5
ВВЕДЕНИЕ
Формирование стратегии развития организации, обеспечивающей
достижение целей ее функционирования, или корректировка в соответствии
со сложившимися реалиями ранее разработанной стратегии приобретают в
современных рыночных условиях огромнейшее значение.
Выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени
соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим
способом использующей сильные стороны деятельности предприятия,
являются залогом его успешного функционирования в постоянно
изменяющейся и непредсказуемой рыночной обстановке и жесткой
конкуренции. Особенно это важно для малого бизнеса. Изменяющаяся
хозяйственная среда постоянно ставит руководителей малых фирм перед
необходимостью постоянно просчитывать свои действия. В условиях
рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на
стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей
деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о
состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о
собственных возможностях и перспективах. Стратегический анализ
деятельности организации, изучение сильных и слабых сторон конкурентов и
сравнивание их показателей со своими позволяет выработать стратегию
развития фирмы и стратегию конкурентной борьбы.
Тема данной выпускной квалификационной работы посвящена
рассмотрению актуальной проблемы (особенно для небольших фирм),
связанной с проведением глубоких исследований результатов деятельности
организации, потребительского спроса, определением конкурентных
преимуществ фирмы, ее возможностей по улучшению ведения
хозяйственной деятельности и выбора эффективной стратегии ее развития.
Всестороннее исследование рыночной ситуации, сложившейся в
исследуемом рыночном сегменте, конъюнктуры рынка позволяет выявить
6
сильные и слабые стороны, как своей фирмы, так и фирм конкурентов,
определить уровень конкурентного превосходства фирмы перед
конкурентами, дает возможность более эффективно планировать и
использовать свои силы и ресурсы.
Концепция конкурентного преимущества предприятия должна
базироваться на упреждающем характере его тактических и стратегических
действий в конкурентной среде. Пассивная стратегия является началом ухода
с позиций прямой конкуренции, а значит ухода на сегменты рынка,
малопривлекательные для конкурентов. Отсутствие конкурентных
преимуществ - верный путь к банкротству.
Изменения рыночной ситуации вызывают необходимость
корректировки маркетинговой стратегии, которая должна основываться на
знании руководством организации собственных рынков, на представлении об
изменениях и тенденциях, характере и масштабах рынков и границ
территорий конкурентного противостояния. Знание собственных рынков
позволяют видеть перспективы развития рынка. Оно позволяет создать
основу, необходимую для разработки политики конкуренции фирмы и
обоснования эффективной маркетинговой стратегии взаимодействия с
конкурентами на рынке, которая будет являться частью общей стратегии
развития предприятия и позволит повысить его конкурентоспособность и
эффективность хозяйственной деятельности.
Объектом исследования является потенциал развития
предпринимательской организации, ее деловая активность, конкурентная
позиция, финансовые ресурсы, особенности сбыта продукции, рынки и их
границы, потребительский спрос, а в целом, изучение внутренней и внешней
среды организации.
Предмет исследования – хозяйственная деятельность малого
предприятия, его товарная и продуктовая стратегия, потребительский спрос,
конкурентная стратегия, конъюнктура рынка, на котором ведет свою
хозяйственную деятельность организация.
7
Целью выпускной квалификационной работы является выбор
эффективной стратегии развития малого предприятия и разработка проекта
ее реализация. Актуальность этой темы обусловлена двумя аспектами:
поиском места ООО «Промкомплект» на рынке малых предприятий
Ростовской области; проблемой снижения результативности работы многих
российских предприятий в настоящих условиях хозяйствования.
Задачей исследований является проведение стратегического анализа
малого предприятия по всем направлениям его хозяйственной деятельности,
выявление его сильных и слабых сторон, его потенциальных возможностей,
рассмотрение и анализ состояния и перспектив развития рыночной зоны
хозяйствования организации, разработка альтернативных стратегий ее
развития, основывающихся на ее сильных сторонах, выбор из них наиболее
перспективной, разработка проекта реализации выбранного решения и
оценка экономической эффективности проекта.
Исходными материалами для проведения исследования являются
правовые документы организации, бухгалтерская и другая отчетность за 2016
год, статистические материалы, перспективные планы развития, текущие
планы, личные наблюдения автора и другие.
Для достижения вышеуказанной цели были изучены теоретические и
практические аспекты проведения исследований и прогнозирования
конъюнктуры рынка, проведена диагностика хозяйственной деятельности
предприятия и его конкурентной позиции на рыночном сегменте; разработан
проект повышения эффективности работы предприятия и обоснована его
коммерческая эффективность.
8
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОРА
РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Стратегия – качественно определенное направление развитие
организации
В условиях рынка каждая организация стремиться обеспечить себе
долговременный сбыт продукции и, соответственно, стабильную прибыль.
Стратегию развития организации можно рассматривать как
обобщающую модель длительных действий, которые необходимы ей для
достижения поставленных целей при имеющихся возможностях [1].
Долгосрочная программа действий должна быть адекватна сложившимся
конъюнктуре рынка, собственным возможностям фирмы, конкурентной
ситуации на рынке. Она должна быть направлена на обеспечение
жизнеспособности организации на рынке в настоящие и будущие периоды.
Разработка стратегии развития организации должна опираться на
реальные возможности фирмы гибко реагировать на изменения внешней и
внутренней среды хозяйствования. Поэтому формированию стратегии
развития организации, позволяющей достичь поставленных целей,
предшествует глубокий анализ внешней и внутренней среды организации,
который включает в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон
фирмы, анализ ее потенциальных возможностей на основании имеющейся
внешней и внутренней информации [7].
Анализ внешней среды позволяет определить выгодные возможности и
угрозы для фирмы, прогнозировать собственные возможности, разрабатывать
системы раннего предупреждения на случай возможных угроз. Анализ
внутренней и внешней среды должен быть направлен на комплексную
оценку ее состояния фирмы, на фиксацию уровня риска, степени
напряженности конкуренции и уровня деловой привлекательности.
9
Завершается анализ оценкой существующего положения организации, ее
конкурентоспособности.
Анализ внутренней среды вскрывает потенциал, на который может
рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих
целей.
Определение стратегии принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой находится организация. Обычно стратегия выбирается
организацией из нескольких альтернативных вариантов. Этапы выбора
стратегии:
1) разработка возможно большего числа альтернативных стратегий,
позволяющих достичь поставленных целей;
2) анализ и оценка альтернативных вариантов.
Стратегия выбирается с учетом конкурентной позиции фирмы в ее зоне
хозяйствования и перспектив развития самой зоны хозяйствования.
Выбранная стратегия должна соответствовать целям организации, ее
потенциалу и возможностям, требованиям окружения фирмы. Риск,
заложенный в стратегии, должен быть приемлемым.
1.2 Методы стратегического управления и анализа и формирования стратегий
Методы стратегического анализа – это инструментарий, «с помощью
которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою
деятельность» [10]. В основе многих методов лежит построение двухмерных
матриц. С помощью таких матриц по соответствующим критериям
сравнивают производства, подразделения, процессы, продукты.
Существует три подхода к формированию матриц [1]:
1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся
параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих
параметров. Анализ ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
10
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых
параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат.
Анализ ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ ведется от правого
нижнего угла к левому верхнему.
К наиболее распространенным матричным методам анализа относятся:
• матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), которая
предоставляет возможность сопоставить различные зоны хозяйствования
фирмы и выбрать для каждой из них адекватную сложившейся ситуации
маркетинговую стратегию [5]. Основными показателями, используемыми
при анализе, являются рост объема спроса и доля рынка, занимаемая
исследуемой организацией, по отношению к доле рынка конкурента;
• модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», позволяющая оценить
привлекательность рыночного сегмента и стратегическую позицию фирмы,
на которую она может претендовать в этой зоне хозяйствования. Основные
показатели – привлекательность рыночного сегмента, которая зависит от
сложившихся внешних обстоятельств, и конкурентная позиция фирмы,
зависящая непосредственно от результатов ее деятельности. Матрица
«Дженерал Электрик – МакКинзи» применима на всех стадиях жизненного
цикла спроса на продукцию и при самых различных условиях конкуренции;
• матрица направленной политики (модель Шелл/ДПМ),
базирующаяся на количественных и качественных оценках бизнеса.
Основные анализируемые показатели – перспективы исследуемого
отраслевого сегмента бизнеса и конкурентоспособность фирмы. Метод
позволяет адекватно стратегически позиционировать бизнес организации
(рисунок 1), т.е. выбрать соответствующую стратегию (таблица 1);
11
Рисунок 1- Модель Шелл/ДПМ
Таблица 1
Характеристика стратегических позиций матрицы Шелл/ДПМ
Стратегия
Характеристика стратегической позиции
Лидер бизнеса
предприятие имеет сильные позиции в привлекательной
отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть
направлена на защиту своих ведущих позиций и
дальнейшее развитие бизнеса
Стр
атегия роста
предприятие имеет сильные позиции в умеренно
привлекательной отрасли. Предприятию необходимо
постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора
денежной наличности
предприятие имеет сильные позиции в
непривлекательной отрасли. Основная задача
предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления
конкурентных
преимуществ
предприятие занимает среднее положение в
привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать,
чтобы переместиться в позицию лидера
Про
должать бизнес с
осторожностью
предприятие занимает средние позиции в отрасли со
средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в
расчете на скорую отдачу
Стратегия частичного
свертывания
предприятие занимает средние позиции в
непривлекательной отрасли. Следует извлечь
максимальный доход с того, что осталось, а затем
инвестировать в перспективные отрасли
Удвоить объем
производства или
свернуть бизнес
предприятие занимает слабые позиции в
привлекательной отрасли. Предприятию необходимо
либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес
Продолжать бизнес с
осторожностью или
частично свертывать
предприятие занимает слабые позиции в умеренно
привлекательной отрасли. Стараться удержаться в
данной отрасли пока она приносит прибыль
Стратегия
свертывания бизнеса
предприятие занимает слабые позиции в
непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо
избавиться от такого бизнеса
12
• матрица Игоря Ансоффа (таблица 2), предназначенная для
описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка [1].
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или
новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Таблица 2
Матрица Ансоффа
Вид рынка
Старый рынок
Новый рынок
Старый товар
Совершенствование
деятельности
Стратегия р
азвития
рынка
Новый товар
Товарная экспансия
диверсификация
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
1. стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной
стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия
маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести
изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по
продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на
существующем рынке;
2. товарная экспансия – стратегия разработки новых или
совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.
Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке,
отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае
обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая
стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска,
поскольку компания действует на знакомом рынке;
3. стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск
нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход
обеспечивается как благодаря расширению рынка сбыта в пределах
географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со
значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более
доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно,
так как они заняты другими компаниями;
13
4. стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов
продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут
быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только
для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает
прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но
она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Чаще всего стратегический анализ деятельности организации
заканчивается SWOT-анализом.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и
слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление
цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
Любая организация функционирует, имея связи с рынком, поставляя на
него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей
информацией [5]. От продажи товаров организация получает деньги и снова
информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о
товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система,
функционирующая как единое целое.
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно
заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со
стороны руководства организации, и те, которые такому управлению не
поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования,
конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования,
формированию целей.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод
анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ, который
предполагает анализ внешнего окружения и его сопоставление с
внутренними возможностями предприятия. Применяя метод SWOT, удается
установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и
внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает
14
сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей,
и после этого установление цепочек связей между ними, которые в
дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии
организации.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что
возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для
успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь
не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с
точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии
своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
На первом этапе SWOT-анализа формируются списки сильных и
слабых сторон организации, а также ожидаемые угрозы и возможности
внешней среды. После того как составлен список слабых и сильных сторон
организации, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между
ними. Для этого составляется матрица SWOT (таблица 3)
Таблица 3
Матрица SWOT
Возможности:
-
-
-
-
Угрозы:
-
-
-
-
Сильные
стороны:
-
-
-
-
« Сила и возможности»
-
-
-
-
-
«Сила и угрозы»
-
-
-
-
-
Слабые стороны:
-
-
-
-
«Слабость и
возможности»
-
-
-
«Слабост
ь и угрозы»
-
-
-
-
Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно
не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с
точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.