62
Таким образом, наиболее интересными для соискателей являются
ориентация на клиентов и стрессоустойчивость.
На вопрос о форме проведения встреч с клиентами, большинство
респондентов высказались в пользу дистанционной формы встреч (Рисунок
14).
Рис. 14. Оценка формы проведения встреч с клиентами
Большинство респондентов выбрали дистанционную форму встреч, что
связано с их чрезмерной загруженностью.
На вопрос о необходимости проведения аттестации полученных
знаний, респонденты ответили в соответствии с рисунком 15.
Рис. 15. Оценка необходимости аттестации знаний
63
Таким образом, 63% респондентов считают, что проведение аттестации
необходимо.
Вопрос о премировании по результатам обучения поддержали 109
респондентов (Рисунок 16).
Рис. 17. Оценка необходимости премирования
Третьим мероприятием, необходимым для совершенствования
экономической и социальной эффективности деятельности, является лизинг
персонала. В условиях лизинга персонала работники все время находятся в
штате компании провайдера, которая их нанимает, а потом отдает в «аренду»
организации заказчику.
Будучи новой формой кадрового обеспечения лизинг персонала имеет
следующие преимущества и недостатки (табл. 16).
Эта услуга дает возможность ООО «Новый город» быстро менять
количество персонала в зависимости от ситуации и объемов деятельности. В
России ее следует использовать в таких случаях: отпускной период; отпуск
специалиста в связи с рождением ребенка; продолжительная болезнь
специалиста; конференции, семплинги.
64
Таблица 16
Преимущества и недостатки лизинга персонала
№
Преимущества
Недостатки
1
Получение квалифицированного персонала в
необходимых количествах и за короткий срок.
Возможность пригласить понравившегося
специалиста к себе в штат, а значит, избежать
затрат на поиск и подбор персонала
Возможно снижение лояльности
работников к учреждению
2
Уменьшение объемов кадрового
делопроизводства.
Не исключена возможность
коммерческого шпионажа со стороны
временного персонала
3
Уменьшение затрат на компенсационные
пакеты (Для временных работников они либо не
предусмотрены вообще, или минимальные)
Желание компании обеспечить
максимальную гибкость в управлении
персоналом и соответствие количества
рабочей силы реальному объему
работы на время
4
Отсутствие простоев: если временный работник
заболел или ушел в отпуск, по контракту
агентство обязано предоставить на это время
замену
Необходимость уменьшить
количество работников в штатном
расписании
5
Возможность неограниченное количество раз
заменять работников, если они не подходят по
тем или иным причинам
Желание снять с компании
обязательства по трудовым
отношениям с работниками, особенно
если их легко заменить
Также лизинг персонала может предусматривать формирование штата
организации. Таким образом, на основе таблицы 16, видно, что лизинг
персонала является необходимым средством для заполнения вакантных
должностей в ООО «Новый город».
65
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
На основе проведенного анализа хозяйственной деятельности ООО
«Новый город», были выявлены проблемы управления персоналом. Для
решения этих проблем, необходимо усовершенствовать экономическую и
социальную эффективность деятельности предприятия. Для реализации этой
цели нужно внедрить в практику деятельности учреждения следующие
мероприятия (рекомендации):
1. Внедрение автоматизированной системы управления персоналом
2. Использование лизинга персонала
Для оценки эффективности предложенных мероприятий, рассмотрим
показатели движения персонала после внедрения предложенных
мероприятий.
В ходе анализа возможности осуществления лизинга персонала были
одобрены:
бухгалтерский учет;
юридический отдел.
Рассчитаем экономический эффект от лизинга транспортных операций
(Таблица 17).
Таблица 17
Годовой расчет экономической эффективности лизинга персонала
юридического отдела ООО «Новый город», тыс. руб.
Затраты на собственное производство
Затраты на лизинг
Фонд оплаты труда юридического
отдела
600
Стоимость услуг аутсорсинга
350
Доставка на работу и обратно на
автомобиле
137
Выплаты при сокращении 3
человек
50
Организация компьютеризированных
рабочих мест
100
Затраты на бензин
70
Итого:
907
Итого:
400
Экономический эффект
507
66
На основе таблицы 17 видно, что годовой фонд оплаты труда
составляет 600 тыс. руб. ― это заработная плата начальника отдела и
юрисконсульта. Месячный фонд оплаты труда линейного персонала составит
50 тыс. руб. Если сократить 3 человека, то необходимо будет сделать
выплату на сумму 50 тыс. руб. Значит экономических эффект от передачи
юридических услуг на аутсорсинг составит 507 тыс. руб.
Исходя из таблицы, можно сказать, что лизинг персонала
транспортного отдела экономически эффективен.
Рассмотрим результат передачи управления бухгалтерии на аутсорсинг
(Таблица 18).
Таблица 18
Годовой расчет экономической эффективности лизинга персонала
бухгалтерии ООО «Новый город», тыс. руб.
Затраты на собственное производство
Затраты на лизинг
Фонд оплаты труда бухгалтерии
570
Стоимость услуг
аутсорсинга
410
Организация компьютеризированных
рабочих мест
100
Выплаты при сокращении
3 человек
47,5
Итого:
670
Экономический эффект
212,5
На основе таблицы 18, видно, что годовой фонд оплаты труда
линейного персонала бухгалтерии составляет 570 тыс. руб. ― это заработная
плата главного бухгалтера, экономиста и бухгалтера. Месячный фонд оплаты
труда персонала бухгалтерии составит 47,5 тыс. руб. Если сократить 3
человека, то необходимо будет сделать выплату на сумму 47,5 тыс. руб.
Значит экономических эффект от передачи транспортных услуг на
аутсорсинг составит 212,5 тыс. руб.
Всего высвобождено 6 человек. Из таблицы видно, что и второе
мероприятие по передаче услуги на аутсорсинг является целесообразным.
67
Значит суммарный экономический эффект от внедрения аутсорсинга
услуг составит 507 тыс. руб. + 212,5 тыс. руб. = 719,5 тыс. руб. Расходы на
заработную плату снизятся на 857,5 тыс. руб. Кроме этого, планируется
увеличение эффективности работы персонала.
Таким образом, исходя из прогнозных показателей расходов, видно,
что в 2018 году планируется снижение расходов на 857,5 тыс. руб. за счет
внедрение проектных мероприятий.
В рамках предложенных мероприятий целесообразно также оценить
состояние движения кадров в исследуемом периоде, представленное в
таблице 19.
Таблица 19
Показатели, характеризующие оборот кадров за 2017 г. и 2018 г. в ООО
«Новый город»
№
Показатели (в %)
2016 г.
2017 г.
Изм.
1
Коэффициент оборота по приему
4,8
4,8
0
2
Коэффициент оборота по выбытию
4,5
3,6
-0,9
3
Коэффициент текучести
11,3
7,0
-4,3
4
Коэффициент замещения
2,3
3,3
1
5
Коэффициент постоянства кадров
93
96
3
Таким образом, исходя из таблицы 19, видно, что в 2018 году
планируется снижение коэффициента текучести кадров на 1,0%, также
коэффициент постоянства кадров увеличится на 3.
Для проведения оценки рисков, воспользуемся стандартом FERMA.
Модель была разработана Федерацией европейских ассоциаций риск-
менеджеров (Federation of European Risk Management Association — FERMA).
Стандарт управления рисками (Risk Management Standard – RMS) является
результатом общей работы нескольких ведущих организаций, которые
занимаются вопросами риск-менеджмента в Великобритании — Института
риск-менеджмента (IRM), Ассоциации риск-менеджмента и страхования
68
(AIRMIC), а также Национального форума риск-менеджмента в
общественном секторе. Помимо этого, в разработку стандартов большой
вклад внесли профессиональные организации и объединения, которые
занимаются вопросами управления рисками и проявляют большой интерес к
тематике риск- менеджмента [30, c. 216].
Оценим риски проекта с помощью методов формирования карты
рисков. Текущая вероятность рисков была получена на основе реестра рисков
(таблица 20), описанных экспертами.
Таблица 20
Реестр рисков при внедрении мероприятий по улучшению организационной
культуры персонала ООО «Новый город»
№
Наименование
риска
Описание риска
Текущая
вероятност
ь
Метод реагирования
1
2
3
4
5
1
Увольнение
ключевого
сотрудника
Увольнение главного
метролога приведет к
потере значительной части
наработанной клиентской
базы и как следствие
снижение продаж
30.3%
Поиск сотрудника,
обучение имеющихся
сотрудников
2
Отсутствие
персонала
требуемой
компетенции
Сложности с выполнением
сложных анализов
31.4%
Обучение сотрудников
компании
3
Необоснованное
определение
приоритетов
стратегии
управления
персоналом
Неправильный подбор
методов стимулирования
персонала
40.8%
Поэтапный контроль за
реализацией стратегии
4
Непринятие
персоналом
новой системы
контроллинга
Сложности с внедрением
системы Галактика в
практику деятельности
компании
25.6%
Внедрение элементов
системы для учета
отдельных операций
5
Недостаточная
защита
информации
Распространение
корпоративной
информации в результате
увольнения сотрудника
10.8%
Разграничение доступа
сотрудников к
конфиденциальной
информации
69
Теперь построим карты рисков (Рис. 18,19).
Рис. 18. Карта риска до принятия превентивных мер
Рис. 19. Карта риска после принятия превентивных мер
После принятия превентивных мер проект значительно повысил
уровень управляемости. Снижены уровни значительных угроз бизнеса.
Основная масса угроз перешла в разряд «Малый ущерб».
70
Шкала по ущербу: вероятность = 500/ущерб (из расчёта: ущерб в 1000
допустим с вероятностью 50% -> 1000*50%=500) (Рисунок 20).
Рис. 20. Карта риска после принятия превентивных мер с линейной шкалой
по ущербу
Таким образом, в результате проведенного анализа рисков, основное
внимание следует уделить рискам №1 и №2, т.к. они находятся наиболее
близко к линии толерантности. Т.е. основной работой по проекту, должно
стать стимулирование труда ключевых сотрудников и создание резерва
кадров по специальностям ключевых должностей компании.
Вывод по 3 главе
В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию
экономической и социальной эффективности составляющих деятельности
предприятия.
Предлагалось улучшение деятельности вести по трем направлениям:
внедрение автоматизированной системы управления персоналом,
71
использование лизинга персонала, использование системы оценки
компетенций персонала.
Для совершенствования деятельности был выбран именно такой
комплекс мероприятий, потому что он позволит повысить прозрачность
поощрений персонала, усилить контроль за производственной деятельности
кадров организации.
Для реализации предложенного комплекса, был построен план-график
мероприятий. Построение плана-графика позволило определить
ответственных лиц и определить временные границы реализации
мероприятий.
Также была проведена оценка рисков организации, основной работой
по проекту, должно стать стимулирование труда ключевых сотрудников и
создание резерва кадров по специальностям ключевых должностей
компании.
Оценка эффективности предложенных мероприятий доказала
целесообразность их внедрения на ООО «Новый город», и действительно,
суммарный экономический эффект от передачи функций на аутсорсинг
составляет 489,5 тыс. руб.
Таким образом, исходя из прогнозных показателей расходов, видно,
что в 2018 году планируется снижение расходов на 686 тыс. руб. за счет
внедрение проектных мероприятий.