14
недостатки сотрудников, а совокупность субъективных факторов, основной
среди которых – фактическое отсутствие целостного и прогрессивного
механизма управления персоналом
11
.
Чтобы эффективно спланировать рабочий процесс на предприятии,
нужно разбираться в теоретических аспектах организации труда: сущности и
направлениях ее усовершенствования, постановке взаимосвязанных задач в
этой области, разделении труда и рабочей кооперации, формах организации
производственного процесса, режиме труда и отдыха, рациональном
планировании труда.
Планирование потребности в кадрах занимает одно из важнейших мест в
общем механизме управления персоналом в компании. В российской и
зарубежной практике управления персоналом сформировалось несколько
подходов к такому планированию. Чем точнее будет определена потребность в
персонале того или иного профиля и уровня подготовки, тем рациональнее
можно использовать средства для оплаты его труда и тем большей
производительности удастся добиться.
Подбор и расстановка кадров. Эта часть механизма стратегического
управления персоналом состоит в отборе кадров для выполнения конкретных
функций (работ) из множества соискателей. Задача HR-менеджера – найти
самого перспективного и подходящего для компании сотрудника, который
обладает нужным опытом, соответствует актуальным квалификационным
требованиям и способен адаптироваться к меняющимся условиям
12
.
На кадры влияет не только внутренняя среда организации, но и рыночные
условия. Поэтому одной из ключевых задач в стратегическом управлении
персоналом является формирование у работников механизмов адаптации,
позволяющих быстро приспособиться к новым требованиям и продолжать
выполнять свои функции с максимальной эффективностью.
Способность сотрудника вписаться в сложившийся коллектив, стать
11
Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: учеб. пособие / Ю. А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ—ДАНА., 2017. — С.
114
12
Скопылатов, И. А. Управление персоналом: учеб.пособие для вузов / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. —
СПб.: Изд—во Смольного ун—та, 2017. – С. 105
15
частью команды и принять корпоративную культуру имеет огромное значение.
Механизмы стимулирования – главный рычаг воздействия руководства
компании на персонал. И прежде всего речь идет, конечно, об оплате труда.
Решения о стимулировании труда (повышении зарплаты, карьерном
росте, премировании и других мерах) принимаются на основе оценки работы
коллектива. В любом случае, оценка труда людей будет во многом
субъективной, но ее механизм должен быть прописан в компании
13
.
Корпоративные мероприятия и тренинги – один из наиболее популярных
и эффективных инструментов в управлении персоналом. Они помогают в
сплочении команды, укреплении корпоративного духа и повышении
лояльности. Это проверенный механизм для компаний, которым можно
мотивировать коллектив и способствовать увеличению производительности
труда
14
.
Немалое число людей работает не только ради денег, но и за идею. Это
можно понять, лишь пообщавшись с сотрудниками в неформальной обстановке
на корпоративном мероприятии и выяснив, какие настроения царят в
коллективе. В рабочей среде, когда люди постоянно заняты, не всегда можно
узнать характер каждого человека.
Напротив, праздничная атмосфера корпоратива дает работникам
возможность пообщаться и наладить дружеские взаимоотношения, а
руководителю, который занимается вопросами управления персоналом, –
оценить эффективность проводимой кадровой политики и используемых
механизмов воздействия.
Однако корпоративное мероприятие – это все-таки не дружеская
вечеринка, поэтому необходимо придерживаться норм корректного общения,
не вести себя панибратски по отношению к вышестоящим коллегам и не
увлекаться алкоголем. Главное – положительный настрой и уместная
активность (участие в конкурсах и т. п.). Корпоратив – отличный шанс
13
Скопылатов, И. А. Управление персоналом: учеб.пособие для вузов / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. —
СПб.: Изд—во Смольного ун—та, 2017. – С. 97
14
Самыгин, С.И. Менеджмент персонала: учебник / С.И. Самыгин. — Ростов—на—Дону: Феникс, 2016. – С.
102
16
выделиться и быть замеченным начальством
15
.
Можно проводить корпоративные встречи и в более широком кругу,
приглашая на них, помимо персонала фирмы, ее постоянных клиентов и
бизнес—партнеров. Тогда такие события станут не только механизмом
управления персоналом, но и инструментом укрепления взаимовыгодных
отношений и формирования крепких деловых связей.
Проведение корпоративных мероприятий также позволяет эффективно
решать текущие задачи, стоящие перед компанией. Побеседовать с коллегами,
больше узнать об истории фирмы и ее руководителях, обсудить текущие
рабочие вопросы с единомышленниками – ценная возможность для любого
сотрудника.
16
1.3. Показатели эффективности стратегического управления персоналом
Оценка эффективности стратегического управления персоналом — это
комплекс мероприятий, который позволяет понять, насколько соотносятся
финансовые вложения в работников и прибыль, получаемая компанией. Это
длительный процесс, который начинается с замеров текущей
производительности работников и внедрения каких-то изменений, а
заканчивается повторными замерами для анализа и сравнения данных
17
.
Стратегическое управление персоналом и эффективность деятельности
организации — взаимосвязанные вещи. Чем выше заинтересованность и
производительность работников, тем прибыльнее бизнес. Поэтому
периодически в организациях изучают, насколько сотрудники выгодны
компании. Это дает возможность понять, стоит ли изменить систему оплаты
или мотивации, допустимо ли увеличить численность трудящихся, какие еще
управленческие решения можно принять для повышения выручки.
Таким образом, оценка необходима в первую очередь для нормального
функционирования и развития предприятия и позволяет определить такие
15
Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебник / В.В. Травин — М.: Дело, 2017. – С. 63
16
Уткин, Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э. А. Уткин, А. И. Кочеткова. — М.:
АКАЛИС, 2017. – С. 163
17
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учеб. пособие / А. Я. Кибанов. — М.: ПРИОР, 2017. – С. 23
17
важные характеристики, как:
18
— допустимый объем расходов на работников;
— оптимальная численность штата;
— необходимость внедрения новых технологий;
— возможные варианты развития сотрудников и их стимулирования;
— наиболее выгодный режим рабочего времени и отдыха;
— потребность в разветвлении структуры предприятия.
Существует множество подходов к оценке результативности, поэтому
эксперты применяют разные показатели эффективности управления
персоналом. Но чаще всего профессионалы ориентируются на такой параметр,
как экономическая эффективность управления персоналом. Можно сказать, что
он показывает в цифрах рентабельность использования рабочих рук.
Исчисляется показатель по следующей формуле
19
:
ЭФ = Пр/ЗС, (1)
где ЭФ – экономическая эффективность;
— Пр – прибыль;
— ЗС – затраты на сотрудников.
Для расчетов и выручка, и расходы на работников должны быть взяты за
один и тот же период. Причем в затраты необходимо включать не только
непосредственную заработную плату и премии, но и обязательные платежи в
виде страховых взносов, и траты на улучшение условий труда, и прочие
расходы, связанные с содержанием, обучением персонала.
Если прибыль и затраты на подчиненных равны (после деления
получилась 1), то управление эффективностью деятельности персонала нужно
подтянуть, поскольку предприятие работает в ноль. Если в результате деления
получается меньше 1, то компания терпит убытки, и срочно необходимо
предпринять какие-либо управленческие решения.
Но прежде эксперты рекомендуют оценить, на каком уровне социальная
18
Уткин, Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э. А. Уткин, А. И. Кочеткова. — М.:
АКАЛИС, 2017. – С. 112
19
Кревенс Д. Стратегический маркетинг: пер. с англ. / Д. Кревенс. — М. [и др.]: Вильямс , 2017. – С. 156
18
эффективность стратегического управления персоналом в компании. Этот
параметр демонстрирует, насколько умело руководство пользуется
возможностями и потенциалом каждого из сотрудников.
Оценить этот показатель непросто, поскольку для этого необходимо
определить, насколько работники довольны своей деятельностью в
организации, корректно ли распределено влияние мотивации на повышение
эффективности стратегического управления персоналом (и материальной в
виде премий, и нематериальной типа тренингов, корпоративов, досок почета),
чего не хватает для увеличения результативности труда.
Некоторые эксперты рекомендуют относить удовлетворенность
сотрудников к другой группе — так называемые косвенные показатели
эффективности управления затратами на персонал. Сюда же они относят
текучесть кадров, уровень конфликтности и уклонения от исполнения
социальных или профессиональных обязанностей. Впрочем, все специалисты в
отмечают, что не важно, к какой группе отнести тот или иной показатель. Для
корректной оценки необходимо рассматривать их в совокупности.
Алгоритм оценки эффективности системы управления персоналом
20
:
— определить показатели, на основании которых будет производиться
анализ;
— собрать необходимые данные — конкретные цифры, используемые
для расчетов;
— проанализировать текущее состояние системы, сравнить с
озвученными начальством целями и задачами;
— разработать и представить руководству организации конкретные
предложения по улучшению ситуации;
— опробовать изменения;
— спустя время вновь проверить параметры, и по итогам сравнения
принять управленческие решения.
20
Кабанченко, Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами: учебник / Т.С. Кабанченко. — СПб.:
Питер, 2017. – С. 82
19
Во многих российских компаниях оценкой стратегического управления
персоналом не занимаются, но при этом рассчитывают следующие показатели:
— показатели производительности труда, выработки;
— показатели зарплатоотдачи, зарплатоемкости;
— показатели рентабельности.
Производительность труда представляет собой показатель, который
характеризует результативность работы, отдачу от каждой единицы
задействованного ресурса труда.
Существуют также такие показатели производительности труда, как
трудоемкость и выработка. Последний рассчитывается отношением количества
выпущенных услуг и товаров к затраченному на это времени. Трудоемкость
показывает, сколько времени затрачено на выпуск единицы продукции. Между
описанными показателями существует обратная зависимость.
Производительность труда
21
:
П =
О
Ч
, (2)
где О – является показателем объема работы в единицу времени;
Ч – количество работников;
П – производительность труда.
Показатели выработки и трудоемкости могут быть представлены
следующими формулами:
в =
В
Т
, (3)
t =
Т
В
, (4)
где в —выработка продукции в единицу времени;
t — трудоемкость изготовления продукции;
В — стоимостный объем произведенной продукции (руб.);
Т — время, затраченное на производство данного объема продукции.
Рост производительности ведет к увеличению объема продукции,
21
Ионова А.Ф. Финансовый менеджмент : учеб. для вузов / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. – М.: Проспект, 2015.
– С. 103
20
которую выпускают в единицу времени, сохраняя ее качество. Также
происходит повышение качества товаров, сокращаются затраты труда на
производство, увеличиваются нормы прибыли, сокращается период обращения
и производства товаров
22
.
В экономической литературе для определения эффективности управления
персоналом рекомендуется также использовать показатель зарплатоотдачи.
Зарплатоотдача (ЗПо) – это такой показатель, который отражает, сколько
рублей товарной продукции (услуг) компания получает при использовании
одного рубля, потраченного на оплату труда. Можно также назвать это
рентабельностью заработной платы. Рассчитывается она по формуле:
ЗПо =
V
Р
, (5)
где V – объем производства (в месяц или другой период);
P – затраты на оплату труда (в месяц или другой период).
Зарплатоемкость (ЗПе) показывает, сколько рублей заработной платы
затрачено для производства одного рубля продукции (товара, услуги).
Рассчитывается она по формуле:
ЗПе =
P
V
, (6)
Отсюда, очевидно, что оплата труда напрямую влияет на эффективность
работы сотрудника, что в конечном итоге отражается на эффективности работы
предприятия в целом.
При этом принято рассчитывать показатели эффективности
производственной деятельности предприятия – показатели рентабельности.
Рентабельность – расчетная величина и определяется как соотношение
прибыли к различным группам активов и источников.
При анализе рассчитанные показатели рентабельности следует
сопоставить с плановыми, с соответствующими показателями предыдущих
периодов, а также с данными других фирм.
Рентабельность активов может быть определена по формуле:
22
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: учебник: пер. с англ. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер . — 12—е изд. — СПб. [и
др.]: Питер, 2017. – С. 78
21
РА =
ЧП∗100%
СВА
, (7)
где РА – рентабельность активов;
ЧП – чистая прибыль;
СВА – среднегодовая величина активов.
Рентабельность активов характеризует прибыль, получаемую фирмой с
каждого рубля, авансированного на формирование активов. Рентабельность
активов выражает меру доходности фирмы в данном периоде.
Рентабельность основных производственных фондов рассчитывается по
следующей формуле
23
:
РОПФ =
П∗100%
СОПФ
, (8)
где РОПФ – рентабельность основных производственных фондов;
П – прибыль в распоряжении фирмы;
СОПФ – средняя стоимость основных производственных фондов.
Рентабельность оборотных активов выражается при помощи следующей
формулы:
РОА =
Пр∗100%
СВОА
, (9)
где РОА – рентабельность оборотных активов;
Пр – прибыль в распоряжении фирмы;
СВОА – средняя величина оборотных активов.
Рентабельность инвестиций выражает эффективность использования
средств, вложенных в развитие данной фирмы:
РИ =
ПДН∗100%
ВБ−КО
, (10)
где РИ – рентабельность инвестиций;
ПДН – прибыль до налогообложения;
ВБ – валюта баланса;
КО – краткосрочные обязательства.
Рентабельность собственного капитала характеризует наличие прибыли в
23
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: учебник: пер. с англ. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер . — 12—е изд. — СПб. [и
др.]: Питер, 2017. – С. 116
22
расчете на вложенный собственниками данной фирмы капитал:
РСК =
Пр∗100%
СК
, (11)
где Пр – прибыль в распоряжении фирмы;
СК – собственный капитал.
Рентабельность продукции показывает, какую прибыль имеет фирма с
каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции:
РП =
Пр∗100%
С
, (12)
где РП – рентабельность продукции;
Пр – прибыль в распоряжении фирмы;
С – полная себестоимость реализованной продукции.
Рентабельность продаж характеризует удельный вес прибыли в составе
выручки от реализации продукции. Этот показатель определяется по такой
формуле:
РП =
Пр∗100%
В
, (13)
где РП – рентабельность продаж;
Пр – прибыль от реализации продукции;
В – выручка от реализации продукции.
Рентабельность продаж (ROS), отражающая получаемый компанией
процент прибыли с каждого рубля реализации, вычисляется по формуле:
ROS = Пп × 100 % / В, (14)
где Пп – прибыль от продаж;
В – выручка от продаж.
Приведенный показатель позволяет предприятиям обоснованно подойти к
принятию решений о выборе пути роста производства: снижение себестоимость
или наращивание объема выпуска. Отдачу от использования активов
предприятия характеризует рентабельность активов, показывающая величину
чистой прибыли, приходящуюся на единицу активов
24
:
ROА = Пч × 100 % / А, (15)
24
Самыгин, С.И. Менеджмент персонала: учебник / С.И. Самыгин. — Ростов—на—Дону: Феникс, 2016. – С. 89
23
где Пч – чистая прибыль;
А – активы предприятия.
С помощью коэффициента ROA можно проанализировать способность
организации генерировать прибыль без учета структуры его капитала.
Особое место в анализе финансовых результатов предприятий занимает
рентабельность собственного капитала (ROE), так как отражает отдачу
главного вида используемых средств, – собственных. Показатель
рассчитывается по следующей формуле:
ROE = Пч × 100 % / Ск, (16)
где Пч – чистая прибыль;
Ск – собственный капитал.
Специфика показателя заключается в том, что он отражает
эффективность использования собственных средств, то есть величину чистой
прибыли, полученную с 1 руб., вложенного в собственные средства.
Помимо этого, данный показатель сигнализирует о степени риска
предприятия, состоящем в росте ROE. На основе рентабельности собственных
средств можно также спрогнозировать темпы роста производства.
Не менее важным представляется рентабельность инвестиций (ROI),
рассчитываемая с позиции различных заинтересованных сторон
(собственников, инвесторов, предприятия):
ROI = (NI + IE) / (TL – CL), (17)
где NI – чистая прибыль (доступная к распределению среди
собственников);
E – проценты к уплате;
TL – совокупный объем источников финансирования (итог баланса—
нетто по пассиву);
CL – краткосрочные обязательства.
Рентабельность инвестиций является основным критерием, который
учитывается зарубежными компаниями при принятии решения о
целесообразности вложения средств.