14
- Мегаэкономика, когда изучаются законы и проблемы мировой
экономики.
Факторы мега-уровня непосредственно не оказывают влияния или
оказывают слабое влияние на экономику предприятия, поэтому в факторной
модели все факторы разделены на 2 уровня. Каждое предприятие может
построить свою модель с выделением факторов, оказывающих наиболее
существенное влияние на результаты его деятельности.
Характерно, что степень влияния внутренних факторов на
эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от
менеджмента самой компании, а степень влияния внешних факторов
обусловлена состоянием окружающей среды и практически не поддается
управлению со стороны предприятия. Основная часть ошибок, как
показывает практика, заключается в том, что в процессе разработки
стратегии уделяется малое внимание оценке факторам внешней среды и
следовательно, стратегия получается не точной. Это определенно
увеличивает важность внешних условий и определяет высокую степень
значимости в проведении постоянного отслеживания и анализа их состояния
и динамики изменений. Поэтому каждый фактор внешней среды
предприятия должен быть объектом анализа и мониторинга. Эффективное
использование возможностей, представляемых внешней средой, учет
отрицательных последствий изменения отдельных факторов – главная задача
менеджмента фирмы
5
.
В целом разработка стратегии делится на 3 крупных этапа: анализ,
выбор и обоснование стратегии, реализация стратегии. Схема разработки и
реализации стратегии представлена на рисунке 3.
5
Романова, М. В. Управление стратегией компании : учебное пособие / М. В. Романова, М.: : ИНФРА-М ,
2010. – с. 153
15
Рисунок 3. Схема разработки и реализации стратегии
В реальных условиях анализ внешней и внутренней среды предприятия
может, в зависимости от поставленных целей и задач, производиться с
учетом большего или меньшего количества факторов. Это определяется
степенью влияния того или иного фактора на результаты деятельности
предприятия, его эффективность
6
.
Как видно из схемы, формулирование стратегии – только начало
работы по ее разработке. Главное – это поиск мер и действий по ее
реализации, выполнение которых должно перевести предприятие из
существующего финансово-экономического состояния в намеченное в
соответствии с принятой методикой.
6
Брэддик, У. Менеджмент в организации : учебное пособие / У. Брэддик. - М.: ИНФРА-М, 2011. – с. 144
16
Процесс формулирования стратегии (рисунок 4) включает в себя
выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды
компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.
На предварительном этапе разработки стратегии проводится
всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате
которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности
ресурсного обеспечения действий. На этом же этапе детально изучается
внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом
выявленных возможностей и угроз
7
.
На первом этапе разработки стратегии формулируются стратегические
альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов
компании и стратегические цели.
На втором этапе проверяется, соответствует ли стратегическая
альтернатива внешнему окружению, целям компании и её ресурсам, а также,
не противоречит ли она другим стратегиям организации.
Третий этап разработки стратегии состоит в выборе одной или
нескольких наилучших стратегий.
7
Кузнецов, Ю. В. Основы менеджмента : учебное пособие / Ю. В. Кузнецов, Подлесных В. И, - СПб :
ОЛБИС, 2007 – с. 74
17
Рисунок 4. Схема процесса разработки стратегии
При выборе наиболее эффективной стратегии целесообразно следовать
установленным правилам. Одним из наиболее важных критериев является
соотношение разработанной стратегии со стратегическими факторами,
полученными в результате SWOT-анализа.
Таким образом – разработка стратегии – это не отдельная кампания по
ее формированию, а постоянный, взаимосвязанный процесс разработки и
корректировки целей предприятия и путей их реализации.
18
1.3. Виды стратегий развития организации: их достоинства и недостатки
Стратегия каждого предприятия уникальна так как она зависит от
множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Не существует
единой стратегии для всех, но не смотря на это, можно сформировать общие
подходы и выделить основные варианты стратегий развития.
Наиболее известными в научной литературе являются: базовые
стратегии М. Портера, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрицы Mc-Kinsey,
ADL/LC.
Майкл Портер выделил четыре вида базовых стратегий, позволяющих
фирме добиться улучшения своей деятельности на рынке.
1. Стратегия лидерства в издержках (снижение полных издержек
производства товара или услуги).
Предприятие добивается низких затрат на производство продукции и
услуг. Эта стратегия имеет ряд преимуществ:
- Предприятие может устанавливать заниженные цены, получая при
этом высокие прибыли;
- Занижая цены, организация имеет возможность увеличить объем
продаж и тем самым получить дополнительную прибыль;
- Предприятие может вытеснить с рынка конкурентов, имея более
низкие цены, или препятствовать вхождению на рынок других компаний.
Выделим достоинства стратегии лидерства в издержках.
К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести:
- использование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и
опыта;
- тщательный контроль за постоянными расходами;
- высокий технологический уровень производства;
- более сильную мотивацию персонала;
- привилегированный доступ к источникам сырья.
19
Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении
стандартной продукции массового спроса, когда возможности
дифференциации ограничены и спрос эластичен по цене, а вероятность
переключения потребителей товара на другие велика.
2. Стратегия широкой дифференциации (направлена на придание
товарам компании специфических черт).
Стратегия дифференциации заключается в создании у покупателя
чувства убежденности, что продукт компании превосходит подобные
продукты конкурентов.
Данная стратегия имеет следующие достоинства:
- Предприятие может устанавливать на свою продукцию более
высокую цену, предлагая товар лучший по дизайну, функциям и т.д.;
- Создается дополнительный барьер для вхождения на рынок других
компаний.
Выделим также недостатки стратегии широкой дифференциации:
- Для успеха стратегии дифференциации важна роль информирования
потребителей об исключительности, особой ценности продукции.
- Стратегия дифференциации обычно требует дополнительных
инвестиций, особенно в НИОКР и операционный маркетинг.
3. Сфокусированная стратегия на издержках (основана на низких
издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей).
Выделим недостатки, присущие стратегии минимизации издержек:
- методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами;
- технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся
внутренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом;
- из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат — недостаточность
внимания к изменениям требований рынка.
20
4. Сфокусированная стратегия на дифференциации (ставит своей целью
обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами,
наиболее полно соответствующими их вкусам и требованиям)
8
.
Стратегия фокусирования основана на концентрации усилий
предприятия на определенных сегментах рынка. При этом организация
может применять любую из двух ранее указанных стратегий при
ограничении масштаба.
Данная стратегия имеет следующие преимущества:
- Предприятие имеет возможность снижать свои затраты ввиду узкой
специализации, благодаря сосредоточению своих усилий на сегментах рынка
либо на отдельном виде продукции;
- Процесс выхода предприятия на новый рынок становится более
простым и менее затратным.
В таблице 2 представлена матрица конкурентных стратегий Майкла
Портера.
Таблица 2
Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера
Тип конкурентного преимущества
Преимущество в затратах
Преимущество в
продукте
Широкий рынок
1. Лидерство в
издержках
2. Дифференциация
Узкий рынок
3. Фокус на издержках
4. Фокус на
дифференциации
Таким образом, в общем случае, на предприятии может быть
разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
1. стратегия концентрированного роста;
2. стратегия интегрированного роста;
8
Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010. – с 140
21
3. стратегия диверсификационного роста;
4. стратегия сокращения
9
.
Основное требования, предъявляемое к стратегии, - это реальность ее
выполнения.
Часто предприятия намечают несколько стратегий, главное, чтобы они
не противоречили друг другу. Обычно стратегии, в зависимости от целей и
субъектов реализации делятся на:
- Основную (генеральную) стратегию;
- Функциональные стратегии, которые являются подцелями и отражают
пути реализации основной цели в соответствии с функциями управления;
- Специальные, которые разрабатываются по видам бизнеса при
выделении приоритетных задач или развитии новых видов деятельности.
Перечень функциональных стратегий предприятия представлен в
таблице 3.
Таблица 3
Примерный перечень функциональных стратегий предприятия
Подсистема
Функциональные стратегии
Маркетинг
- Увеличение объема продаж на
существующих рынках;
- Расширение рынка сбыта с выходом
на другие территории;
- Увеличение объема реализации
продукции и услуг за счет выхода на
рынок с новой продукцией и услугами;
- Совершенствование ценовой
системы;
- Внедрение новых форм расчетов с
потребителями.
Производство
- Снижение затрат на производство
продукции;
- Разработка норм расхода
9
Шилков, В.И. Стратегический менеджмент : учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. – с.104
22
материальных ресурсов;
- Обновление производства;
- Внедрение программы
энергосбережения;
- Автоматизация процесса
производства.
Финансы
- Финансовое оздоровление
предприятия;
- Внедрение системы
бюджетирования;
- Погашение кредиторской
задолженности;
- Обеспечение кредитования.
Кадры
- Разработка системы переподготовки
кадров;
- Разработка системы стимулирования
роста объема реализации продукции и
услуг;
- Обеспечение социальной защиты
работников предприятия.
Инновации
- Разработка новых видов продукции и
услуг;
- Внедрение имеющихся разработок;
- Участие в выставках, конкурсах и
т.д.
Обеспечение материально –
техническими ресурсами
- Приобретение ряда предприятий –
поставщиков;
- Оптимизация запасов МТР;
- Приобретение высокоэффективного
оборудования, техники и др.;
- Поиск новых поставщиков.
Организационные возможности
- Изменение структуры управления;
- Создание новой организационной
структуры;
- Перераспределение функциональных
обязанностей
23
Из всего многообразия стратегических альтернатив на основе
результатов анализа осуществляется непосредственный выбор наиболее
предпочтительных стратегий по подсистемам предприятия.
Проведя анализ мнений специалистов относительно определения видов
стратегий развития предприятий, можно к выводу, что основная масса
учённых и практиков придерживается классической точки зрения по данному
вопросу, и лишь некоторые предлагают собственную, авторскую трактовку,
которая определяется отраслевой принадлежностью предприятий.
Для более наглядного представления в таблице 4 дана сравнительная
характеристика стратегий развития предприятий.
Таблица 4
Сравнительная характеристика стратегий развития предприятий
Признак
Стратегия
Роста
Стабилизации
Сокращения
Реструктуризац
ии
Направлен
ие
действия
1)
Проникновен
ие и захват
новых рынков
1) Внимание и
поддержка
существующи
х видов
деятельности
1)
Целенаправленн
ое и
спланированное
сокращение
производства
1)
Освобождение
от
низкорентабель
ных
подразделений,
устранение
избыточных
звеньев в
управлении
Механизм
1)
Приобретение
контрольного
пакета акций
конкурентов.
2) Слияние.
3)
1)
Оптимизация
управления
внутренними
ресурсами
1) Закрытие
неприбыльных
мощностей.
2) Сокращение
найма или
увольнение
персонала.
1) Слияние.
2)
Присоединение.
3) Поглощение.
4) Разделение.
5) Выделение.
6)