важно оценить финансовые и маркетинговые позиции (Таблица 3). Позиции
оцениваются по пяти уровням от высокого (1-я позиция) до очень низкого (5-я
позиция).
Таблица 3
Оценка сильных и слабых сторон коммерческой деятельности
ООО «Орион»
№
п/п
Позиции
Оценка позиций (уровни)
1
2
3
4
5
1
Финансовые
1.1
Структура активов
*
1.2.
Займы и кредит
*
1.3
Инвестиционные ресурсы
*
1.4
Оборот денежных средств
*
1.5
Движение денежной массы
*
1.6
Отношение объемов продаж к
стоимости активов
*
1.7
Отношение основного и оборотного
капитала
*
1.8
Эффективность использования
собственного капитала
*
1.9
Приток новых инвестиций
*
2
Торговые возможности
2.1
Обеспеченность рабочей силой
*
2.2
Производительность труда
*
2.3
Объем продаж на 1 работника
*
2.4
Качество продаваемой продукции
*
3
Маркетинг
3.1
Доля рынка продаж
*
3.2
Репутация организации на рынке
*
3.3
Престиж основной торговой марки
*
3.4
Расходы по сбыту товаров
*
3.5
Уровень обслуживания потребителей
*
3.6
Организационно-технические средства
для сбыта товаров
*
3.7
Торговый аппарат предприятия
*
3.8
Цены на товары
*
3.9
Число постоянных покупателей
товаров
*
3.10
Информационное обеспечение и
*
Данный анализ позволил выявить сильные и слабые стороны компании,
на основании которых будет проводиться анализ ценовой, сбытовой и
коммуникативной политики, а так же будут оценены маркетинговые
исследования, проводимые ООО «Орион».
Несовершенство взаимоотношений с партнерами обуславливает низкий
уровень оборота денежной массы и большую зависимость от внешних займов и
кредитов, а так же недостатки в структуре активов. Слабым звеном является и
уровень эффективности использования собственного капитала.
Выявлена большая зависимость показателей рентабельности от объема
продаж. Минусом является также относительно высокая цена на товары.
Компания сделала акцент на высоком качестве продаваемой продукции, и этим
обуславливается относительно высокая цена на товары, сюда же как причину
этого, можно отнести и натянутые отношения с партнерами.
Самая главная угроза последнего времени исходит из колеблющегося
курса рубля к другим валютам. В основной своей массе продукция выпускается
зарубежными фирмами, и покупаются они за валюту, и скачки цен отражается
на стоимости продукции для конечного покупателя. Это возможные риски
потери прибыли, поскольку часто клиент вносит предоплату за товар, а
забирает его через неделю, или месяц, через месяц цена у поставщика может
вырасти, а может и упасть.
Руководству ООО «Орион» необходимо пересмотреть свой подход к
системе «цена-качество», так как не стоит забывать о пристальном внимании
компаний конкурентов, которые не упустят данную возможность. Хромает
также и престиж основной торговой марки, следовательно, необходимо
предпринять меры по улучшению узнаваемости бренда, задействовать
элементы пиара.
Уровень обслуживания потребителей оценивается как средний
показатель, но в силу того, что для захвата большей доли рынка необходимым
условием является налаживание долгосрочных отношений с клиентами, данный
маркетинговые исследования
показатель должен быть как минимум выше среднего.
Отсюда и прослеживается причина средней значимости показателя доли
ранка продаж компании. Все это является результатом неправильной
маркетинговой активности сотрудников компании. Для полноты данного
анализа необходимо привести матрицу SWOT-анализа (Таблица 4), в которой
окончательно будут выявлены преимущества и недостатки в деятельности ООО
«Орион».
Данный анализ показал, что сильными сторонами относятся: широкий
ассортимент предоставляемой продукции, благоприятный психологический
климат в коллективе, грамотное взаимодействие вспомогательных служб
предприятия в силу квалифицированности руководящего персонала, а так же
правильное месторасположение торговых точек.
Таблица 4
Матрица SWOT-анализа ООО «Орион»
Сильные стороны
Возможности
– новый товар и услуга (реплики)
– компания заняла новый сегмент (нишу)
рынка со слабой конкуренцией
– широкий ассортимент принципиально
нового товара (трудновоспроизводимое
конкурентное преимущество)
– высокое качество продукции
– собственная сеть магазинов
– низкие затраты при оказании услуг по
переплету (за счет специализации на
ручной работе) и, как следствие, цены
ниже, чем у конкурентов
– низкие затраты на доставку (одежда
приходит под заказ)
– сотрудничество с крупнейшими
библиотечными фондами
– отлаженный технологический процесс
– увеличение объема продаж в
розничной точке (в связи с ростом
спроса) за счет:
а) увеличения ассортимента изданий
и услуг,
б) рекламы и активного
продвижения,
в) стимулирования сотрудников,
г) условий сотрудничества (скидок).
– увеличение доли рынка в
существующих сегментах за счет:
а) конкурентных преимуществ,
б) более лояльной ценовой
политики.
– выход на новые рынки за счет:
а) конкурентных преимуществ;
б) увеличения спроса на
подарочные эксклюзив-ные
издания;
в) расширения ассортимента
товаров и услуг;
г) удовлетворения потребности в
продукте его замещением (копии)
д) совместных проектов с др.
магазинами
– увеличение объема продаж за
счет:
а) работы с новыми розничными
магазинами (С-Пб, Москва, РФ и,
возможно, за рубежом)
Продолжение Таблицы 4
Слабые стороны
Угрозы
– маркетинг, PR, брендинг (нет программ);
– не полное использование возможностей
переплет-ных и отделочных операций
(для повышения качества,
эксклюзивности продукции)
– дополнительный сервис (упаковка
товара)
– отсутствие обоснованной ценовой
политики.
– узкая специализация (не способно
адаптивно реагировать на изменения
рынка)
– планирование на производстве (срыв
сроков)
– отсутствие на постоянной основе
специалистов в области PR, IT, web-
дизайна, 3d-моделирования. Сотрудники
— специалисты широкого профиля.
– убытки (объем продаж не достаточен
для поддержания нормального
функционирования компании; следствие –
убытки, рост долгов перед бюджетом)
– изменение платежеспособности
клиентов (спад спроса на товары
класса «люкс»)
– консервативность клиентов
– усиление конкуренции или
появление компаний-
последователей
– появление товаров-заменителей
– дальнейший спад мехового рынка
в целом, связанный со снижением
интереса к отдельным видам ткани.
– изменения в законодательстве,
усложняющие работу с
поставщиками
– потеря деловых контактов с
партнерами.
На основании SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:
а) Основное конкурентное преимущество компании — предложение
принципиально нового товара и услуги. Необходимо сохранить
трудновоспроизводимое преимущество и укреплять положение на занятом
сегменте рынка.
б) Потенциальные потребители плохо проинформированы о товарах и
услугах магазина, о его конкурентном преимуществе, а у компании отсутствует
четкая стратегия продвижения товара. Необходимо разработать и осуществить
маркетинговую программу.
в) Для того чтобы в максимально короткий срок реализовать
возможности роста компании необходимо:
– разработать взаимовыгодное предложение для магазина по увеличению
объема продаж и провести переговоры;
– привлечь новых клиентов через интернет путем оперативного
наполнения существующего сайта и его продвижения.
г) Возможность увеличения ассортимента товаров и услуг может быть
осуществлена за счет его сильной стороны: собственной сети магазинов,
которая позволяет:
– увеличить объемы выпускаемой продукции;
– увеличить качество и эксклюзивность продукции за счет более полного
использования отделочных операций;
– расширить возможности услуг (выделить в отдельное самостоятельное
направление).
д) Для того чтобы минимизировать влияние слабых сторон компании на
ее товары и услуги, необходимо:
– предложить дополнительный сервис (в частности, подарочная упаковка,
новые способы заказа, оплаты и доставки и т.д.);
– установить четкую, обоснованную ценовую политику, учитывающую и
цены конкурентов.
– повысить имидж компании.
е) Следует предлагать дополнительные услуги под заказ или выполнять
совместные проекты с другими магазинами.
ж) Существующие угрозы можно минимизировать следующим образом:
– использовать стратегию ценовой дифференциации для избегания
угрозы изменения платежеспособности клиентов;
– проинформировать консервативных потенциальных клиентов о
преимуществах эксклюзивных изделий;
– максимально увеличить ассортимент изделий и обеспечить безопас-
ность хранения трудновоспроизводимого конкурентного преимущества и в
целях защиты от возможного появления компаний-последователей.
з) Угрозы общего спада рынка и увеличения использования товаров-
дополнений можно преобразовать в источник роста продаж путем продвижения
товаров в медиа-сфере.
SWOT-анализ позволяет составить список приоритетных действий,
которые компания должна предпринять для улучшения системы управления
маркетингом.
Таблица 5
Матрица PEST-анализа ООО «Орион»
Политические факторы
Влияние экономики
Усиление политического лобби
российских розничных сетей;
Усиление попыток со стороны
правительства регулировать рынок;
Поддержка правительством
конкурентов: магазинов шаговой
доступности, дискаунтеров,
социальных магазинов
Уход с рынка мелких розничных
продавцов;
Укрепление конкурентов: магазинов
шаговой доступности, дискаунтеров,
социальных магазинов;
Рост инфляции;
Динамика курсов валют;
Дефицит оборотных средств
Социально-культурные тенденции
Технологические инновации
Снижение реальных доходов
населения;
Снижение реальных доходов
среднего класса
Широкое распространение средств
автоматизации розничной торговли
В результате SWOT и PEST-анализа компании были выявлены ее сильные
и слабые стороны, возможности роста и угрозы внешней среды. На основании
SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:
а) Основное конкурентное преимущество компании — предложение
принципиально нового товара и услуги. Необходимо сохранить
трудновоспроизводимое преимущество и укреплять положение на занятом
сегменте рынка.
б) Потенциальные потребители плохо проинформированы о товарах и
услугах магазина, о его конкурентном преимуществе, а у компании отсутству-
ет четкая стратегия продвижения товара. Необходимо разработать и осущест-
вить маркетинговую программу.
в) Для того чтобы в максимально короткий срок реализовать
возможности роста компании необходимо:
– разработать взаимовыгодное предложение для магазина верхней
одежды по увеличению объема продаж и провести переговоры;
– привлечь новых клиентов через интернет путем оперативного
наполнения существующего сайта и его продвижения.
г) Возможность увеличения ассортимента товаров и услуг магазина
может быть осуществлена за счет его сильной стороны: собственной сети
магазинов, которая позволяет:
– увеличить объемы выпускаемой продукции;
– увеличить качество и эксклюзивность продукции за счет более полного
использования дополнительных услуг;
д) Для того чтобы минимизировать влияние слабых сторон компании на
ее товары и услуги, необходимо:
– предложить дополнительный сервис (в частности, подарочная упаковка,
новые способы заказа, оплаты и доставки и т.д.);
– установить четкую, обоснованную ценовую политику, учитывающую и
цены конкурентов.
– повысить имидж компании.
е) В связи с отсутствием у магазина мастерской по коррекции и подгонке,
при формировании заказов следует предлагать эту услугу под заказ или
выполнять совместные проекты с другими магазинами.
ж) Существующие угрозы можно минимизировать следующим образом:
– использовать стратегию ценовой дифференциации для избежания
угрозы изменения платежеспособности клиентов;
– проинформировать консервативных потенциальных клиентов о
преимуществах новых дизайнерских решений;
– максимально увеличить ассортимент товаров для сохранения
трудновоспроизводимого конкурентного преимущества и в целях защиты от
возможного появления компаний-последователей.
з) Угрозы общего спада рынка и увеличения использования товаров-
заменителей можно преобразовать в источник роста продаж путем
продвижения товаров в медиа-сфере.
Таким образом, необходимо разработать маркетинговый план
стратегического развития компании, направленный на:
– повышение общего объема продаж;
– увеличение доли предприятия на сложившихся рынках;
– освоение новых рынков;
– устранение слабых сторон компании, увеличение
конкурентоспособности за счет сильных сторон, снижение угроз от внешних
факторов и эффективное использование возможностей роста бизнеса.
Хотелось бы упомянуть и расходы организации на маркетинг. В таблице 6
предоставлены данные расходов на маркетинг организации.
Таблица 6
Данные о расходах на маркетинг ООО «Орион»
Показатели
Единица
измерен
ия
Значение показателей
2014
2015
Абсолютная
величина
Абсолютна
я величина
Темп
роста, %
Выручка
тыс. руб.
15 600
20 400
130,8
Суммарные расходы
тыс. руб.
14 770
18 958
128,4
Прибыль (убыток) от продаж
тыс. руб.
830
1 442
173,73
Расходы на маркетин- говые
коммуникации, в т. ч.:
тыс. руб.
720
720,0
100,0
ATL реклама
тыс. руб.
700
700
100,0
BTL реклама (без учет
расходов на связи с
общественностью)
тыс. руб.
20
20
100,0
Связи с обществен- ностью
тыс. руб.
Продолжение таблицы 6
Доля расходов на МК в
выручке
%
4,62
3,53
76,5
Доля расходов на МК в
прибыли до вычета расходов
на МК
%
46,45
33,30
71,7
Доля расходов на ATL
рекламу в расходах на МК
%
97,22
97,22
100,0
Доля расходов на ВTL
рекламу в расходах на МК
%
2,78
2,78
100,0
ФОТ персонала, зани-
мающегося продажа- ми и
маркетингом, в т.ч.
тыс. руб.
1 380
1 800
130,4
348
ФОТ персонала, зани-
мающегося продажа- ми
тыс. руб.
900
1 320
146,6 7
ФОТ персонала, зани-
мающегося маркетин- гом
тыс. руб.
480
480
100
ИТОГО расходы на маркетинг
тыс. руб.
2 100,0
2520,0
120,0
Доля расходов на маркетинг
в выручке
%
13,5
12,4
91,8
Доля расходов на маркетинг
в прибыли до вычета
расходов на маркетинг
%
71,7
63,6
88,7
При сохранившихся объемах финансирования маркетинга организации мы
видим увеличение выручки и прибыли. Что несомненно хорошо для
организации. Так же мы можем отметить что основные финансовые вложения
происходят в секторе ATL, возможно стоит задуматься о том, чтобы как-то
задействовать другие сектора рекламы. Возможно проведения обучающих
семинаров для продавцов и менеджеров, а так же неформальные встречи.
2.3. Проблемы маркетинговой деятельности компании
Основным моментом здесь является роль маркетингового отдела, статус
маркетинговой службы в рамках всего предприятия. Как отмечал П. Друкер,
американский известный специалист, прославившийся в организации
менеджмента: «Специалиста по маркетингу должен находиться в самом начале
производственного цикла, а не в конце. И на его плечи ложится интеграция
маркетинга во все фазы бизнеса... Задачей маркетинг на сегодняшний день
должно быть и оказание рационального воздействия на проектирование и
планирование всего выпуска продукции, проведение экономического анализа
мероприятий по реализации проектов, а так же и распределение, сбыт
продукции и предоставление услуг по продукту».
Исходя из данных, полученных в ходе анализа, можно выявить
следующие проблемы в компании в контексте нижеследующих факторов.
Политические факторы:
1. Усиление политического лобби российских розничных сетей
обуславливается появлением законов, создающих преференции российским
компаниям. Данный фактор является положительным, так как он
сопровождается дополнительными расходами ресурсов у иностранных
компаний, т.е. конкурентов.
2. Усиление попыток со стороны правительства регулировать рынок
воздействует на отрасль образованием новых лобби как контрмера по борьбе с
ужесточением влияния на рынок. Для компании это означает необходимость
большего участия в различных лобби и ассоциациях, а это требует
дополнительные финансовые затраты, а значит, минус.
3. Поддержка правительством конкурентов: магазинов шаговой
доступности, дискаунтеров, социальных магазинов. Для фирмы это означает,
что происходит повышение ценовой конкуренции, и, как следствие, возможен
отток конечных потребителей. Что является также минусом.
Влияние экономики:
1. Уход с рынка мелких розничных продавцов сопровождается
увеличением доли розничных сетей, что является положительный моментом
для фирмы, так как это приводит к увеличению доли рынка потенциальных
потребителей и сокращению рынка профессиональных покупателей.