46
Наименование
производствен
ного фактора
Совершен
но
удовлетво
рён, чел
Удовлетво
рён, чел
Затрудня
юсь
ответить,
чел
Не
удовлетво
рён, чел
Совершен
но не
удовлетво
рён, чел
1
0,5
0
-0,5
-1
Наличие
системы льгот
для
работников
4
15
1
Помощь и
поддержка
руководителя
17
2
1
Отношение с
непосредствен
ным
руководителе
м
17
1
2
Отношения с
коллегами
15
4
1
Из данной таблицы видно, что большинство опрошенных (10 человек)
удовлетворены содержанием труда, 14 человек совершенно удовлетворены
занимаемой должностью, а 16 человек также совершенно удовлетворены
соответствием работы специальности. 14 человек совершенно удовлетворены
соответствие работы их квалификации, и 15 человек совершенно
удовлетворены соответствием характера работы их способностям и умениям.
13 человек затруднились ответить на вопрос о наличии перспективах
должностного продвижения, и 11 человек не смогли отметить свою
удовлетворённость о возможности повышении квалификации. 15 человек не
смогли отметить свою удовлетворённость заработной платой, а также 15
человек не удовлетворены отсутствием системы льгот для работников. Льгот в
компании действительно не предусмотрено, а так как для многих сотрудников
это очень важно, потому и появляется неудовлетворённость.
15 человек удовлетворяют бытовые условия труда. По 9 человек
ответили, что организация труда совершенно удовлетворительна и просто
47
удовлетворительна. Режим работы 16 человек оценили как совершенно
удовлетворительно.
10 человек отметили, что удовлетворены наличием высокой степени
ответственности за результат труда и информированностью о делах коллектива
и компании.
17 человек отметили, что совершенно удовлетворены тем, как
оказывается помощь и поддержка руководителя, и совершенно удовлетворены
отношением с непосредственным руководителем. 15 человек совершенно
удовлетворены отношениям с коллегами.
Таким образом, из представленной таблицы видно, что сотрудники
компании нравится тот коллектив, оказываемая помощь им и поддержка, но
условия труда и льготы снижают удовлетворённость, и, следовательно, могут
влиять на лояльность по отношению к компании и желанию долго работать в
ней.
Далее мы рассмотрим анализ тестирование 20 респондентов на уровень
социально-психологической адаптации работника предприятия, так как это
очень важно, ибо от неё зависит успешность всей адаптации в целом. Для этого
был использован опросник Р. Х. Исмаилова, который позволяет оценить
уровень социально-психологической адаптации между рабочими,
удовлетворённость их своим положением в коллективе. Данный опросник
позволяет оценить уровень коллективизма, оценить удовлетворенность, как
работой, так и условиями труда. Оценивается отношение сотрудника к малой
группе, удовлетворённость сотрудника самим собой на работе и его отношение
к руководителю [46].
При исследовании социально-психологической адаптации сотрудников
можно сказать, что исследуемая группа характеризуется высоким уровнем
адаптации.
В таблице 11 и на рисунке 15 по результатам исследования можно
увидеть, что показатель социально-психологической адаптации равен 88,45, что
означает высокий уровень адаптации. Из таблицы видно, что наиболее высоко
48
выражены показатели: отношение между рабочими, удовлетворенность своим
положением в коллективе, отношение к труду. Чуть ниже выражены такие
показатели: оценка коллективизма, отношение к руководителю и
удовлетворённость собой на работе.
Таблица 11
Уровень социально-психологической адаптации сотрудников
(по методике Р. И. Исмаилова)
№
Показатель
Среднее
значение
1
Отношение к объединению (большая группа)
6,65
2
Отношение между рабочими
10,95
3
Удовлетворенность своим положением в
коллективе
10,55
4
Оценка Коллективизма
9
5
Отношение к труду
10,75
6
Удовлетворённость условиями труда
6,7
7
Отношение к малой группе
5,65
8
Удовлетворённость собой на работе
8,85
9
Отношение к руководителю
9
10
Шкала лжи
6,2
11
Социально-психологическая адаптация
88,45
49
Рисунок 15. Уровень социально-психологической адаптации
сотрудников (по методике Р. Х. Исмаилова)
Таким образом, сотрудники компании в целом удовлетворены
коллективом, в котором они работают и теми отношениями, которые
выстроились за время работы.
Но поскольку показатели, как отношения к объединению и отношению к
малой группе занижены, то можно предположить, что коллектив не готов
объединяться для работы в единую группу, следовательно, предпочитает
работать индивидуально. В компании нет чувства объединения и сплочённости,
что создаёт нежелание работать в команде.
Также сильно занижен показатель удовлетворённости условиями труда.
Как видно из анкеты сотрудника, это связано с тем, что многим сотрудникам
некомфортно работать дома, не все могут создать удобные условия для этого.
Также немало важно то, что много сотрудников недовольны своей заработной
платой.
Данное исследование показало, что в компании есть ряд слабых мест:
заработная плата и вовлечённость сотрудников к командной работе.
Далее мы рассмотрим социально-психологический климат в коллективе
с помощью экспресс-методики оценки социально-психологического климата в
6.65
10.95
10.55
9
10.75
6.7
5.65
8.85
9
6.2
0
2
4
6
8
10
12
Шкала оценки
Показатель
50
трудовом коллективе по А.С. Михалюк и Л. Ю. Шарыто. Данная методика
помогает диагностировать состояние психологического климата в коллективе,
помогает отследить эффективность различных мероприятий в компании,
которые, так или иначе, влияют на психологический климат.
Эта методика позволяет диагностировать такие компоненты, как:
Эмоциональный компонент;
Когнитивный компонент;
Поведенческий компонент.
Основными критериями каждого компонента представляют собой:
эмоциональный компонент – «нравится – не нравится», «приятный –
неприятный»; когнитивный компонент – «знание – незнание особенностей
членом коллектива»; поведенческий компонент – «желание – нежелание
проводить время вместе вне рабочего времени».
В таблице 12 отображены результаты диагностического опросника
социально-психологического климата в трудовом коллективе.
Таблица 12
Результаты исследования социально-психологического
климата в трудовом коллективе (по методу О.С.Михалюк и
Л.Ю.Шарыто)
Показатель
Значение
Нормативное значение для
каждого компонента
Эмоциональный
компонент
0,95
От -1 до -0,33 - результат, попавший
в этот интервал, отрицательный
Когнитивный
компонент
0,45
От -0,33 до +0,33 результат,
попавший в этот интервал,
неопределённый и нестабильный
Поведенческий
компонент
0,30
От +0,33 до +1 - результат,
попавший в этот интервал,
положительный
Наглядно данные показатели представлены на рисунке 16.
51
Рисунок 16. Показатели удовлетворённости в коллективе
Из таблицы видно, что эмоциональный компонент оценивается
благоприятный, следовательно, эмоциональные отношения в коллективе также
весьма благоприятны. Это свидетельствует о том, что для всех сотрудников
ООО «Ферст Групп» работа в коллективе не приносит дискомфорта.
Значительно ниже оказался когнитивный компонент, что говорит о том,
что сотрудники не достаточно хорошо знают друг друга и не могут в
достаточной мере оценить личные и деловые качества друг друга. Как было
показано по результатам двух других опросов - в компании не налажена
командная работа. Это может быть связано с тем, что коллектив в компании
часто меняется, большинство работают удалённо, из-за чего членом коллектива
не удаётся хорошо узнать друг о друге.
Поведенческий показатель оказался низким и характеризуется как
нестабильным или неопределённым. Это может свидетельствовать о том, что
коллеги не хотят проводить друг с другом больше времени, чем это
необходимо. Что также говорит о том, что, несмотря на то, что коллектив в
компании дружеский и всем комфортно, но взаимодействовать друг с другом
вне рабочих вопросах не считают уместным. Данный результат подтверждает
другие результаты исследования, в которых было отображено разобщённость
коллектива, отсутствие групповой работы.
56%
26%
18%
Эмоциональный
компонент
Когнитивный
компонент
Поведенчиский
компонент
52
Вывод по второй главе
Таким образом, с помощью личного наблюдения и трёх методик, а
именно: с помощью анкеты адаптации сотрудника, опросника для оценки
уровня социально-психологической адаптации работника предприятия по Р. Х.
Исмаиловым и экспресс-методики оценки социально-психологического
климата в трудовом коллективе по А.С. Михалюку, Л. Ю. Шарыто я выявила
следующее:
1. В компании нет процесса проведения адаптационных мероприятий
для нового сотрудника в компании. Поскольку у компании небольшое
количество сотрудников, большинство из которых находятся в других
регионах, адаптационные мероприятия очень важны, так как на новых же
сотрудниках, хоть и не сразу, но разделяется работа по вакансиям наравне с
остальными;
2. Проведённые методики показали, что членам компании ООО Ферст
Групп нравится коллектив, в котором они работают, все три методики показали
проблему сплочённости коллектива, то есть отсутствие у него желания
взаимодействовать друг с другом вне рабочих вопросов.
За продолжительное время мои наблюдения отметили то же самое.
Взаимодействие в коллективе в основном происходят через руководителя
отдела подбора, в компании нет общего места, где все сотрудники могли
взаимодействовать друг с другом. Многие члены коллектива могут не знать
друг о друге, пока, например, они не станут работать по одной вакансии.
3. Руководитель компании выступает в роли наставника для новичков,
но из-за своей загруженности не всегда может полностью отследить процесс
вхождения нового сотрудника в рабочие моменты. Зачастую руководитель
подключает других сотрудников в помощь новому сотруднику, из-за чего также
могла страдать работа по вакансиям.
4. В компании отсутствуют льготы для сотрудников и их детей, а также
зачастую из-за сложности вакансий, заработная плата сотрудников бывает на
неудовлетворительном для них уровне. Руководители компании никак не
53
компенсируют данное «узкое место» поддерживающими разговорами, что, в
свою очередь, может влиять на лояльность и приверженность к компании, и
также на вовлечённость в работу для неё. В анкете адаптации сотрудника было
отмечено, что у половины опрошенных сотрудников нет приверженности к
компании. У них нет понимания того, интересно им было бы продолжать свою
работу и продвижение по карьере в этой компании.
54
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию практики
управления первичной профессиональной и психологической
адаптацией новых сотрудников в организации ООО Ферст Групп
После проведённого анализа и выявленной проблемы в виде отсутствии
интереса к взаимовремяпровождению вне рабочих процессов, я хотела бы
предложить ряд мероприятий для улучшения данной ситуации перед тем, как
буду рассматривать инновационные технологии адаптации молодых
специалистов и тех, у кого уже был опыт работы в компании ООО Ферст
Групп.
Поскольку в компании нет мероприятий по улучшению
взаимоотношений внутри коллектива и нет мероприятий по адаптации
персонала к коллективу, то предлагаю следующее:
1. Разработать положение об адаптации сотрудников и утвердить при
помощи Приказа;
2. Составить индивидуальный график для помощи вхождения нового
сотрудника в коллектив, в котором указано: количество встреч с
руководителем и количество встреч с наставником. Поскольку в
компании нет внутреннего HR-менеджера, то сбор обратной связи по
прохождению адаптации будет на наставнике;
3. Создать общий чат, где коллеги смогут обсуждать: сложности в работе,
возникающие проблемы, новые возможности по обучению. Коллеги
смогут обсуждать различные моменты. Также в общем чате будет
освещаться достижения, результаты работ по вакансиям;
4. Организовать мероприятия по командообразованию. Например:
организовать совещания по видеосвязи, для обсуждения текущих задач,
затруднений и приоритетов в работе. Также могут быть эффективные
онлайн встречи в неформальной обстановке, мастер-класс от
руководителя компании, совместные онлайн-квесты. Либо онлайн
мероприятие вне рабочего времени, например, во время пандемии было
популярно мероприятие по мастер-классу приготовления блюда. Есть
55
специализирующиеся на этом компании, которые предоставляют
специально данную услугу для сотрудников их клиентов.
Перечисленные пункты могут помочь улучшить не только сплочённость
коллектива и, возможно, поднять когнитивный и поведенческий показатель, но
и создаст определённую корпоративную культуру в компании, которая
поможет сгладить дискомфорт от дистанционной работы.
Также в компании нет никаких ознакомительных материалов для нового
сотрудника. Нет никаких материалов ни о компании, её ценностях и традициях,
ни о том, как пользоваться программным обеспечением. Предложения по
решению данной проблемы будут описаны ниже.
3.1. Предложения по внедрению инновационных HR-технологий
управления первичной профессиональной и психологической
адаптацией молодых специалистов
Молодые сотрудники зачастую ещё не имеют опыта работы, поэтому
очень важно, чтобы начало их профессиональной карьеры было максимально в
комфортных для них условиях. А так как результат адаптации молодых
специалистов очень важен для компании из-за того, что его работа отражается
на определённых показателях работы организации в целом, то здесь важно
выстроить грамотную работу с новым молодым специалистом в компании.
Как было сказано выше, сотрудники ООО Ферст Групп работают
удалённо, и молодой специалист не является исключением, поэтому в данной
компании очень важно выстроить систему наставничества, которая будет
адаптирована под специфику данного кадрового агентства.
В компании уже есть задатки данного инструмента адаптации, но, к
сожалению, не разработана в совершенстве под специфику и особенности
компании. Обычно роль наставника возложена на руководителе, у которого
часто много звонков и видео встреч, из-за чего не получается правильно помочь
новому сотруднику войти в компанию. Следует пересмотреть и
усовершенствовать данную систему в кадровом агентстве, и это будет являться
первым инновационным предложением в ООО Ферт Групп.