрочное
качественное определение направление развития компании. Стратегия это
всегда поиск новых путей развития для компании.
Для выбора стратегии используются специальные модели (матрицы)
позволяющие в табличной, графической или описательной формах представить
ситуацию компании наиболее формализовано и наглядно
1
. При выборе
стратегии следует учитывать:
конкурентоспособность компании на рынке;
возможные перспективы развития компании на рынке;
в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает
компания.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно
он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению
поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку
программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как
среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные
составляющие успешного выполнения стратегии:
цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы
достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь
в процесс реализации стратегии;
руководство своевременно обеспечивает поступление всех
необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план
1
Ефимов, В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2012. - 256 c.
30
осуществления стратегии в виде целевых установок;
в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства
решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на
вопрос: приведёт ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая её оценка
проводится по следующим направлениям:
соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям
окружения;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям
фирмы;
приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы
обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе
которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Существуют
следующие принципы стратегического контроля:
из-за неопределённости и неточности расчётов стратегический
проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя,
расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от
обычной практики производственного контроля внимание должно быть
сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом;
в каждой контрольной точке необходимо сделать оценку
окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор
пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта
следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует
рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта
1
.
Таким образом, применение стратегического планирования позволяет с
1
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А.
Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. -
928 c.
31
наименьшими затратами достигнуть эффективности в работе. Стратегическое
планирование является важнейшим средством достижения главной цели
предприятия, поэтому необходимость стратегического планирования в наши
дни не вызывает сомнений.
Выводы по главе 1
Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в
жизнь программ и планов действий, и мероприятий, связанных в пространстве
(по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение
стратегических задач.
Процесс стратегического планирования включает в себя несколько
этапов:
1. Формулировка миссии и цели компании;
2. Анализ внутренней и внешней среды, сбор данных, выявление
плюсов и минусов как компании, так конкретно анализируемых продуктов
компании;
3. Выбор стратегии;
4. Реализация стратегии;
5. Контроль и оценка достигнутых результатов.
Для анализа внутренней и внешней среды компании используют
специальные модели и методы стратегического планирования. К методам
относятся — портфельный анализ компании, анализ жизненного цикла товара,
GAP-анализ. Под моделью понимают - некое формализованное понятие,
объединяющее в себе математические расчеты, формулы и описание
происходящих процессов. Самыми распространенными моделями являются:
SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица General Electric, матрица консалтинговой
компании Артур Д. Литтл, матрица направленной политики» компании Шелл,
матрица Ансоффа, матрица Абеля.
Использование методов и моделей в стратегическом планировании для
оценки внешней и внутренней среды компании позволяет выявить
32
положительные и отрицательные стороны, которые прямо или косвенно влияют
на бизнес компании, провести анализ слабых и сильных ее сторон, оценить
конкурентоспособность и место на рынке товара компании и сделать выводы о
дельнейшей стратегии развития компании.
На сегодняшний день стратегическое планирование — это
основополагающий стержень в управлении предприятием, который
обеспечивает устойчивое экономическое развитие компании, повышение
конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
33
Глава 2. Состояние стратегического планирования
деятельности ООО «Demis Group»
2.1. Общая характеристика деятельности организации
ООО «Demis Group» основано в 2004 году в г. Москва. Свою работу оно
начинало как небольшая дизайн-студия, которая занималась созданием и
поддержкой сайтов. Со временем к спектру предоставляемых услуг
добавилось продвижение сайтов (ООО стало SEO-компанией), а затем -
контекстная и медийная реклама, то есть компания стала полноценным
поставщиком интернет-услуг.
Среди других направлений деятельности стоит отметить такие
востребованные сегодня услуги, как «Улучшение продающих качеств сайтов» и
«Подготовка молодых сайтов к продвижению». В феврале 2006 года начал
свою работу Тамбовский филиал SEO-компании «Demis Group», на примере
которого и будет раскрыта практическая часть данной работы, в октябре 2008 –
Санкт-Петербургский, в январе 2010 года – Нижегородский.
Со временем планируется открытие новых агентств и студий по
продвижению сайтов в качестве региональных представительств «Demis
Group», в том числе и за рубежом. За последние 2 года штат компании вырос в
2,5 раза. На текущий момент в компании работает более 500
квалифицированных специалистов.
Организационная структура ООО «Demis Group» такова: множество
различных отделов и подразделений объединено в рамках 8 основных крупных
департаментов:
1) Департамент продаж.
2) Департамент обслуживания клиентов.
3) Центр комплексного аудита и стратегического анализа.
4) Департамент оптимизации и медиапланирования.
5) Департамент интернет-разработок.
6) Департамент маркетинга и стратегического планирования.