25
стратегии.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой весьма
сложный и трудоемкий процесс, требующий сочетания жесткости и гибкости.
Гибкость и творческий подход необходимы для того, чтобы суметь увидеть все
разнообразие возможностей, оценить их и сделать выбор. Но, выбрав
направление, затем жестко выстраивать все системы организация для
достижения желаемой цели. Это позволяет организации чутко реагировать на
вызовы времени. Такая компания сможет оставаться «на плаву» даже в тяжелые
времена.
1.3 Стратегические модели, используемые для развития организации
В настоящее время управление предприятием требует использования
адекватных стратегических методов и моделей. При этом, как показывает
отечественный и зарубежный опыт, в научной литературе содержится весьма
большое многообразие различных моделей стратегического управления.
Следует отметить, что в отечественной литературе под понятием
«модель» подразумевается некое формализованное в терминах экономико-
математических методов отражение экономических процессов и явлений [23,
c.15]. При этом в рыночной экономике понятие модели рассматривается, как
инструмент выработки стратегий, не обязательно формализованной в виде
математических соотношений, однако отражающей динамичность
происходящих во внешней и внутренней среде процессов [20, c.81].
Вся совокупность моделей стратегического управления наиболее
наглядно представлена на рисунке 4.
26
Рисунок 4 - Модели стратегического управления [29]
Итак, рассмотрим каждую модель стратегического управления по
отдельности.
Так, одной из наиболее популярных моделей стратегического
управления, позволяющей руководству организации разработать правильную
стратегию, а также наметить четкие цели по ее достижению, является SWOT-
анализ. Впервые данная модель была упомянута в 1963 году в Гарварде на
конференции по проблемам бизнес политики профессором K. Андрюсом, после
чего о ней стало известно в академических кругах и среди практиков.
Изначально SWOT-анализ предполагал описание текущей ситуации и
тенденций на предприятии. Однако в дальнейшем данная модель стала
использоваться для разработки стратегий. Сущность SWOT-анализа
заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке
рисков и конкурентоспособности товара в отрасли. SWOT-анализ представляет
собой анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, а
также появляющихся, в ходе осуществления хозяйственной деятельности,
возможностей и угроз. [22, c.87]
SWOT-анализ является методом стратегического планирования,
заключающимся в выявлении факторов внутренней и внешней среды
организации и разделении их на четыре категории: сильные стороны, слабые
27
стороны, возможности и угрозы (рис. 5).
Рисунок 5 - SWOT-анализ [29]
Так, сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней
среды объекта анализа, то есть тем, на что сам объект способен повлиять.
Возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды, то есть тем,
что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом.
Обычно анализ данных сторон проводится с помощью вспомогательных таблиц
(матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа
представлена в таблице 1.
Таблица 1
Матрица SWOT [25, с.15]
возможности
угрозы
сильные стороны
Поле сильные стороны и
возможности (СИВ)
Поле сильные стороны и
угрозы (СИУ)
слабые стороны
Поле слабые стороны и
возможности (СЛВ)
Поле слабые стороны и
угрозы (СЛУ)
Объектом SWOT-анализа может выступать любой продукт,
организация, завод и даже человек. Зачастую для достижения наиболее
28
высоких результатов организации проводят SWOT-анализ не только своего
товара, но и продукции конкурентов, что позволяет наиболее точно определить
место, занимаемое компанией на рынке и принять соответствующее
управленческое решение.
В мировой практике среди менеджеров разных уровней SWOT-анализ
пользуется весьма большой популярностью благодаря своей простоте и
понятности. Для его проведения не требуется наличие обширных баз данных, а
также особой подготовки. Любой среднестатистический менеджер,
обладающий информацией о компании, а также имеющий представление о
рынке без труда сможет составить простой SWOT-анализ, который в
дальнейшем поможет руководству фирмы развить сильные стороны
предприятия, укрепить слабые, определить стратегию деятельности на
будущее, а также предотвратить возможные угрозы. [25, c.16-17]
Однако, вместе с тем, данная модель довольно часто подвергается
неправильному применению. Так, присущая анализу простота может привести
к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и
двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта»,
«современное оборудование», «цены». Кроме того, пользователи порой
забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную
стратегическую информацию.
Следующей моделью стратегического управления, которая широко
применяется в зарубежной практике, является GAP-анализ, который
представляет собой комплексное аналитическое исследование, нацеленное на
анализ текущего состояния компании и выявление параметров не
соответствующих желаемому результату. Данный анализ также позволяет
выделить наиболее проблемные зоны и недочеты в деятельности компании,
которые препятствуют ее развитию, а также оценить уровень подготовки
организации к достижению желаемого результата. Эти разрывы в общем виде
могут включать [31]:
- несоответствие между рыночным предложением компании и
29
существующим уровнем спроса на рынке;
- несоответствие текущей деятельности или бизнес-процессов ожиданиям
руководства;
- несоответствие действующих целей и задач работы компании в целом, а
также ее сотрудников теоретически необходимыми целями и задачами;
- разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями
в отрасли.
GAP-анализ предполагает использование набора мероприятий,
позволяющих выявить несоответствие внутренней среды маркетинга внешнему
окружению либо внутренние несоответствия [22, c.129]. В качестве примера
можно привести: несоответствие ассортимента структуре спроса,
несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов,
несоответствие восприятия продукции покупателями по сравнению с
восприятием продукции конкурентов и т.д.
Наиболее наглядный пример GAP-анализа представлен на рисунке 6.
Рисунок 6 - GAP-анализ [29]
30
Таким образом, данная модель может применяться как в повседневной
практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений
компании, так и в процессе стратегического планирования. При этом для
стратегического управления применение GAP-анализа наиболее эффективно,
так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность
планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и
на них будут выделены финансовые средства [7, c.89].
Классической портфельной моделью является матрица БКГ
(Бостонской консультационной группы), которая является наиболее простым
методом портфельного анализа. В рамках данной модели используются две
переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной
абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста [13, c.76]. На
основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую
наносятся различные бизнес-линии предприятия (рис. 7).
Рисунок 7 - Модель БКГ [29]
Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает различную
ситуацию, требующую отдельного подхода, с точки зрения финансирования.
Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для
предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся
в настоящее время общепринятыми: «дойные коровы», «звезды», «собаки» и
31
«дикие кошки» [27, c.72]. К основным преимуществам модели БКГ можно
отнести возможность ее использования, как в рамках целого предприятия, так и
по его отдельным подразделениям. Кроме того, должное внимание следует
отдать наглядности и простоте использования данной модели.
Модель делового анализа PIMS (Profit Impact of Market Strategy) –
данная модель нацелена на анализ влияния рыночной стратегии на прибыль
организации. Модель PIMS позволяет оценить степень соответствия
возможностей предприятия потребностям рынка. При этом впервые она
использовалась компанией «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта
более 3000 предприятий Европы и Северной Америки. [32] Следует отметить,
что отечественные предприятия могут использовать только общие подходы,
предложенные в модели PIMS. В рамках применения данной модели
обобщение опыта большого количества российских предприятий разных
отраслей. При этом все показатели деятельности предприятия отражаются в
большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на
уровень прибыли и могут быть разделены на 3 группы: 1) конкурентная
позиция бизнеса (конкурентная ситуация); 2) характеристика рынка и его
привлекательность (рыночная ситуация); 3) возможности предприятия
(производственная структура предприятия).
Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей
деятельности опыт других предприятий. Следует отметить, что данный метод
был разработан для насыщенных, высокоразвитых, устойчивых рынков и для
российских предприятий в настоящее время может носить в основном
познавательный характер. [8, c.74]
Модель МакКинси «7С» представляет собой весьма удобный
инструмент анализа внутренней среды организации, а также внутренних
факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия и его развитие в
будущем. Основу данной модели составляет анализ семи основных элементов
микросреды предприятия, на основании чего можно сделать вывод о том,
насколько верно организованы бизнес-процессы внутри организации,
32
насколько рационально используются, находящиеся в распоряжении
организации ресурсы и капитал, выявить дополнительные резервы для
повышения производительности предприятия, дать достоверный прогноз
дальнейшего развития организации, определить лучший способ реализации
стратегии развития компании (рис. 8).
В настоящее время модель МакКинси «7С» получила весьма широкое
распространение в мировой практике и завоевала доверие многих
представителей бизнес сообщества и менеджеров в области стратегического
управления. Основное преимущество данной модели заключается в том, что в
ее основе заложен акцент на человеческий фактор, как средство достижения
развития любой компании. [14, c.84]
Рисунок 8 - Модель МакКинси «7С» [29]
Так, при использовании модели «7С» в процессе стратегического
управления повышенное внимание уделяется созданию взаимосвязей и
согласия между всеми звеньями и отдельными работниками организации с
учетом их интересов. При этом она не дает четкого руководства по разработке
стратегии и развитию бизнеса, но позволяет выработать целостный взгляд на
33
эффективность деятельности предприятия. Также заслуживает особого
внимания зарубежный опыт применения модели конкурентного анализа.
Модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру является одной из
наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций
предприятия. Так, данная модель предполагает разработку базовых стратегий
достижения конкурентных преимуществ на основе анализа 5 основных сил
конкуренции (рис.9).
Исходная идея данной модели заключается в том, что деятельность
предприятия направлена не только на удовлетворение потребностей
покупателей, но и на активное изучение конкурирующих сил рынка. Для того
чтобы обеспечить себе получение прибыли выше средней организация должна
занимать сильную позицию по отношению к конкурентам.
Рисунок 9 - Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера [29]
М. Портер выделял всего лишь два вида конкурентных преимуществ,
такие как более низкие издержки и специализация. При этом в данные
категории он вкладывал несколько иной смысл, чем можно ожидать. Так, под
более низкими издержками подразумевается способность фирмы
разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем это
34
делают конкуренты. Под специализацией М. Портер подразумевал способность
фирмы удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это плату
более высокую, чем у конкурентов [16, c.82].
Таким образом, на основании такого подхода к толкованию
конкурентных преимуществ, а также с целью их получения М. Портер
разработал следующие базовые стратегии [16, c.85]:
1) стратегия массового маркетинга – данная стратегия ориентирована на
достижение конкурентных преимуществ за счет снижения издержек. Наиболее
ярким примером, использования стратегии массового маркетинга является
компания «Coca-Cola», которая установила перед собой цель завоевать
аудиторию в виде целых семей, а в основу своего бренда поставила
общемировые ценности [31];
2) стратегия дифференцированного маркетинга - основана на
стремлении компании охватить достаточно большое количество сегментов
рынка. При этом организация нацелена на создание товаров (с улучшенным
качеством, уникальными свойствами, оригинальным оформлением, дизайном и
т.д.) отдельно для каждого сегмента рынка. Данную стратегию активно
использует самый крупный оператор сотовой связи на рынке Российской
Федерации – «МТС» («метр-тонна-секунда») [29];
3) стратегия концентрированного маркетинга - предполагает, что
руководство предприятия направляет все свои усилия, а также ресурсы на
удовлетворение запросов покупателей в рамках одного сегмента рынка.
Например, немецкий автомобильный концерн «Фольксваген» сосредоточил
свои усилия на рынке малолитражных автомобилей, которые в настоящее
время пользуются весьма большой популярностью [30].
Таким образом, необходимо отметить, что в условиях динамичной
рыночной среды перед организацией встает необходимость в выборе
адекватных стратегических моделей, которые позволят достоверно определить
текущее состояние деятельности организации и принять соответствующее
управленческое решение для достижения желаемого результата.