64
переподготовке эксплуатационного и ремонтного персонала для АЭС в учебно-
тренировочных центрах на территории своего присутствия.
Организационная структура Филиала относится к линейно-
функциональному типу. Организация и ведение кадровой работы в Филиале
возложены на отдельное подразделение – службу по управлению персоналом.
За 2016-2018 годы в Филиале отмечается снижение среднесписочной
численности персонала Филиала, при том, что в 2017-2018 годах имеет место
увеличение количества руководителей на 17,24% (или на 5 чел.).
Также выявлено, что в Филиале отмечается увеличение текучести
кадров с 13,5 до 16,8 процентов в том числе за счет увеличения сотрудников,
уволившихся по собственному желанию. Это свидетельствует об ухудшении
эффективности кадровой политики Филиала.
Анализ методов и функций управления персоналом организации показал,
что за 2016-2018 годы наблюдается диспропорция в структуре сотрудников
Филиала, прошедших дополнительную профессиональную подготовку и
аттестации по группам должностей. Так, основная доля обучаемых приходится
на главных специалистов, специалистов. Незначительный удельный вес
рабочих. Основная причина проявления такой диспропорции связана с
позицией руководителей различного уровня, испытывающих дефицит кадров и
неохотно отпускающих своих сотрудников на учебу.
Кадровая политика Филиала формируется в АО «Атомтехэнерго», а
следовательно, не является самостоятельной.
Оценка сформированности кадровой политики Филиала показала, что
она соответствует нижней границе диапазона 10-14 баллов –
«удовлетворительный уровень». Это свидетельствует о необходимости
корректировки стратегии управления персоналом. Так как уровень
сформированности кадровой политики кадрового потенциала находится в
прямой зависимости от эффективности стратегии управления персоналом.
65
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ РОСТОВСКОГО ФИЛИАЛА АО
«АТОМТЕХЭНЕРГО»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики
организации
С целью совершенствования кадровой политики в Ростовском филиале
АО «Атомтехэнерго» предлагается проводить работу в следующих основных
направлениях:
1. повышение кадрового потенциала;
2. совершенствование методов оценки персонала;
3. совершенствование методов адаптации персонала.
Все три направления совершенствования кадровой политики
взаимосвязаны между собой. Совершенствование кадрового потенциала
предлагается реализовать поэтапно.
В таблице 13 представлены основные этапы повышения кадрового
потенциала Филиала.
Таблица 13
Предлагаемый механизм повышения кадрового потенциала
«Ростоватомтехэнерго» - Ростовского филиала АО «Атомтехэнерго»
Этап повышения кадрового
потенциала предприятия
Характеристика этапа
1 Этап
Разработка профилей должностей предприятия.
Расстановка приоритетов в квалификации сотрудников;
Определение критериев оценки сотрудников.
2 Этап
Оценка качественных и количественных характеристик
персонала. Анализ соответствия профилям должностей
3 Этап
Оценка уровня мотивации персонала
4 Этап
Оценка уровня компетенций персонала
5 Этап
Составление индивидуальных планов развития, постановка
целей
6 Этап
Оценка кадрового риска, связанного с увольнением
сотрудников
7 Этап
Итоговая оценка кадрового потенциала
66
Рассмотрим каждый из выделенных этапов механизма повышения
кадрового потенциала более подробно.
1 Этап. Профиль должности сотрудника применяется на различных
уровнях HR-менеджмента предприятия. Так, в процессе рекрутинга, профиль
позволяет специалисту службы управления персоналом менеджеру по
персоналу осуществить следующие функции:
- сформировать требования на открытую вакансию;
- использовать стандартизированные инструменты оценки, позволяющие
получить необходимые данные об уровне компетенции кандидатов;
- стандартизировать систему оценки кандидатов.
Кроме того профиль должности поможет выстроить процесс адаптации
нового сотрудника, а также следить за развитием компетенций сотрудника.
2 Этап. Оценка качественных и количественных характеристик персонала
Филиала позволит выявить динамику изменений этих характеристик и
разработать мероприятия, направленные на коррекцию кадрового потенциала.
3 Этап. На этом этапе необходимо провести оценку мотивации
сотрудников предприятия. В результате оценки мотивации необходимо
разработать мероприятия, направленные на корректировку мотивации
сотрудником, например, с помощью комплексной программы
совершенствования мотивации персонала.
4 Этап. Оценка компетенций персонала, основанная на применении
модели компетентности сотрудника. Эта модель представляет собой
инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с
учетом специфики каждой должностной позиции.
5 Этап. Составление индивидуальных планов развития, постановка целей.
Это дополнение позволит конкретизировать функции, цели и задачи
сотрудника, а также позволит повысить компетенцию сотрудника за счет более
детального анализа собственной деятельности.
6 Этап. Оценка кадрового риска, связанного с риском увольнения
ключевых сотрудников.
67
Для проведения социологического опроса с целью выявления уровня
риска увольнения ключевых сотрудников, предлагается следующие критерии
оценки (таблица 14).
Таблица 14
Критерии оценки риска увольнения ключевых сотрудников при помощи
социологического опроса
Оценка в баллах
Критерии выбора
Зона удовлетворенности
+2
Ответы явно свидетельствуют о
приверженности сотрудника к
предприятию
Высокий
комфорт/лояльность
+1
Ответы показывают удовлетворенность
Комфорт
0
Нейтральные ответы, условно-
позитивные
Незаинересованность,
безразличие
-1
Респондент испытывает сомнения в
удовлетворенности данным фактором
Неуверенность сотрудника
-2
Негативные ответы
Неудовлетворенность
-3
Ответы резко негативные
Критическая степень
неудовлетворенности
Для каждого участвующего в социологическом опросе сотрудника
подсчитывается сумма баллов — по всем выбранным им ответам. Анализ
итоговых баллов позволяет выделить следующие группы оценок:
1 группа – группа риска: суммарный балл ≤ 0, вероятность увольнения
сотрудников велика;
2 группа – пограничная, суммарный балл от 0 до 35% от максимального
балла. Сотрудники, попавшие в данную группу лояльны, но по некоторым
позициям выражают свое недовольство.
3 группа – стабильная группа: суммарный бал от 35% от максимального
балла до максимального балла. Вероятность увольнения ключевых
сотрудников, попавших в данную группу минимальна.
В рамках такой оценки руководством Филиала должен быть принят
уровень недопустимого риска увольнения ключевых сотрудников. Например,
уровень недопустимого риска устанавливается 40% (увольнения ключевых
сотрудников).
68
Для проведения социологического опроса предложена анкета,
представленная в Приложении 3.
На основании представленной анкеты был проведен опрос среди
ключевых сотрудников Филиала. Сводные результаты анкетирования
представлены в таблице 15.
Таблица 15.
Сводные результаты анкетирования ключевых сотрудников
«Ростоватомтехэнерго» - Ростовского филиала АО «Атомтехэнерго»
Респондент
Занимаемая должность
Суммарный
балл
Группа риска
1
Главный специалист отдела атомной
энергетики
7
2 группа
2
Инженер центральной научно-
исследовательской площадки Филиала
-2
1 группа
3
Инженер-электронщик
6
2 группа
4
Начальник отдела обеспечения
0
2 группа
5
Заместитель начальника Филиала по
энергетике
6
2 группа
6
Руководитель учетно-контрольной группы
7
2 группа
7
Ведущий специалист эксперт отдела
безопасности
-1
1 группа
8
Старший инженер энергетик
12
3 группа
9
Инженер-энергетик
2
2 группа
10
Главный бухгалтер
25
3 группа
Из представленных в таблице 15 данных видно, что наименьшее значение
суммарного балла равно -2, а наибольшее 25.
На рис. 17 представлена шкала оценки групп риска, связанных с
увольнением ключевых сотрудников Филиала. На основании данной шкалы
проведено распределение ключевых сотрудников по этим группам. В
результате к первой группе риска отнесены 2 сотрудника, ко второй группе
риска – 6 сотрудников и к третьей группе риска отнесены 2 сотрудника.
В первую группу риска вошло 2 ключевых сотрудника, на которых
отсутствует кадровый резерв.
Следовательно, в Филиале необходимо создать резерв специалистов
(ключевых специалистов), вошедших в 1 группу риска, а также разработать и
69
внедрить мероприятия, снижающие риск увольнения ключевых сотрудников
Филиала.
Рисунок 17. Шкала оценки уровня рисков, связанных с увольнением
ключевых сотрудников Филиала
7 Этап. Итоговая оценка кадрового потенциала производится на
основании полученных результатов предыдущих этапов.
В целях упрощения и совершенствования оценки персонала Филиалу
предлагается оптимизировать количество компетенций в применяемой модели
оценки, сократить до 6 компетенций, их определений, а также положительных
и отрицательных индикаторов (описаний поведения). Выделим основные
компетенции (рис. 18).
70
Рисунок 18. Предлагаемые компетенции для оценки сотрудников
Филиала
Поскольку решаемые административно-управленческим персоналом
задачи различаются в зависимости от уровня управления, уровня
ответственности, уровня принятия риска и прочими характеристиками,
целесообразно выделить в модели оценки компетенций персонала Филиала два
основных уровня (рис. 19).
Рисунок 19. Уровни оценки кандидатов в рамках модели компетенций
Отличие предлагаемой модели компетенции от уже используемой
технологии оценки, разработанной ГК «Росатом», заключается в том, что
компетенции укрупнены, также компетенции содержат как положительные, так
71
и отрицательные индикаторы, что позволит боле точно и просто оценивать
сотрудника Филиала.
Предлагается следующая оценка компетенций (на примере компетенции
«Стратегическое (системное) мышление» (рис.20).
Рисунок 20. Предлагаемая шкала оценки компетенций сотрудников
Филиала
Разработанные индикаторы к компетенции «Стратегическое (системное)
мышление» для двух уровней (руководители и специалисты) представлены в
таблице 16.
Таблица 16
Индикаторы оценки сотрудников Филиала по компетенции
«Стратегическое (системное) мышление»
УРОВЕНЬ РУКОВОДИТЕЛЬ
УРОВЕНЬ ГЛАВНЫЙ СПЕЦИАЛИСТ
ПОЗИТИВНЫЕ
НЕГАТИВНЫЕ
ПОЗИТИВНЫЕ
НЕГАТИВНЫЕ
Кандидат точно
определяет источники
и получает
необходимую
информацию для
составления наиболее
полного представления
о проблеме.
Довольствуется
имеющейся в
распоряжении
информацией или
неправильно
определяет, из каких
источников нужно
собрать
недостающие
данные.
Быстро/
своевременно
находит
необходимую
информацию.
Тратит много
времени на поиск
необходимой
информации и/или
находит ее в
ограниченном
объеме.
72
Быстро анализирует
большие объемы
сложной информации,
делает верные выводы.
Тратит излишне
много времени на
анализ больших
объемов
информации.
Ошибается с
выводами.
Быстро
структурирует и
анализирует
большой объем
информации,
верно определяет,
какой
информации не
хватает для
решения задачи.
Долго
обрабатывает
большой объем
информации,
упускает из
внимания важные
детали и очевидные
взаимосвязи,
допускает
существеннее
ошибки.
Решает задачи на
основе
предварительного
анализа ситуации и
учета причинно-
следственных связей и
различных (иногда
неочевидных)
факторов.
Принимает решения
на основе
поверхностного
рассмотрения
ситуации и упускает
из вида значимые
факты.
Уточняет и
проверяет
получаемую
информацию.
Включает в работу
полученную
информацию, не
проверив ее
достоверность.
Руководствуется в
процесс работы
стратегическими
целями организации и
отрасли в целом,
учитывая то, как задачи
его подразделения
«встроены» в
долгосрочные цели
организации.
Принимает решение,
руководствуясь
исключительно
текущей ситуацией
без учета
стратегических
целей организации и
отрасли.
При решении
задачи учитывает
факторы,
влияющие на нее,
в том числе
неочевидные
При решении
задачи упускает
факторы, влияющие
на нее.
Выстраивает работу
подразделения,
учитывая комплексную
взаимосвязь
отраслевых процессов.
При решении задач
упускает
комплексную
взаимосвязь
отраслевых
процессов.
При решении
текущих задач
ориентируется на
то, к какому
результату в
будущем
приводит это
решение.
Не учитывает
последствий
принимаемых
решений.
Применение предлагаемой системы оценки позволит получать наиболее
объективную картину уровня компетентности сотрудника Филиала.
На службу по управлению персоналом Филиала необходимо возложить
ежеквартальное проведение оценки удовлетворенности рабочей средой и
73
организацией труда сотрудников. При этом целесообразно выделить
следующие оцениваемые факторы (таблица 17).
Оценку необходимо проводить так, чтобы выборка была
репрезентативной. В данном случае выборка является репрезентативной. В
опросе приняли участие 170 сотрудников Филиала (или 85% кадрового
состава). Уровень достоверности принят 85%, погрешность оценок – 15%.
Так, в процессе исследования была проведена оценка удовлетворенности
рабочей средой и трудом сотрудников Филиала по состоянию на 01.06.2019
год, по предложенной методике.
Таблица 17
Оценка удовлетворенности рабочей средой и трудом сотрудников
«Ростоватомтехэнерго» - Ростовского филиала АО «Атомтехэнерго»
№
пп
Ключевые факторы рабочей среды
Средняя оценка
Руководителей и
главных
специалистов
Средняя
специалистов и
рабочих
1.
Организация рабочего процесса
3,33
2,8
2.
Содержание рабочего процесса
4,4
3,7
3.
Санитарно-гигиенические условия работы
4,2
3,3
4.
Заработная плата
4
2,2
5.
Система премирования
4,5
3,3
6.
Отношения в коллективе
4,5
4
7.
Отношения с руководством
4
3,2
8.
Стиль и методы работы руководства
4,6
3,2
9.
Возможности влиять на результаты работы
4
3
10.
Отношение администрации к Вашим запросам
4,8
3,2
11.
Перспективы карьерного роста
4,5
3,3
12.
Возможности обучения, повышения
квалификации
4,8
3,6
13.
Степень обеспеченности необходимым для
работы
4,8
3,6
14.
Средняя оценка рабочей среды
4,3
3,3
Оценка проводится по 4-х балльной шкале, где:
5 баллов – отлично;
4 балла – хорошо;
3 балла – удовлетворительно;
2 балла – неудовлетворительно (плохо).