67
обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.
Кроме того, необходимо регламентировать процедуру прохождения
собеседования. Если оценка кандидата по резюме по ключевым критериям
соответствует требованиям, он проходит очное собеседование с сотрудником
отдела кадров - для определения соответствия личных качеств кандидата
профилю компетенций; с руководителем подразделения и другими
ответственными лицами - для определения соответствия корпоративным
требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для
дальнейшего профессионального развития. Целью собеседования при этом
является:
Получить предварительное общее впечатление о человеке, в том числе о
его манере общения.
Уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации,
которые недостаточно ясно отражены в резюме.
Прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы.
Оценить степень готовности кандидата сменить место работы.
Чтобы эффективно провести интервью, менеджер по подбору персонала
должен:
выделить ключевые моменты собеседования;
четко сформулировать, что именно следует выяснить для того,
чтобы аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному
руководителю (для этого следует сопоставить заявку с резюме);
наметить вопросы для оценки квалификации (они могут быть
стандартными для всех кандидатов по одной заявке).
Стандартизация интервью на собеседовании (четкое структурирование
вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых
вопросов в одной и той же последовательности) обеспечивает равенство
условий для соискателей и более объективный отбор.
2. Внедрение системы управления развитием карьерой сотрудников и
системы наставничества.
68
В качестве рекомендации предлагается программа управления карьерой
руководителей младшего и среднего звена.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент
его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его
развития в данной организации, возможности карьерного роста. Второй этап -
составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими
словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может
занимать в процессе карьерного роста.
Важно отметить, что карьера в организации - это не обязательно
непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по
горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.
На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с
требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. При составлении
планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности
каждого сотрудника. Здесь требуется самое активное вмешательство
непосредственного руководителя, который может наиболее объективно оценить
достоинства и недостатки претендента, его потенциал – руководителя отдела.
Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет
реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по
должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество
(коучинг). На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты
работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и
успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны
некие инструменты контроля за этим процессом.
Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как
отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько
сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить
внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Оценка должна проводится
совместно непосредственным руководителем и сотрудником кадровой службы.
Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять,
69
какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более
эффективным становится и формирование учебных программ.
Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника
можно, используя следующие показатели:
повышение эффективности управления компанией;
повышение производительности;
снижение текучести персонала;
соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с
теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной
атмосферы в организации.
Также важным направлением развития системы расстановки кадров
является совершенствование института наставничества формально
действующего в организации. При этом, наставников можно использовать не
только для новых сотрудников, только пришедшим в организацию, но и для
сотрудников, у которых есть большой потенциал для профессионального роста
(в перспективе они смогут привести компанию к новым достижениям), а также
для работников с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая
результативность работы всей команды.
Так как важнейшими вопросами для компании являются качество
наставничества и добросовестное отношение наставников к своим
обязанностям, то необходимо внедрить следующие принципы.
Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше
подопечного, что будет обеспечивать результативное взаимодействие и
эффективную передачу знаний.
Начиная с определенного должностного уровня, наставничество должно
быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого
наставника.
Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы
деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной
70
работе (в противном случае снизится эффективность его работы).
Организовать обучение наставников: на соответствующих тренингах
(внутренних или внешних); на семинарах по обмену опытом; во время встреч
наставников с их собственными наставниками.
Использование обратной связи - для подведения итогов о прохождении
испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и
проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то
почему, возможно посредством заполнения специальной анкеты. Подписывая
ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного
срока - то есть получает формальную обратную связь.
Можно предложить следующую схему взаимодействия наставника с
подопечным (рис. 21).
Рисунок 21 - Схема взаимоотношений «наставник - подопечный»
Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой
амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную
позицию при планировании своего развития.
При этом наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший
наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один
раз в конце срока). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его
наставник. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную
связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и
Составление
плана
Подведение итогов
при прохождении
половины срока
Подведение
итогов
Формальные
встречи с
наставником
Неформальны
е встречи
Формальные
встречи с
наставником
Неформальны
е встречи
Формальные
встречи с
наставником
Обратная связь (в течение всего срока наставничества)
71
объективно оценить результаты.
Важно помнить, что сотрудник получает новые знания и навыки не
только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе
работы. Задачи наставника в этой области:
оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
отслеживать его привлечение к различным проектам (как
клиентским, так и внутренним);
ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных
участках для получения разнообразного опыта.
В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику
собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые
знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль
наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении,
содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в
случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями
подразделения и компании.
Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его
ценность. Это особенно важно, если необходимо сформировать наставничество
как систему, сформировать в компании «культуру наставничества».
При этом в мотивации сотрудников можно использовать как денежные
вознаграждения, так и нематериальные методы поощрения: решающее
значение все же имеет нематериальная мотивация:
внимание руководства к проблемам наставников;
публичное признание значимости работы наставников для
компании;
использование разнообразных внутрикорпоративных знаков
отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты
и т. п.).
3. Организация обучения и повышения квалификации сотрудников.
Своевременное овладение работников знаниями, умениями и навыками
72
обеспечит эффективное развитие и поддержание конкурентоспособности
организации.
Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в
соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в
компании.
Стратегия развития персонала может быть ситуативной и системной. В
первом случае она привязана к конкретной бизнес-задаче (например,
повышение продаж). Такая стратегия реализуется обычно путем внешних
тренингов. При системном варианте происходит постоянное обучение и
развитие внутри компании. Благодаря этой стратегии сотрудники
совершенствуют весь спектр навыков и применяют их на практике без отрыва
от работы.
Совершенствование профессионализма, компетентности, мышления
и стиля работы персонала – процесс многоплановый, непрерывный, постоянно
усложняющийся.
Поддержание уровня квалификации, достаточного для исполнения
должностных обязанностей, является не только предметом постоянной заботы
руководителей, но и одной из важнейших обязанностей самого сотрудника.
Для этого ему предоставляется возможность повысить свою
квалификацию (если ему в связи с выполнением новых обязанностей или их
усложнением уже не достаточно имеющегося уровня квалификации), пройти
курс переподготовки (получить новую квалификацию).
Современное развитие персонала – это самообучение, семинары и
лекции. Данные методы – основные в вопросе получения знаний, однако и у
них есть минусы. В частности, при таких формах обучения отсутствует
обратная связь, а потому сложно сделать вывод об усвоении информации
работниками.
Кроме того, разные специалисты обладают неодинаковым уровнем
знаний, что обязательно следует учитывать в ходе обучения. Лекцией
называется системное и последовательное изложение информации в устной
73
форме по определенной теме. Что касается семинаров, в ходе них ищут новые
идеи, обсуждают проблемы и вырабатывают общие решения.
В данный момент наиболее востребованы такие формы активного
обучения, как: тренинги (деловые игры, по завершении которых проводят
анализ и закрепляют эффективные поведенческие стратегии для типовых
деловых ситуаций; тренинги способствуют развитию управленческих и
коммерческих навыков); компьютерное обучение и программирование
(информацию предоставляют блоками в печатном варианте или на экране
монитора); деловые и ролевые игры (моделируют различные стороны
профессиональной деятельности);case-study, или разбор практических случаев
(анализируют разные обстоятельства в сфере, где сотрудник повышает
квалификацию); баскет-метод (в основу положена имитация распространенных
ситуаций в деятельности руководства; обучаемый в рамках данного метода
вживается в роль руководителя).
В данный момент в России активно начинают пользоваться
современными методами обучения персонала, пришедшими к нам с Запада.
Метод 1. Модульное обучение. Информацию, которую необходимо
предоставить слушателям, разбивают на самостоятельные модули. В каждом
есть свои методы, цели и задачи. К плюсам данного метода можно отнести
возможность менять модули в соответствии с запросами аудитории.
Метод 2. Дистанционное обучение. В рамках метода применяют
телекоммуникационные технологии, что позволяет проводить обучение и
развитие персонала удаленно. Слушатель и преподаватель могут находиться
друг от друга на огромном расстоянии. К достоинствам дистанционных занятий
можно отнести возможность привлечения большого количества работников,
обучение на рабочих местах, моментальное применение полученных знаний на
практике.
Метод 3. Наставничество (англ. сoaching – коучинг). Термином «коучинг»
называют систему реализации совместного социального, творческого,
личностного потенциала всех, кто вовлечен в процесс развития персонала для
74
достижения максимального эффекта. Особенность метода заключается в
следующем: наставник не решает проблему за специалистов, но благодаря ему
начинающие сотрудники могут найти собственное решение.
Коуч – это всегда эксперт по части помощи другим в раскрытии
собственного потенциала.
Метод 4. Обучение действием (аctionlearning). Основа метода – группа
специалистов, каждый из которых решает стоящую перед ним реально
существующую задачу. Работники компании оценивают проблему, обозначают
цели, вырабатывают стратегию действий. Искусственные ситуации и
упражнения не используются.
Метод 5. Обучение в рабочих группах. Участниками группы становится
весь персонал – специалисты как высшего, так и низшего звена в компании.
При этом должности не имеют особого значения. Группе озвучивают цель,
после чего участники выбирают ответственного. Лидер занимается
организацией встреч, составляет протоколы, записывает решения группы, то
есть, определяет пути достижения цели и намечает срок, который для этого
потребуется.
Метод 6. Метафорическая игра. Главная цель развития персонала
методом метафорической игры – поиск нового способа решения проблем.
Тактика уникальна тем, что для разрешения сложного вопроса используют
образное сравнение, легенду или сказку, передающую бизнес-проблему.
Благодаря метафорической игре сотрудники могут проявить творческий
потенциал, взглянуть на вопрос по-новому и изменить сложившиеся
стереотипы.
Метод 7. Shadowing (от англ. – «тень», «быть тенью»). В рамках метода к
обучаемому приставляют опытного работника, квалифицированного
специалиста. Ученик становится его тенью на 1-2 дня и непрерывно находится
с ним. Метод применяют, если требуется первичная адаптация,
профориентация, повышение интеграции отделов компании, обмен знаниями и
навыками, обучение и развитие персонала из резерва.
75
Метод 8. Secondment (прикомандирование). Специалистов обучают,
временно перемещая их на новое рабочее место (иное предприятие или
подразделение в той же фирме). Это делают для того, чтобы люди получили
новые знания и навыки. Далее сотрудников возвращают на прежние рабочие
места. Продолжительность прикомандирования составляет от 100 часов
рабочего времени до года (краткосрочное или долгосрочное).
Метод 9. Buddying (от англ. – поддержка). К работнику приставляют
партнера – buddy. Стороны обмениваются знаниями и общаются друг с другом.
Метод применяют для лучшей адаптации человека в компании. Это касается
как новых, так и уже работающих специалистов, сменивших должность на
фирме. Способ используют и для того, чтобы сотрудничающие структурные
отделы и предприятия передавали друг другу информацию и развивали
поведенческие навыки. Отличие buddying от иных методов заключается в
равноправии напарников. То есть в отношениях отсутствует наставник и
подчиненный, младший и старший. Всю информацию предоставляют в
двустороннем виде.
Метод 10. Супервизия. (от лат. supervidere – смотреть сверху)
Квалифицированный специалист определяет профессиональные задачи,
основное предназначение которых – развитие определенных знаний и
повышение уровня квалификации обучаемого. Супервизор не контролирует
сотрудников. Метод супервизии применяется, чтобы оценивать уровень знаний
работников, обучать их, разбирать ошибки и находить пути для решения
поставленных задач.
Таким образом, профессиональное развитие - это процесс подготовки
сотрудника к выполнению новых функций, занятию новых должностей,
решению новых задач.
Итак, основной целью обучения конкретного сотрудника является
развитие его компетенций для более точного соответствия текущим и
перспективным задачам и должностным обязанностям.
Большинство программ обучения проходит в городах, где расположены
76
крупные обучающие центры, специализирующиеся в области геологической
разведки и нефтедобывающих работ, и сотрудники не всегда могут себе
позволить прохождение данного обучения за свой счет. Поэтому часто для
обучения используются он-лайн тренинги и самостоятельное изучение
материалов программ обучения.
В целях совершенствования системы обучения в зависимости от
потребностей, объема новых знаний и сроков обучения повышение
квалификации может быть организовано следующим образом:
краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по
вопросам конкретного производства. Осуществляется по месту основной
работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена,
зачета или защитой реферата;
тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по
научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим
проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия
(объединения), организации или учреждения;
длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в
образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного
изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-
экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.
Организовать обучение можно с помощью приглашения тренеров и
преподавателей компании для проведения обучения либо с помощью
выделения дополнительных средств для отправки сотрудников в другие города
для прохождения обучения.
Мотивацией непрерывного обучения в компаниях является связь между
результатами производственной деятельности каждого работника и
предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника
определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Также необходимо рекомендовать широкое внедрение дистанционных
методов обучения (веб-занятия, электронные рассылки, обучающие