35"
"
В этом видео главными героями являются новичок «Мономер» и его
наставник «Полимер», которы е ведут рассказ о компании: истор ия холдинга,
цели и миссии, корпоративная культура, крупные проекты, продукты и т. д.
Еще одним важным этапом адаптации является постановка задач для нового
сотрудника. Непо средственн ый руководитель ставит задачи на испытатель-
ный период, новичок заполняет рабочий план, по которому впоследствии бу-
дет оцениваться успех прохождения этого периода. На предприятиях для ра-
ботников в этой роли играет наставник, который отвечает за производстве н-
ное обучение и прием на работу. Два раза в квартал организация проводит
тренинг по настройке, на который приглашаются новички, допущенные на
этот период. Во время тренинга один из лидеров «Сибура» выступит в роли
спикера с презентацией о холдинговой компании. Трен инг заканчив ается иг-
рой «Пропагандистский плакат», в которой сотрудники рисуют плакат в
группах, посвящен ный одной из ценностей компании. В компании НПО Ян-
декс. Деньги "пытаются заставить новичка" быть среди своих людей "с пер-
вого дня. Кроме того, туры через Яндекс. Деньги», знакомство с коллегами,
дискуссии о комп ании и ее компании культуре (например, о требовании к
дресс-коду), а также предоставить информацию, к кому обратиться за помо-
щью, если у вас есть вопросы о рабочем столе, проблемах с компьютером и т.
д. Для всех новых сотрудников был разработан специальный «Буклет для
начинающих», который публикуется в отделе кадров и содержит всю нео б-
ходимую информацию. Кроме того, для полного информирования вновь
прибывших на портале компании существует специальный раздел под назва-
нием «Посвящается новому сотруднику». Там вы можете найти профили всех
сотрудников с фотографиями и контактами, чтобы н овичо к всегда мог свя-
заться с коллегой по интересующим его вопр осам.
В течение первого месяца работы организуются презентационные
встречи для начинающих, которым компания дала название - «Курс молодого
бойца». Эти встречи знакомят новых сотрудников с историей «Яндекс. День-
ги», его основные прод у кты , а также стратегия развития и корпоративные
36"
"
стандарты. Помимо всего выш еперечи сленн ого, руководство предлагает су-
вениры с организационными символами для всех новоприбывших. Н езав и-
симо о т должности нового сотрудника, компания находит возможности дать
ему как можно больше информации о компании, ее продуктах и целях.
Что касается бонусов и привилегий, таких как: бесплатное питание,
парковочные места и членство в тренажерном зале, то в «Яндекс. Деньги»
они распределяются на равных между новичками и «опытными» работника-
ми условиях. ПАО «ВымпелКом» разработало специальный план для новых
сотрудников. В этом докумен те описываются основные действия, которые
сотрудник дол жен выполнять вместе со своим непосредственным куратором
и руководителем. Кроме того, все новички проходят тренинг «Добро пожа-
ловать в Билайн!», где они получают информацию об истории компании,
ее назначении, победы и лучши е представи те ли , план развития и т. д. Ко м па-
ния также организовала ознакомительные визиты в офис компании, которые
проводит начальник. В первый рабочий день вновь прибывшего руководи-
тель подразделения рассылает электронные письма всем сотрудникам по
электронной почте, в которых он сообщает о должности и ф ункци ях нового
сотрудника и его предыдущем опыте. П осле официально й регистрации на
должность новый сотрудник получает приветственное электронное письмо
от вице-президента по персоналу, в котором содержатся поздравления и
наилучшие пожелания удачи и успехов в работе.
Для верхних позиций ПАО «ВымпелКом» разработана специальная
программа «100 дней». Целью этой программы является подготовка и реали-
зация 100-дневного плана работы. Когда п робный период заканчивается, со-
трудник готовит презентацию для генерального директора. Далее мы рас-
смотрим ресурсы программ адаптации в зарубежных организациях на приме-
ре японских компаний. В стране восходящего солнца важная роль в социаль-
ной и профессиональной адаптации отводится программам по повышению
корпоративной культуры компании, ее имиджа и гордости.
37"
"
Поэтому создается так называемый «корпоративный дух», который
формируется в процессе введения сотрудника в дела компании, а также о ее
миссии, основных задачах и атмосфере. У каждой корпорации есть своя
форма рабочей одежды, девиз, а иногда и гимн. Кроме того, идет регулярный
процесс создания новых ритуалов, всевозможных встреч и конференций. Ос-
новная роль в этой системе отводится так называемым ветеранам компании,
ее педагогам. М ноги е японские компании при адаптации новы х рабочих и
служащих испол ьзую т специально разр аботанн ую программу,"что они трени-
ровались в течение нескольких месяцев. Цель данного тренинга - укрепить
корпоративный дух на начальном этапе специального обучения и помочь но-
вым сотрудникам в будущем более активно участвовать в обсуждении про-
блем и задач компании
21
.
В табл. 1.2 представлено основное содержание индикативной програм-
мы, принятой во многих японских организациях и направленной на
ознакомление новых сотрудников с самым широким спектром инфо р-
мации об организации и ее деятельности.
Таблица 1.2- содержание ориентационной программы
Тема
Содержание
Информация
о компании
Основная информация, организационная структура и основные
направления деятельности компании, краткосрочные и долго-
срочные планы, финан совая ситуация компа нии, отношени я ра-
ботников и работодателей, условия труда и трудовой распоря-
док, структура зарплаты, структура зарплаты, социальное обес-
печение и дополнительные льготы.
Продукция
Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи
основной продукции, ее конкурентоспособность по отношению к
продукции конкурентов.
Производство
Структура производства, принципы работы, производственные
потоки, действующая система производства, основные принци-
пы, обеспечивающие эффективность производственного про-
цесса.
Продажи
Реклама и доля, которую занимает на рынке продукции компа-
нии, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организа-
ция продаж, техника и методы продаж.
Основные
трудовые
навыки
Овладение необходимыми профессиональными знаниями и ос-
новными рабочими навыками на уровне, отвечающем к требо-
ваниям к должности.
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
21
"Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. – М.: ООО «Журнал «Управление персо-
налом», 2003. – 216 с"
38"
"
Установление рабочих связей, правильная организация рабоче-
го места.
"
Введение сотрудника в японское п одразделение «ZМ». «ZM Company»
- многопрофильная американская компания по созданию инновационных
продуктов и услуг. Одним из наиболее значительных изобретений компании
«ZM» является известная шотландская клейкая лента (1925), имя которой
стало нарицательным. Сегодня «ZM» имеет представительства более чем в 70
странах, включая Японию. Для достижен ия высокой вовлеченности персона-
ла в организацию и дисциплину «ZM» четко организовала совм естную рабо-
ту между отделами кадров и менеджерами по персоналу. В организации но-
вички сразу же сталкиваются с системой адаптации. С первого рабочего дня
новый сотрудник должен пройти четырехчасовую ознакомительную про-
грамму, разработанную кадровой службой. Программа ориентац ии состои т
из двух частей. В первой части представлено удостоверение личности со-
трудника «ZM» и выпущен основной пакет документов (в нем рассматрива-
ются особенности корпоративной политики компании). Во второй части про-
исходит традиционный фуршет, в котором принимает участие весь менедж-
мент.
Это создает атмосферу доверия и дружелюбия между новым сотрудни-
ком и компани ей. Основной пакет документов включает брошюры и печат-
ные публикации по следующим темам: «О риен тация для сотрудника», «Ру-
ководство для руководителя», «Справочник со тр у дн и ка » и т. д . Вс е эт и д о-
кументы помогают новым сотрудникам быстро ознакомиться с п равилами
поведения в компании, формы оплаты труда, дополнительные льготы и дру-
гие вн утрен ние программы. Далее более п одробно рассмотрим содержан ие
брошюры по ориентации сотрудников.
В данном руководстве рассматриваются основные компоненты полити-
ки подбора персонала, подробно описывается содержание социальных про-
грамм компании. Это также касается областей профессиональной подготовки
и повышения квалификации, политики компании в отношении дискримина-
39"
"
ции и использования служебных должностей в личных целях, отношения
компании к употреблению наркотиков и алкоголя, помощи сотрудникам
«ZM», как Застрахованному лицу, прав и л а пользо в ан и я внутре н ни м и теле-
фонами и т. д.
Руководство «Справочник сотрудника» содержит краткий обзор исто-
рии компании и принципов, определяющих ответственность начальника, а
также описывает политику компании в отношен ии временных работников,
отпусков и листов временной нетрудоспособности, страхования и дополни-
тельных выплат. Следоват ел ьн о , совместная раб о та менеджмента и кадровых
служб в японской организации направлена на то, чтобы все сотрудники ком-
пании четко понимали корпоративные правила поведения и социальную по-
литику в целом, а также четко понимали свои профессиональные обязанно-
сти.
Вывод по первой главе:
Таким образом, в этой главе было выявлено, что процесс адаптации и г-
рает одну из важнейших ролей в организации сотрудников предпр иятия.
Анализ работы нового работника осуществляется комплексно. Ее с о-
ставляющими представляются подведение результатов после ано ним ного
опроса среди коллектива и клиентов компании, рецензии сотрудников, отве-
чающих за процесс адаптации, относительно ориентационной службы среди
менеджера, наставника, работника отдела кадров. И разбор результатов
службы адаптируемого сотрудника, которые фиксируется в план службы те-
стирования.
Уже давно прослеживаетс я тенденция перехода от рынка «работодателя»
к рынку «работника». Еще не так давно предприятия имели возможность выби-
рать кандидатов и люди расценивались, как ресурсы. На сегодняшний день
успех компании во многом зависит от правильно подобранного персонала и
персонал становится самым главным капиталом. Из этого следует, что не ра-
ботник выбирает соискателя, а соискатель выбирает работу. На рынке труда
идет борьба за удержание на предприятии высококвалифицированных кадров,
40"
"
которые способны передавать свои профессиональные навыки и умения мо-
лодым кадрам.
Таким образом, в сегодняшней высоко конкурентной борьбе компании,
чтобы остаться «на плаву» приходится бороться за привлечение и удержание
ключевых сотрудников. Самую первейшую роль в этом иг р ает именно
имидж работодателя.
Грамотная и четко разработанная программа адаптации помогает со-
кратить период «акклиматизации» новых сотрудников до шести месяцев и ли
даже короче. Кроме того, эффективная программа адаптации позволяет сни-
зить текучесть кадров на 10-20% и сократить расходы в период вовлечения
новичка в рабочий процесс, а также формирует уверенность в себе и удовле-
творенность работой. Сегодня руководи тели российских и зарубежных ком-
паний обращают внимание на важность адаптационных программ и прила-
гают достаточно усилий для их разработки.
"
"
"
"
"
"
"
41"
"
Глава 2. Анализ экономической и кадровой политики на при-
мере ООО «Одинцовский юридический центр»
2.1 Общая характеристика организации
ООО «Одинцовский юридический центр» является субъектом пред-
принимательской деятельности и действует на основании Устава общества,
Конституции РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной от-
ветственностью», нормативно-правовыми актами. В соответствии с Уставом
ООО «Одинцовский юридический центр» является юридическим лицом и
осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего зако-
нодательства РФ. Основной вид деятельности ООО «Оди нцовский юриди че-
ский центр» с 5 февраля 2015 года - оказание платных юридических услуг.
Дополнительными видами деятельности являются:
- аренда и управление собственным или арендо ванн ым нежилым не-
движимым имуществом;
- предоставление посреднических услуг при купле-продаже недвижи-
мого имущества за вознаграждение или на договорной основе;
- предоставление консультационных услуг при купле-продаже недви-
жимого имущества за вознаграждение или на договорной основе;
- управление эксплуатацией нежилого фонда за вознаграждение или на
договорной основе;
- деятельность по оказанию услуг в области бухгалтерского учета, по
проведению финансового аудита, по налоговому консультированию;
- деятельность по управлению финансово-промышленными группами;
- деятельность по управлению холдин г-компаниями ;
- консультирован ие по вопросам коммерческой деятельности и управ-
ления;
- деятельность по письменному и устному переводу документов;
- деятельность по фотокопированию и подготовке документов и прочая
специализированная вспомогательная деятельность по обеспечению
деятельности офиса;
42"
"
ДИРЕКТОР
- деятельность по предоставлению п рочих всп омогательных услуг для
бизнеса, не включенная в другие группировки.
Юридический адрес:
143005, МОСКОВСКАЯ О БЛ, ОДИНЦОВО Г, МОЖА ЙСКО Е Ш,
ДОМ 71, ОФИС 310
Реквизиты компании:
ИНН: 5032196154
КПП: 503201001
ОКПО: 56881478
ОГРН: 1155032000925
ОКФС: 16 - Частная собственность, ОКОГУ: 4210014
2.2 Анализ организационной структуры управления компанией
Организационная структура отображена на рис.1.
Рисунок 1 – Структура управления компании
Для таких организаций характерна линейная структура управления и
вертикальное подчинение.
Преимущества линейной структуры управления:
Отдел юриди-
ческих услуг
Бухгал т ерский
отдел
Офис-
менеджер
Консалтинговые
услуги
Главный бу х-
галтер
Индивидуальные
юридические
услуги
Заместитель
главного б ух-
галтера
Бухгал т ер
43"
"
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполни телей;
- четкая система взаимных связей между руководителем и подчинен-
ным;
- быстрота реакции в ответ на прямые указания;
- простота управления;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты дея-
тельности своего подразделения.
- простой контроль.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обшир-
ные разносторонние знания и опыт п о всем функциям управления и сферам
деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможно-
сти руководителя по эффективному управлению;
- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество ин-
формации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вы-
шестоящими;
- тенденции к волоките при реш ении вопросов, касаю щи хся нескольких
подразделений;
- отсутствие звеньев п о планированию и подготовке управленческих
кадров;
- сложные коммуникации меж ду испо лни телями ;
- низкий уровень специализации руководителей;
- концентрация власти в управляющей верхушке;
- ярко выраженный авторитарный стиль руководства.
Управление ООО «Одинцовский юридический центр» осуществляет
генеральный директор, который выступает в качестве связующего звена
между собственниками фирмы ее управленческим персоналом.
Обязанности среди работников организации распределены следующим
образом:
44"
"
Директор заключает договоры, участвует в конференции, ведет перего-
воры по делам организации; является главным распорядителем финансовых
средств; контролирует и координирует работу предприятия, контролирует
все управленческие решения на всех уровнях организации, принимает реше-
ния о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает про-
граммы совершенствования внутрипроизводственных отнош ений.
Бухгалтерия ведет вся денежную работу на предприятии, оформляет и
отслеживает исполнение договоров, осуществляет все денежно-кассовые
расчеты, ведет всю бухгалтерскую документацию и финансовую отчетность.
Юридический отдел представляет законные интересы предприятия,
обеспечивает выполнение задач и функций при помощи правовых докум е н-
тов, содействует обеспечению законности органами управления предприятия.
Офис-менеджер контролирует документооборот, обеспечивает эффек-
тивное функционирование офиса и является посредником между структур-
ными подразделениями.""
2.3 Основные экономические показатели деятельности
предприятия
Для того, чтобы оценить эффективность развития человеческого капи-
тала в О ОО «Одинцовский юридический центр», необходимо пр имени ть
способы, которые помогут измерить величину человеческого капитала в сто-
имостном выражении.
Человеческий капитал представляет собой материализованные в чело-
веке знания и его способность к эффективно му труду, эффектив ное исполь-
зование которых позволяет воспользоваться возможностью существенного
улучшения уровня жизни населения и повышения темпов экономического
роста. В настоящее время человеческий капитал – это наиболее ценный ре-
сурс как для отдельной компании, так и для общества в целом, гор аздо более
важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Человеческий
капитал становится одни м из основ ных показателей успешного развития
предприятия страны в целом , являясь сложным структурно системным объ-