25"
"
отношений, своя трудовая мораль и стиль управления. Поэтому при по-
явлении вакантного рабочего места варианты его заполнени я могут ко-
лебаться от прямого назначения руководителем, до объявления открыто-
го конкурса. Воздействие на работника с цел ью адаптации и при способ-
ления его к потребностям предприятия и обеспечения его эффективного
функционирования осуществляется через требования к качеству рабочей
силы, ее квалификации, через мотивацию к труду, выработку професси-
ональной мобильности. Только правильно организованный процесс по-
требления рабочей силы обеспечивает полное и спользование трудового
потенциала работника, его возможностей, заложенных в образовании,
специальной п одгото вке, отношении к труду, возрасте и здоровье, в его
личных качествах и характере.
Основные функции внутреннего рынка труда:
– сохранение наиболее ценной части заняты х;
– обеспечение дифференцированной социальной защиты работников;
– специальная подготовка и развитие навы ков работн иков ;
– поддержание социальной стабильности коллектива.
Хотя внутренние рынки труда и формируют основу рынка труда пред-
приятия, они не закрыты от конкуренции внешнего. В пределы большинства
предприятий входит и часть внешнего рынка труда, для которого не харак-
терно закрепление работников за каким-то определенным хозяйствующим
субъектом. Контакты внешнего и внутреннего рынков труда сводятся в ос-
новном к «входным портам» - рабочим местам, на которые работодатель
нанимает работников на внешнем рынке. Причем работодатель предпочитает
иметь дело со знакомыми ему работниками, что особенно ярко проявляется
при возникновении экстренных, хорошо оплачиваемых работ, требующих
привлечения рабочей силы со стороны. Они обычно предлагаются уже при-
влекавшимся работникам и лишь в случае их несогласия – другим. Это тяг о-
тение взаим но. Даже занятые на сезонных и временных работах предпочита-
ют иметь дело с известным работодателем в силу большей определенности
26"
"
его поведени я. К тому ж е большое значение для эти х работников имеет лег-
кость вхождения в производственный процесс. Естественно, что в случае
установления отношения найма с прежним работодателем оно будет проис-
ходить значительно проще.
Среди основных показателей, характеризующих состояние внутреннего
рынка труда и его взаимосвязь с внешним, выделяют следующие
Среднесписочная численность персонала Р:
Р = ∑ Р
i
/ Дк, (1)
где ∑P
i
– сумма списочного числа работников на каждый i-й календар-
ный день данного месяца; Дк – число календарных дней в данном месяце.
Удельный вес каждой категории работников dP
i
:
dР
i
= Р
i
/ P, (2)
где P
i
– среднесписочная численность i-й категории; P – среднесписоч-
ная численность персонала предприятия.
Необходимо отметить, что структура кадров может определяться и
анализироваться по каждом у подразделению, а также рассматр иваться по от-
дельным признакам (пол, возраст, уровень образования и квалификации,
стаж и др.).
Коэффициент оборачиваемости персонала К
об
:
К
об
= Р
пр
+Р
выб
/ P, (3)
где Р
пр
– численность принятых на работу; Р
выб
– численность выбыв-
ших работников; P – среднесписочная численность персон ала предприятия.
Коэффициент выбытия кадров К
вк
:
К
вк
= Р
выб
/ P, (4)
где Р
выб
– численность выбывших работников (за определенный пери-
од); P – среднесписочная численность персонала предп рияти я (за определен-
ный период).
Коэффициент приема кадров К
пк
:
К
пк
= Р
пр
/ P, (5)
27"
"
где Р
пр
– численность принятых на работу (за определенный пери-
од); P – среднесписочная численность персонала предп рияти я (за определен-
ный период).
Коэффициент стабильности кадров К
ск
:
К
стк
= Р
выб
/ P+Р
пр
, (6)
где P – ср еднеспи сочная численность работающ их на данном предпри-
ятии в период, предшествую щий отчетному; Р
пр
– численность вновь прин я-
тых на работу за отчетный период; Р
выб
– численность выбывших работников
за отчетный период.
Коэффициент текучести кадров К
тк
:
К
тк
= Р
ув
/ P, (7)
где Р
ув
– численность уволившихся по собственному ж еланию и уво-
ленных за нарушения трудовой дисциплины; P – среднесписочная числен-
ность персонала предприятия.
Коэффициент замещения кадров К
зк
:
К
зк
= Р
пр
/ Р
выб
, (8)
где Р
пр
– численность вновь принятых на работу за отчетный време-
ни; Р
выб
– численность выбывших работников за отчетный период
11
.
В целом к основным мероприятиям по повышению эффективности
функционирования внутреннего рынка труда относят совершенствование
технической, технологической, производственной и организационной струк-
туры предприятия, повышение роли стимулирования, организации и норми-
рования труда, оптимизацию режимов работы и расстановки кадров и др.
12
Развитие персонала является инструментом сохранения конкуренто-
способности предприятия. Квалификация и мотивация сотрудников приобре-
тают решаю щее значение для позиционирования предприятия на рынке. Все
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
11
"Рынок труда предприятия(организации)[Электронный ресурс]:
https://studopedia.ru/1_86806_stranovie-natsionalnie-modeli-rinka-truda.html-(дата обращ ения
20.05.2020)
12
" Задачи и методы обучения[Электронный ресурс]:https://studopedia.su/15_150035_tseli-zadachi-i-
metodi-obucheniya.html-(дата обращения 20.05.2020).
28"
"
большее количество западных компаний склоняется к долгосрочн ой полити-
ке 80: 20, при которой 80 % персонала ориентированы на развитие и повы-
шение уровня профессиональной компетенции, а менее 20 % персонала орга-
низация нанимает для вы полнения работ низкого уровня или при вступлении
в новую сферу бизнеса, для которого у компании еще не имеется достаточно
квалифицированных специалистов.
13
Практика показала, что такая политика
помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать
свой потенциал.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2
до 10 % фонда оплаты труда.
Причины инвестиций в развитие персонала:
– необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с
целью выживания организации;
– сохранение конкурентоспособности предприятия невозмож но без но-
вых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значи-
тельных инвестиций в развитие персонала;
– мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производи-
тельности труда, следовательно, их финансирование соответствует принци пу
экономической эффективности.
Раскроем понятие «развитие персонала организации» в рамках концеп-
ции стратегического менеджмента персонала, кото рый можно рассматривать
как качественно новый подход в рамках управления человеческими ресурса-
ми. Его сущность – обобщение сведений о степени развития организации и
персонала, о направлении работы с персоналом в соответствии со стратегией
фирмы, а также о том, как должен развиваться персонал, чтобы выполнять
задачи организации в будущем.
14
Согласно Р. Харрисону, стратегическое развитие человеческих ресур-
сов представл яет собой «развитие, происходящее от четкого представления о
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
13
"Плешин И.Ю. Управление персоналом / И.Ю. Плешин. – М.: Изд. Прогресс, 2002. – С. 74-77"
14
"Плешин И.Ю. Управление персоналом / И.Ю. Плешин. – М.: Изд. Прогресс, 2002. – С. 74-77"
29"
"
способностях и потенциале людей, которое работает в стратегической стр ук-
туре бизнеса в целом».
15
М. Армстронг подчеркивает важность создания та-
кой среды, в которой поощряется стремление сотрудников к обучени ю и раз-
витию. Основное внимание долж но уделяться созданию условий, при кото-
рых знания систематически развиваются и направляются.
16
По мнению И.
Кипа, создание услов ий, в которых смож ет реализоваться скрытый потенци-
ал сотрудн иков и их приверженность делу организации, является одной из
первостепенных задач управления человеческими ресурсами. Этот скрытый
потенциал – не просто способность приобретать и использовать новые навы-
ки и знания, но и множество идей, которы е до сих пор не были обнаружены,
и которые касаются того, как лучше упорядочить работу организации.
17
Услуги тендерного сопровождения
Понятие «развитие персонала» в научной литературе характеризуется
гетерогенностью и неопределенностью. Так, Ц. Райхарт считает, что развитие
персонала – это «…концепци я для повышения способностей, оцен ки и поощ-
рения сотрудников», X. Клагес – что это «…сумма и взаимодействие всех тех
мероприятий, которые направлены на квалификацию, на повы шение проф ес-
сиональных знаний и на мотивацию сотрудников». В. Мендель полагает, что
это «…понятие объединяет в себе все мероприятия, которые служат индиви-
дуальному профессиональному развитию сотрудников и которые придают им
все необходимые квалификации для оптим ального восприятия их нынешних
и будущих задач с учетом их личных интересов». М. Беккер подчеркивает,
что «развитие персонала содержит в себе все мероприятия по образованию,
содействию и развитию организации, которые планируются, реализуются и
оцениваются целенаправленно и систематически».
18
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
15
"Задачи и методы обучения[Электронный ресурс]:https://studopedia.su/15_150035_tseli-zadachi-i-
metodi-obucheniya.html-(дата обращения 20.05.2020)."
16
"Там"же"
17
"Там"же"
18
" Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцова. – М.: Изд. ИНФРА,
2002. – 445 с."
30"
"
Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон и М. Сюрте полагают, что развитие
персонала – это термин для описания, интегрированного и целостного, созна-
тельного и активного подхода к соверш енствовани ю связанных с рабочей де-
ятельностью знаний и поведения с использованием широкого спектра обу-
чающих методов и стратегий. Указанные стратегии и методы, как правило,
призваны помочь индивидам, группам и компаниям в полной мере реализо-
вать свой потенциал за счет рас крытия индивидуальных возможн остей и по-
вышения эффективности работы в конкретных условиях.
В целом, развитие персонала можно определить, как процесс подготов-
ки персонала к выполнению новых производственных функций, замещению
новых должностей, решению качественно новых задач.
В структуре развития персонала М. Хилб выделяет индивидуальный,
групповой и организационный уровни.
19
В соответствии с этим можно опре-
делить задачи для каждого из уровней:
– индивидуальный уровень развития персонала – работники всех уров-
ней развиваются, чтобы стать в компании партнерами или предпринимателя-
ми, которые ведут себя так, словно эта компания является их собственно-
стью. Задача – идентификация индивидуума с организацией;
– груп повой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах органи-
зации развиваю тся «звездные команды», осно ванн ые на принципах гуманиз-
ма и антрепренёрства. Задача – коллективная работа на благо каждого со-
трудника и группы в целом;
– организационный уровень – комп ания развивается, чтобы п ревра-
титься в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое
видение нового состояния компании и внешней среды.
На организационном уровне можно выделить следующие задачи разви-
тия персонала:
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
19
"Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева. – М.: Изд. ИНФРА,
2002. – 445 с."
31"
"
– повышение квалификации для специальной деятельности, повышение
внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников. Квалифика-
ция сотрудников должна соответствовать потребностям сферы их рабочих
заданий;
– повышение производительности труда, т. е. увеличение вклада каж-
дого сотрудника в достижение организационных целей;
– улучшение социального поведения и производительности труда со-
трудников путем создан ия благоприятного климата в организации, повыше-
ния мотивации сотрудников и их преданности организации;
– обеспечение преемственности в управлении: воспитание и развитие
смены руководителей ср еди собственных сотрудников в целях независи мо-
сти от рынка рабочей силы;
– целенаправленное использование потенциала сотрудника и активиза-
ции до сих пор не используемых знаний и способностей, что тем самым ока-
зывает полож ительн ое влияние на самих сотрудников: повы шая квалифика-
цию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкуренто-
способными на рынке труда и по лучаю т доп олн ительны е во змож ности для
профессионального роста как внутри организации (планирование карьеры
для талантливых специалистов и менеджеров), так и вне ее. Это особенно
важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных
знаний. П роф ессионал ьное обучение приводит также к общему интеллекту-
альному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения,
укрепляет уверенность в себе.
Основными элементами развития персонала являются обучение п ер-
сонала и управление карьерой.
Некоторые исследователи, рассматривая проблему развития персонала
в рамках психологии и производственной педагогики, в качестве элемен тов
выделяют еще профессиональную компетенцию и социальные способности.
Профессиональная компетенция – это профессиональные знания, использо-
вание вспомогательных средств и инструментов, общее планирование, зна-
32"
"
ние стандартов качества, наличие аналитическо го мышления (коэффициент
интеллекта), предпринимательское мышление и темп работы.
Социальные способности – это уверенность в себе, само мотивация,
само менеджмент, вступл ен и е в к о н так т с гр у п п ой , эмпатия, наличие лидер-
ских способностей, качественное развитие сознания, настроенность на ре-
зультат, способность выражать свои мысли, знание и ностр анных языков ,
стремление к ин новац иям, способность к кооперации, мотивацию (активную
и пассивную), работа с конфликтами и критикой, демонстрация предприни-
мательского поведения и корректность.
Обучение является лишь одним из аспектов развития, поскольку разви-
вать сотрудников можно не только путем обучения, но и посредством деле-
гирования полн омочий, дизайна работы (конструирования работы таким об-
разом, чтобы она была интересной, творческой, значимой), предоставлен ия
возможности принимать решения, постановки интересных и сложных з а-
дач.
20
Ключевым моментом в управлении развитием является определение
потребностей организации в этой области. Речь идет о выявлении нес оответ-
ствия м ежду теми профессиональными знаниями и навы ками, которым дол-
жен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми, кот о-
рыми он обладает в действительности. Определение потребностей в развитии
отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела по развитию пер-
сонала, самого сотрудника и его руково дителя. Каж дая из сторон п рив носи т
свое виден ие в этот вопрос, определяемое ее положением в организации и
ролью в процессе профессионального развития."
1.3 Анализ современных стратегий и технологий адаптации
персонала в организации
Чтобы новый сотрудник мог справиться с процессом «акклиматизации»
в самых комфортных условиях, отдел кадров, возглавляемый м енеджером,
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
20
"Задачи и методы обучения[Электронный ресурс]:https://studopedia.su/15_150035_tseli-zadachi-i-
metodi-obucheniya.html-(дата обращ ен ия 20.05.2020)."
33"
"
обеспечивает разработку и реализацию программы адаптации. Самым слож-
ным для нового сотрудника являются первые два-три месяца, которые, как
мы знаем, со в п ад аю т с испытательным сроком. Для этого необходимо разра-
ботать такую адаптаци онну ю програм му, продолж ительно сть которой будет
совпадать с этим периодом. Если программа адаптац ии разработана комп е-
тентно и четко, это позволяет сократить период «акклиматизации» до шести
месяцев или менее.
На сегодняшний день разработаны простые и упрощенные, а также
сложные и структурированные программы адаптации. Поэтому в зависимо-
сти от этапов процесса адаптации каждая организация может самостоятельно
выбрать удобную и эффективную программу. Базовая структура программы
адаптации состоит из двух частей: общей и индивидуальной (табл. 1.1)
Таблица 1 .1 – Основная структура программы адаптации
Общая часть
Индивидуальная
часть
Описание
Призвана сформировать общее
представление об организации,
ее особенностях, специфике
взаимоотношений между работ-
никами и организацией, условия
труда и т.д.
Составляется прямым
руководителем, согласу-
ется с руководителем
направления и началь-
ником кадровой службы.
Включает подробное
ознакомление с дея-
тельностью фир мы и
должностью.
Что включает?
Вводное ориентационное собе-
седование
План вступления в
должность
Личное знакомство с компанией
и сотрудниками
План оценки занятия
должности
Ознакомление с рабочим местом
Знакомство с наставни-
ком
Ориентационная беседа с непо-
средственным руководител ем
Отчет работн ика о про-
деланной работе и от-
зывы руководителя – в
кадровую службу за 10
дней до конца испыта-
тельного срока.
Рассмотрим особенности адаптационных программ в российских орга-
низациях на примере нескольких известных компаний, таких как ОАО «Ла-
боратория Касперского», ПА О «СИБУР Холдинг» и «Яндекс». Деньги»,
34"
"
ПАО «ВымпелКом». Программа адаптации «Лаборатории Касперского»
очень богата и включает в себя несколько этапов, которые менеджер выделя-
ет с точки зр ения адаптации. В этом плане у казывается точное количество
встреч с руководителем или наставником, в ходе которых определяются ос-
новные этапы адаптации в организации, ключевые задачи на пробный период
и планы развития. Одной из особенностей компании являются «вводные
встречи для начинающих», которые проводятся два раза в месяц по три часа.
Во время таких встреч новички знакомятся с историей компании, линейкой
продуктов и руководством, а также рассказывают о том, как устроена жизнь
в компании, опытные сотрудники делятся базовыми знаниями и общей ин-
формацией с новичками, которые будут им полезны в будущем. Н а п ри м е р,
они вводят правила безопасности на рабочем месте или объяс няют правила
действий в случае проблем с компьютером.
Отличным инструментом и помощником для нового сотрудника явля-
ется брошюра для начинающих, которая публику ется на вступ ительн ых со-
браниях. Эта брошюра содержит ин формац ию о возможностях обучения и
развития в компании; основные моменты и содержание социального пакета;
о специальных предложениях для сотрудников. Кроме того, вся необходимая
информация доступна на внутреннем сайте. В качестве презентации в конце
первого рабочего дня все новички получают коробку с антивирусом. Про-
грамма адаптации в ПАО «СИБУРХолди нг» внедрена с 2010 года.
Эта программа изначально затрагивала только сотрудников корпора-
тивного центра и только потом всех сотрудни ков холдинга. В рамках про-
граммы корректи ровки менеджер дает новому сотруднику пакет документов
под названием «Комплект для начинающих» в первый рабочий день. Пакет
документов состоит из брошюры с базовой информацией о холдинговой
компании, группе компаний и краткого руководства Our Life, в котором опи-
сываются правила работы в компании и предоставляются все необходимые
контакты. Электронн ый учебный курс «Добро пожаловать в Сибур!» Б ыл
также разработан для всех начинающих.