34
ассортиментным сдвигам в составе товара компании. Но небольшая величина
показателей обязана росту цен на техническое оснащение завода,
подорожанию материалов и сырья, появлению дополнительных расходов и
увеличению заработной платы сотрудников.
Количество сотрудников предприятия за период, по которому ведется
анализ, выросла на 45 единиц. Для того, чтобы расширить свое производство,
заводу требовалось увеличить кадровый состав. Но уже с начала 2018 года
под сокращение попало 17 сотрудников. После того, как завод начал активно
расти, управление компании стало уделять больше вниманию уровню
профессиональной компетенции работников (рисунок 7).
Рисунок 7. Среднесписочная численность работников
предприятия
Динамика изменения стоимости ОФ отображена на рисунке 11.
Эффективность применения основных фондов можно измерить такими
показателями, как фондоотдача и фондоемкость.
Первый показатель взаимосвязан с трудовой производительностью и
фондовооруженностью труда. Показатель фондовооруженности труда
изменяется в течении периода, который попал под анализ, с 9,5 до 11,2.
35
Рисунок 8. Стоимость основных фондов предприятия
Увеличение показателей фондоотдачи произошло после повышения
отдачи активной части основных финансовых средств, путем изменения
системы ОПФ. Так же увеличение фондоотдачи взаимосвязан с
превышением темпов измерения показателей производительности над
темпами роста фондовооруженности труда. При этом рост
фондовооруженности понижает показатели фондоотдачи. Таким образом,
компания недостаточно эффективно применяет собственные ресурсы.
Исходя из результатов, которые были получены в ходе анализа, можно
сделать такие выводы:
1. Предприятие имеет устойчивое финансовое положение на
сегодняшний день;
2. Рост показателей по среднегодовой выработке и выручке от
реализации товаров, увеличение заработной платы сотрудников
характеризует основные направленная в работе завода. По итогу на балансе
предприятия осталась большая сумма чистой прибыли в свободное
распоряжение. Работа компании стала более эффективной.
36
Но стоит обратить внимание на изменения в показателях
фондовооруженности и разработать соответствующие меры для роста
эффективности применения трудовых ресурсов в распоряжении ЗАО
«Юпитер».
Динамика изменения показателей рентабельности приведена в таблице
8.
Рентабельность производства (уровень окупаемости всех издержек)
показывает, что компания за 2017 год получала прибыль с одного рубля,
вложенного в производство и дальнейшую реализацию товаров, в размере 21
копейка. Уже в 2018 году прибыль выросла до 26 копеек.
Таблица 8
Показатели эффективности хозяйственной деятельности
Показатели
2017
2018
Изменени
е
Прибыль до налогообложения, руб.
17783
20029
2246
Выручка от реализации, руб.
79017
95756
16739
Стоимость ОПФ, руб.
4253
4409
156
Рентабельность ОПФ
4,2
4,5
0,36
Коэффициент оборачиваемости активов
1,22
1,33
0,11
Рентабельность продукции
0,21
0,26
0,05
Рентабельность продаж
0,23
0,24
0,01
Рентабельность инвестируемого капитала
4,146
4,181
0,035
Рентабельность собственного капитала
3,4
8,1
4,7
Рентабельность производственного капитала
4,8
6,3
1,5
Данный показатель можно рассчитать в целом по всей компании, тогда
на его уровень будут влиять изменения в структуре продукции под
реализацию, ее себестоимость и средняя ценовая политика. Или же
произвести подсчеты показателя по каждому подразделению и отдельным
видам товара, уровень которого зависит от динамики среднереализационных
цен и размера себестоимости одной единицы товара.
37
Заметен небольшой прирост в рентабельности продаж предприятия.
Можно сделать вывод, что сбытовая деятельность компании стала
улучшаться.
Так же был отмечен рост эффективности применения основных фондов
в производственной сфере компании.
Рентабельность бюджета ЗАО «Юпитер» характеризует его прибыль,
которая была получена с каждой денежной единицы вложений в имущество.
На 2017 год компания имела прибыль с одного рубля (касается
вложений в имущество) в размере 3,4 копеек. На 2018 год показатель вырос
до 8,1 копеек.
Коэффициент оборачиваемости основных активов вырос с 1,22 до 1,33.
Так же увеличилась рентабельность капитала, направленного на инвестиции
в развитие предприятия: с 4,146 до 4,181. Можно утверждать, что
предприятие стало привлекательным для инвестиционных вложений.
Коэффициент рентабельности капитала компании зависит от структуры
товара и ускорения оборачиваемости бюджета. После того, как
себестоимость продукции была снижена, рентабельность бюджета выросла
на полтора процента.
Таким образом, основным источников для роста рентабельности
выступило наращивание объема реализации товара, понижение
себестоимости продукта, повышение его качества и подбор более выгодных
условий для его дальнейшей реализации на ранке сбыта.
Оценка уровня платежеспособности компании представлена в таблице
9.
Исходя из табличных данных, можно сделать такие выводы.
Полученный в ходе расчетов коэффициент абсолютной ликвидности
имеет значение ниже, чем необходимо для поддержания нормальной работы
компании. Значение в рамках нормы должно варьироваться от 0,25 до 0,30.
Выходит, что предприятие на сегодняшний день может рассчитаться только с
38
30% собственных долгов, а платежеспособность компании считается
нормальной.
Таблица 9
Динамика показателей платежеспособности
Показатели
Расчет
2017
2018
Отклонен
ие
1.Коэффициент
текущей
ликвидности
2.Коэффициент
срочной
ликвидности
3.Коэффициент
абсолютной
ликвидности
Оборотные активы
Краткосрочные
пассивы
Оборотные активы-
Запасы
Краткосрочные
пассивы
Денежные средства
Краткосрочные
пассивы
3,5
0,26
0,001
3,7
0,47
0,024
0,20
0,21
0,023
На предприятии, которое было рассмотрено, коэффициент абсолютной
ликвидности в период с 2017 года по 2018 год был равен 0,001 и 0,024. Такие
показатели свидетельствуют о том, что компания имеет низкий уровень
ликвидности.
Коэффициент текущей ликвидности на конец периода 2017 года
составил 3,5. Но в конце следующего года величина показателя выросла до
3,7. Нормальное значение коэффициента должно варьироваться от 1 до 2.
Коэффициент срочной ликвидности получился меньше, чем
нормативное стандартное значение (от 0,7 до 0,8). Но уже к концу 2018 года
он вырос до 0,47.
Получается, что ликвидность ЗАО «Юпитер» имеет низкие показатели
из-за дефицита ликвидных активов. Они необходимы для покрытия
собственных срочных обязательств.
Внутренняя среда предприятия охватывает такие области: кадровая,
организационная, производственная, маркетинговая и финансовая. (Таблица
10)
39
Таблица 10
Анализ внутренней среды предприятия
1. Кадры
По характеру выполняемых работниками основных функций
различают следующие три основные группы: управленческий
аппарат, работники производства, обслуживающий персонал.
Наибольший удельный вес в структуре работников
предприятия занимают работники производства — 68%.
Положительными сторонами является постоянное повышение
квалификации работников, работа по улучшению условий
труда, обновление кадров
Отрицательными — высокая опасность несчастных случаев и
травматизма
2.
Организация
Особенностями организационной структуры является четкое
разделение труда, иерархичность управления.
К недостаткам организации относится значительная
численность управленческого аппарата, сложность
организационной структуры, непродуманная система связи
между подразделениями.
3. Маркетинг
Служба маркетинга создана сравнительно недавно, поэтому
реализует далеко не все функции маркетинга. Управление
маркетинговой политикой предприятия ведется недостаточно
эффективно, каналы распространения и продвижения
исследуются не полностью.
4.
Производство
Сильной стороной предприятия является высокое качество и
выпускаемой продукции, внедрение новых разработок,
возможность расширения производственных мощностей. К
слабым сторонам предприятия относятся: большая
энергоёмкость и материалоёмкость производства, износ
большей части оборудования.
5. Финансы
На предприятии существует нехватка оборотных средств,
случаются периодические задержки с выплатой заработной
платы, неэффективно используются денежные средства в
организации. Ограниченные инвестиционные возможности
приводят к тому, что должный уровень ликвидности не
поддерживается и, как следствие, — низкий уровень
рентабельности.
Внутренняя среда компании оказывает прямое влияние на
функционирование организации и ее текущее положение. Данные факторы
определяют потенциал и возможности, которыми располагает ЗАО
«Юпитер».
40
2.3. Выбор стратегии развития предприятия
Первый этап в выборе стратегии развития организации заключается в
формулировании миссии компании.
Миссию определяет управленческий орган компании. Понятие миссия
подразумевает под собой философию, предназначение компании. В более
узком смысле можно рассматривать как смысл ведения профессиональной
деятельности, которые определяет основные принципы ее работы и
формирует отличительные черты от конкурентов.
Разработка миссии и целевого назначения компании приводит к
пониманию причин функционирования фирмы и осознанию ее стремлений.
Для конкретного предприятия, которое рассматривается в данной
работе, миссию можно определить как производство и обеспечение
конечного потребителя разными видами технического оборудования и
инструментами.
Теперь перейдем к формулировке функциональных целей, которые
являются основой в деятельности предприятия.
Цель создания компании формулируется в организационном уставе
таким образом:
1. Цель создания компании – это ведение деятельности для
удовлетворения продуктовых потребностей общества, работе и услугах.
Производство продукта высокого качества и его реализация на основе
дохода, полученного в результате ведения хозяйственной деятельности.
Поддержание социальных интересов и экономических стремлений кадрового
состава и государства.
Стоит отметить, что на самом деле компания не занимается
определенными видами деятельности. Сюда относится деятельность по
закупке и развитию подсобного хозяйства.
Второй этап в ходе определения стратегии деятельности предприятия –
это выялвение целей компании.
41
Цели, которые были перечислены в таблице 11, считаются
центральными и являются первостепенными в достижении.
Таблица 11
Цели предприятия
Область установления цели
Цель
Внешняя среда
Формирование благоприятного имиджа
Обеспечение ликвидности и финансовой
устойчивости предприятия
Удовлетворение потребностей
Качество оказания услуг
Полное удовлетворение платежеспособного
спроса потребителей
Функционирование
предприятия
Формирование положительного
психологического климата в организации
Повышение тарифной сетки оплаты труда
Обеспечение ответственности и личная
заинтересованности каждого работника
Снижение убытков, получение прибыли и
повышение рентабельности производимой
продукции
Анализ стратегии, на создание которой предприятие потратило
большое количество времени и своих ресурсов, дает результаты, на
основании которых можно сделать выводы об управленческом потенциале
компании и способностях кадрового состава.
Проведем оценку различных сторон деятельности организации
(таблица 12).
42
Таблица 12
Качественная оценка состояния и развития предприятия
Сфера
окружения
Характеристика сфер
окружения
Оценка
вектора
изменени
я
Текущий период
Будущий период
1. Производств
о
Увеличение объемов
продаж
Увеличение объемов
продаж
+
2. Финансы
Увеличение прибыли,
финансовой
устойчивости
Стабилизация
получения прибыли,
улучшение
финансового
состояния
+
3. Кадры
Улучшение
эффективности
использования кадров
Рациональная
организация труда,
увеличение
мотивации труда,
увеличение надбавок
+
4. Руководство
Обеспечение
стабильной работы
Обеспечение
стабильной работы
+
5. Ноу-хау
Идет развитие
технологий производства
продукции
Внедрение новых
видов продукции
+
6. Маркетинг
Не развит
Развитие службы
маркетинга
+
Отдел продаж занимается сбором и анализом информации, которая
характерна для потребительского рынка. Он проводит исследования
потребительских потребностей и анализирует товар на производстве,
определяет степень его соответствия входящим запросам и
платежеспособности клиента. При этом анализ конкурентной продукции и
внедрение ее лучших качеств в собственное производство, ведение
маркетинговых исследований и организация маркетинговой практики на
производстве практически не ведется.
Предприятие должно тщательно планировать собственные действия на
случай возникновения угроз для защиты своих слабых сторон.
После того, как были собраны все необходимые данные о внутренней и
внешней среде компании, можно начинать проводить SWOT-анализ, который
поможет установить связь между данными внутренней среди и внешним
миром.
43
Анализ дает возможность точно определить стратегию действий,
которая снизит риски в деятельности организации.
Составим матрицу SWOT (таблица 13).
Таблица 13
Матрица SWOT-анализа
Возможности
Возможность расширения
производственных площадей
Наращивание объемов
Возможность выхода на внешний
рынок
Сильные стороны
Отсутствие текучести кадров
Высокая квалификация работников
Расширение производственных
мощностей
Качество продукции
Четкое разделение труда
Угрозы
Угроза неплатежей
Высокие налоги
Угроза высоких темпов инфляции
Быстро стареющие
производственные мощности
Угрозы несчастных случаев при
работе
Слабые стороны
Невысокий уровень маркетинговых
исследований
Несовершенная система управления
Износ большей части ОФ
Большая энергоемкость и
материалоемкость производства
Таблица дает возможность выявить возможные проблемы в
деятельности компании на раннем этапе. К числу текущих проблем
относятся:
- низкий уровень проведения исследований маркетингового характера;
- несовершенная организационная система управления;
- проблемы с техническим оснащением предприятия;
- большие энергетические затраты.
Таким образом, перед компанией стоит необходимости принимать
решительные меры для усиления своих слабых позиций. Результаты
скажутся на объеме продукции, отправляемой на сбыт. Соответственно,
деятельность компании выйдет на новый уровень.
Доступный рынок сбыта для компании, товар высокого качества,
достойная позиция организации в конкурентной среде – эти факторы
способствуют успешной продаже товара.
Важно оценить, насколько качественно компания использует
собственный потенциал. В этом поможет исследование