74
Из представленных в таблице 17 данных видно, что средняя оценка
руководителей и главных специалистов фактически на 1 балл ниже средней
оценки государственных служащих. Это говорит о том, что коллектив Филиала
по разному определяет свою удовлетворённость рабочей средой. В коллективе
Филиала намечается тенденция «раскола» между государственными
гражданскими служащими и прочими сотрудниками. Руководству и
сотрудникам службы по управлению персоналом необходимо принимать меры,
чтобы предотвратить усугубление данной ситуации.
Также Филиалу предлагается схема Плана адаптации нового сотрудника,
который необходимо утвердить в стандарте Филиала (рис. 21).
Рисунок 21. План адаптации нового сотрудника Филиала
Внедрение предлагаемого Плана в стандарт Филиала позволит
руководителям структурных подразделений, а также сотрудникам службы по
75
управлению персоналом унифицировать процесс адаптации и, тем самым,
снизить текучесть кадров сотрудников, чей стаж работы не превышает в
организации 1 года.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Оценить социально-экономическую эффективность предложенных
мероприятий предлагается при помощи экспертной оценки и расчета
коэффициента конкордации Кенделла.
Необходимо отметить, что генеральная совокупность всех экспертов в -
Ростовском филиале АО «Атомтехэнерго» в указанной сфере составляет шесть
специалистов. При этом доверительный интервал (погрешность оценок)
принимаем равным 15,0%, а уровень достоверности 85,0%. Тогда количество
репрезентативной группы составит 5 специалистов-экспертов (6*0,85 = 5,1≈5).
В роли экспертов выступили следующие сотрудники Филиала:
1. Заместитель директора филиала;
2. Начальник юридического отдела;
3. Начальник службы по управлению персоналом;
4. Главный специалист ПТО;
5. Главный специалист службы собственной безопасности по
обеспечению секретности.
Социально-экономический эффект внесенных рекомендаций, по мнению
экспертной группы, будет заключаться в следующем:
1. Повышение удовлетворенности рабочим процессом и организацией
труда;
2. Сокращение численности сотрудников Филиала не прошедших
испытательный срок;
3. Снижение текучести кадров в Филиале;
4. Повышение уровня профессиональных компетенций сотрудников
Филиала;
76
5. Повышение эффективности адаптации новых сотрудников;
6. Повышение эффективности кадровой политики Филиала;
Результаты экспертной оценки показателей социально-экономической
эффективности представлены в таблице 18.
Таблица 18
Оценка экспертами показателей социально-экономической эффективности
мероприятий, направленных на совершенствование кадровой политики
Филиала
Эксперты (m)
Показатели (n)
1
2
3
4
5
Сумма
n²
1
5
4
3
1
3
17
289
2
3
3
1
2
4
13
169
3
6
5
4
4
3
22
484
4
6
5
4
2
4
21
441
5
2
3
5
3
2
15
225
6
5
4
4
5
5
23
529
Сумма S
-
-
-
-
-
2137
В соответствии с таблицей 18, в таблице 19 рассматриваемые показатели
социально-экономической эффективности расположены в порядке возрастания
суммы, что позволяет понять, какие показатели являются наиболее значимыми.
Таблица 19
Значимость показателей в порядке возрастания суммы баллов
Оцениваемый показатель
Сумма баллов
Сокращение численности сотрудников Филиала не прошедших
испытательный срок
13
Повышение эффективности адаптации новых сотрудников
15
Повышение удовлетворенности рабочим процессом и организацией
труда
17
Повышение уровня профессиональных компетенций сотрудников
Филиала
21
Снижение текучести кадров в Филиале
22
Повышение эффективности кадровой политики Филиала
23
Результаты, полученные в ходе экспертной оценки показали, что
значимыми показателями эффективности найма сотрудников являются:
77
Повышение уровня профессиональных компетенций сотрудников
Филиала;
Снижение текучести кадров в Филиале.
Повышение эффективности кадровой политики Филиала
Значение конкордации было рассчитано по формуле (1)
1
:
)1(
2
nm
x
W
(1)
где m – количество экспертов;
n – количество эффектов.
)1(3
)1(
12
2
nm
nnm
S
x
(2)
Значения были подставлены в формулы (1) и (2).
17105
210
25644
)16(53
)16(65
213712
2
x
68,0
)16(5
17
W
Полученное значение конкордации указывает на то, что согласование
экспертов является положительным и проект может быть использован на
практике. Значение конкордации представлено на рис.22.
Рисунок 22. Значение конкордации Кенделла
1
Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом
организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2016. С. 26.
78
На рис. 22 видно, что значение W=0,68 (68%) превышает пороговое
значение W=0,5 (50%), что свидетельствует о допустимости использования
согласованности оценки. Полученное согласованное ранжирование является
устойчивым, что говорит о социально-экономической эффективности
мероприятий, направленных на совершенствование технологии найма
персонала.
В таблице 20 представлен прогнозный расчет экономии средств за счет
уменьшения текучести кадров в Филиале.
Таблица 20
Прогнозный расчет экономии средств за счет сокращения текучести
кадров в «Ростоватомтехэнерго» - Ростовского филиала АО
«Атомтехэнерго»
Показатель
Значение
Количество сотрудников Филиала в 2018 году
202 чел.
Текучесть кадров –16,8% в год
34 человека
Средняя заработная плата 1 работника
39 760,00 руб.
Стоимость замены 1 работника
36500,00 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год
34*36500,00 =
1241000,00 руб.
Прогнозируемая текучесть кадров в 2019 году 11,8% (прогнозируется
снижение текучести кадров на 5%)
24 человека
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 11,8 % в год
24*36500 =876000
руб.
Общая экономия от снижения текучести кадров (Эт)
1241000,00-
876000,00 = 365000
руб.
Из представленного в таблице 20 прогнозного расчета экономии средств
Филиала за счет сокращения текучести кадров видно, что Филиал может
добиться экономии в сумме 365,00 тыс. руб.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит
совершенствовать кадровую политику Филиала. Однако, следует отметить, что
совершенствование кадровой политики не ограничивается предложенными
мероприятиями. Это сложный и длительный по времени процесс. Создание
эффективной кадровой политики должно стать приоритетной задачей для
79
руководства Филиала, так как способствует росту и развитию кадрового
потенциалу.
Внедрение предложенных мероприятий должно способствовать
повышению уровня профессиональных компетенций сотрудников Филиала;
снижению текучести кадров и повышению эффективности кадровой политики
Филиала.
Выводы по главе 3.
В целях совершенствования кадровой политики «Ростоватомтехэнерго» -
Ростовскому филиалу АО «Атомтехэнерго» предложены три основных
направления:
совершенствование кадрового потенциала;
совершенствование методов оценки персонала;
совершенствование методов адаптации персонала.
С целью снижения кадрового риска, предложено возложить на службу
по управлению персоналом Филиала ежеквартальное проведение оценки
удовлетворенности рабочей средой и организацией труда сотрудников.
Автором разработана оценочная таблица с выделением наиболее важных
факторов влияния на оценку рабочей среды.
Предложено сократить количество компетенций в применяемой модели
оценки до 6 компетенций, их определений, а также положительных и
отрицательных индикаторов (описаний поведения). Разработана оценка
компетенций (на примере компетенции «Стратегическое (системное)
мышление» и соответствующие индикаторы к компетенции «Стратегическое
(системное) мышление» для двух уровней (руководители и специалисты).
С целью снижения текучести кадров (в особенности, среди новых и
молодых сотрудников Филиала) автором исследования предложена схема
Плана адаптации нового сотрудника.
Социально-экономическая оценка эффективности внедрения
предложенных мероприятий показала, что мероприятия могут быть
80
реализованы на практике, так как позволят достичь повышения уровня
профессиональных компетенций сотрудников Филиала; снижения текучести
кадров, снижения расходов на замену персонала и повышения эффективности
кадровой политики Филиала в целом.
81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический менеджмент представляет собой деятельность по
последовательному выполнению функций, механизм действия которых
применяется как ко всему предприятию в целом, так и к его отдельным
подразделениям и функциональным зонам. Основными задачами
стратегического менеджмента заключаются в формировании основных
направлений развития предприятия; в превращении общих целей в конкретное
направление работы; в эффективной реализации стратегического плана для
достижения показателей, достижения целей; в эффективной реализации
предприятием выбранной стратегии; и в оценке результатов реализации
стратегии.
Стратегический менеджмент обеспечивает системный и комплексный,
взгляд на бизнес предприятия, внешнее окружение. В результате облегчается
принятие управленческих решений стратегического характера, на основании
использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и
последующей обработке информации. В рамках стратегического менеджмента
обеспечиваются коммуникации и координацию предприятия по горизонтали и
по вертикали, прогнозируются тенденции развития бизнеса.
Стратегия управления персоналом организации создается путем
тщательного анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на
деятельность компании, а также мотивацию работников.
Разработка стратегии управления персоналом включает в себя подбор
персонала, его оценку, организацию обучения, является создание сплоченной
команды, состоящей из профессионалов высокого уровня, что способствует
реализации поставленных перед коллективом целей и задач, а также успешному
стратегическому развитию компании.
Кадровая политика в организации выступает как совокупность активных
сознательных организованных социальных действий, обусловленных целями,
82
задачами, приоритетами и организационно-управленческими принципами
организации.
В то же время кадровая политика, механизмы и технологии ее
реализации, включая процесс формирования управленческих кадров,
выступают как активно действующие, самостоятельные факторы,
способствующие оптимизации или дезорганизации функционирования
управленческой системы субъекта хозяйствования.
АО «Атомтехэнерго» - предприятие атомной промышленности, которое
входит в ГК «Росатом». «Ростоватомтехэнерго» является филиалом АО
«Атомтехэнерго», входящего в ГК «Росатом». Основанная деятельность
Филиала заключается в выполнении комплекса работ по вводу новых
энергоблоков АЭС в эксплуатацию, в том числе и ТЭС; в выполнении
комплекса работ по обеспечению эксплуатации действующих энергоблоков
АЭС, включая реконструкцию, модернизацию и продление ресурса, участие в
разработке проектов АЭС, включая АСУ ТП, подготовке и переподготовке
эксплуатационного и ремонтного персонала для АЭС в учебно-тренировочных
центрах на территории своего присутствия.
Организационная структура Филиала относится к линейно-
функциональному типу. Организация и ведение кадровой работы в Филиале
возложены на отдельное подразделение – службу по управлению персоналом.
За 2016-2018 годы в Филиале отмечается снижение среднесписочной
численности персонала Филиала, при том, что в 2017-2018 годах имеет место
увеличение количества руководителей на 17,24% (или на 5 чел.).
Также выявлено, что в Филиале отмечается увеличение текучести
кадров с 13,5 до 16,8 процентов в том числе за счет увеличения сотрудников,
уволившихся по собственному желанию. Это свидетельствует об ухудшении
эффективности кадровой политики Филиала.
Анализ методов и функций управления персоналом организации показал,
что за 2016-2018 годы наблюдается диспропорция в структуре сотрудников
Филиала, прошедших дополнительную профессиональную подготовку и
83
аттестации по группам должностей. Так, основная доля обучаемых
приходится на главных специалистов, специалистов. Незначительный
удельный вес рабочих. Основная причина проявления такой диспропорции
связана с позицией руководителей различного уровня, испытывающих дефицит
кадров и неохотно отпускающих своих сотрудников на учебу.
Кадровая политика Филиала не самостоятельная. В Филиале
применяется кадровая стратегия и кадровая политика АО «Атомтехэнерго».
Оценка сформированности кадровой политики Филиала показала, что
она соответствует нижней границе диапазона 10-14 баллов –
«удовлетворительный уровень». Это свидетельствует о необходимости
корректировки стратегии управления персоналом. Так как уровень
сформированности кадровой политики кадрового потенциала находится в
прямой зависимости от эффективности стратегии управления персоналом.
В целях совершенствования кадровой политики «Ростоватомтехэнерго» -
Ростовскому филиалу АО «Атомтехэнерго» предложены три основных
направления: совершенствование кадрового потенциала; совершенствование
методов оценки персонала; совершенствование методов адаптации персонала и
предложены следующие мероприятия.
Во-первых, в рамках совершенствования оценки персонала предложено
сократить количество компетенций в применяемой модели оценки до 6
компетенций, их определений, а также положительных и отрицательных
индикаторов (описаний поведения). Также предложена оценка компетенций
(на примере компетенции «Стратегическое (системное) мышление» и
соответствующие индикаторы к компетенции «Стратегическое (системное)
мышление» для двух уровней (руководители и специалисты).
Во-вторых, с целью снижения кадрового риска предложено возложить на
службу по управлению персоналом Филиала ежеквартальное проведение
оценки удовлетворенности рабочей средой и организацией труда сотрудников.
Также разработана оценочная таблица с выделением наиболее важных
факторов влияния на оценку рабочей среды.