86
для обозначения построения и функций организмов и их групп к постоянно
меняющимся условиям существования, а также процесс выработки новых
признаков, позволяющих существовать в новых условиях.
Разработка адаптационного механизма является первостепенной
задачей и основой стратегического управления предприятия в современных
условиях. Удачно разработанный адаптационный механизм способствует
гибкости предприятия в процессе разработки и реализации стратегий, дает
возможность свести к минимуму негативные воздействия внешних угроз и
своевременно реагировать на перспективные возможности.
При этом, стратегическое управление адаптацией должно сочетать
принципы стратегического и адаптивного управления таким образом, чтобы
избежать определенного противоречия между ними. Принципы
стратегического и адаптивного управления систематизированы в таблице 11.
Таблица 11
Принципы стратегического управления адаптацией предприятия
Принципы
стратегического
управления
Принципы
адаптивного
управления
Сочетание принципов
1
2
3
Интегральный подход к
деятельности
организации
непрерывное
информационное
обеспечение
управленческого
процесса
Создание баз данных
информации о внутренней и
внешней среде предприятия,
программное обеспечение
анализа взаимного влияния
факторов.
Целеустановление и
целереализация
Альтернативность
целей
Разработка нескольких
вариантных прогнозов
реализации целей высшего
уровня посредством
достижения целей низшего
уровня различными
способами.
Внедрение инноваций
определяющих успех
Мониторинг
инноваций
Непрерывное исследование
инноваций в сфере
деятельности предприятия и
смежных сферах.
87
Продолжение табл.11
1
2
3
Принцип
синергического
эффекта
Гибкость системы
управления
Оптимизация структуры
управления в направлении
универсализации работы
структурных единиц.
Ориентация на
человеческий
потенциал
Стимулирование,
развитие
творческих и
интеллектуальны
х способностей
Создание условий для
развития творческих,
интеллектуальных
способностей и системы
непрерывного обучения
персонала.
Стратегическое
планирование
Управление на
ситуационных
началах
Формирование планов в виде
вариативных сценариев
развития предприятия и точек
успеха.
Классическая модель стратегического управления предполагает
последовательное прохождение следующих этапов: формулировка миссии,
установление целей, стратегический анализ факторов внешней и внутренней
среды предприятия, разработка на этой основе стратегий, формализация
стратегических планов и организация их выполнения. Связными звеньями
между данными этапами выступают информационные потоки и
стратегический контроль реализации стратегических планов. При
установлении определенных несоответствий принимаются решения и
вносятся коррективы в саму организацию работы и плановые показатели,
обеспечивает предприятию определенную гибкость.
Преимуществами классического подхода является управляемость
процессов, вероятностная прогнозируемость результатов, относительная
стабильность системы.
Однако, современные условия характеризуются настолько быстрыми
изменениями во всех сферах деятельности предприятия, что любая не
прогнозируемая совокупность факторов, которые называют «стратегическими
неожиданностями», может сделать не актуальными разработанные стратегии
и планы.
В таких условиях организации угрожают информационные перегрузки.
88
Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации
настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Заботы о
сохранении организации на данный момент отвлекают внимание от
повседневной работы организации - производства, сбыта, распределения.
Возникает угроза принятия неэффективных решений.
Чтобы избежать или значительно смягчить влияние непредвиденных
ситуаций, по нашему мнению, необходим переход от системы стратегического
управления на основе реагирования на изменения в систему стратегического
управления на основе адаптации. При этом, базовыми основами деятельности
предприятий остаются: экономическая и социальная эффективность,
конкурентоспособность, самосохранение и развитие, характеризующие
устойчивость предприятия.
Итак, главной целью стратегического управления адаптацией
предприятия является создание адаптивного потенциала организации и
управления им на стратегических принципах для обеспечения внутренней
устойчивости в долгосрочной перспективе. Модель стратегического
управления адаптацией предприятия схематично изображена на рис.12.
89
Рисунок 12. Упрощенная модель стратегического управления
адаптацией акционерного общества
Согласно предлагаемой модели, стратегическое корпоративное
управление предприятием осуществляется по классической схеме:
формируется миссия организации (как базис ее ключевых признаков),
обосновывается система целей и критерии их эффективности на каждом этапе
реализации; осуществляется анализ внутреннего потенциала и состояния
релевантных факторов внешней среды.
Все эти процессы являются необходимыми предпосылками разработки
стратегии, соответствующей наиболее вероятностной в настоящее время
совокупности обстоятельств для реализации целей. На основе стратегии, в
свою очередь, формируются стратегические и тактические планы развития.
Параллельным процессом, который постоянно сопровождает
стратегическое планирование является мониторинг внешней среды и
изменений, а также определение влияния данных изменений на условия
реализации стратегии. По результатам мониторинга осуществляются
определенные корректирующие меры, в зависимости от уровня проявления
90
внешних изменений требуют:
- корректировка тактических мероприятий;
- корректировка внутреннего потенциала;
- корректировка критериев поставленных целей;
- корректировка целей.
При этом, необходимость в работе кризисного центра может возникать
не только в случаях, когда «стратегические неожиданности» возникают
вследствие угроз, а также и при возникновении непредвиденных
возможностей, которые могут помочь предприятию осуществить некий
«скачок» в развитии.
На сегодня уровень адаптивности потенциала большинства
отечественных корпоративных предприятий является чрезвычайно низким
вследствие использования устаревших мощностей, консервативных систем и
процессов управления. Адаптационная реакция, как правило, имеет
локальный характер. Основными видами прав на внешнее воздействие
остаются маркетинговые мероприятия, определенные изменения в
ассортименте продукции, реклама и внедрение режимов финансовой
экономии. Однако, такие меры дают лишь временный эффект и не
способствуют повышению адаптационных возможностей и обеспечению
развития предприятия в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление адаптацией заключается в формировании
совершенно новой философии существования организации, требует
изменения определенных ценностей и, прежде всего, изменения и парадигмы
управления. При этом различные трансформационные процессы, которые
осуществляются под воздействием внешних возмущений и приводят к новым
качествам процессов, процедур и результатов в широком смысле могут быть
определены как стратегическое развитие. Организационное развитие – это
результат сознательного приспособления структуры к среде, однако
управляющее воздействие начинается только тогда, когда возникает
проблема, порождаемая внешней средой. Управленческие решения
91
согласуются с потребностями персонала предприятия, эффективность
которого определяет краткосрочную внутреннюю политику предприятия, но
не влияет на формирование стратегии организационного развития последнего.
Создание адаптационного механизма на предприятии предусматривает
оптимизацию структурных подразделений, организационной структуры и
создания эффективной системы обмена информацией, предоставляя им новые
качества. Реализация стратегии предприятия должна обеспечиваться
соответствующим стратегическим развитием, который представляет собой
совокупность структурных и динамических (процессных) организационных
взаимоотношений внутри и за пределами организации.
Таким образом, важным аспектом реализации корпоративного
стратегического плана предприятия является организационное развитие, что
предполагает адаптацию корпоративных отношений, механизмов принятия
решений, контроля и координации в соответствии с выбранной стратегией.
Обеспечение организационного развития корпоративного предприятия в
стратегической перспективе требует разработки соответствующей стратегии,
в которой предложено понимать обеспечительную стратегию формирования и
реализации комплекса мероприятий, направленных на приведение в
соответствие внутренних организационных отношений, методов принятия
решений, распределения полномочий, ответственности и функций участников
корпоративных отношений выбранным целям стратегического развития
предприятия в долгосрочной перспективе.
Рассчитаем экономическую эффективность проекта совершенствования
мероприятий по обучению персонала в ПАО «Газпром». Целесообразно
рассмотреть интегральный экономический эффект как совокупность эффектов
в сфере управления. Расчет срока окупаемости и чистой приведенной
стоимости проекта в данном случае не целесообразны, ввиду того, что проект
не подразумевает инвестиционных вложений и генерации собственного
денежного потока.
Коэффициент текучести кадров в 2020 году составил 5,6%. Реализация
92
проекта позволит повысить мотивацию сотрудников и, таким образом,
текучесть кадров может снизиться до – 3,0%. Экономия средств в этом случае
(Р
1
) рассчитывается по формуле:
Т
Т
К
К
РР
1
2
1
1*
дсдд
ККЧЗР ***
,
где
ТТ
КК
21
,
- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;
З
д
– среднедневной заработок одного работника, руб.;
Ч
д
– количество человеко-дней не работы в связи с увольнением или
обучением;
К
с
– коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;
К
д
– коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.
Экономия средств за счет снижения текучести кадров составит:
Р
1
= 3000 * 360 * 7 * (1 –3,0/5,6) = 3510,108 тыс. руб.
Совершенствование обучения персонала так же положительно повлияет
на уровень профессиональных навыков персонала, за счет чего повысится
качество работы и снизится число ошибок при расчетах на кассе и т.д.
Экономия средств за счет снижения числа ошибок в деятельности работников
(Р
2
) рассчитывается по формуле:
100
0
0
2
С
В
P
Д
,
где Д – количество документов (проектов) в год;
В
0
– уменьшение количества ошибок, %;
С
0
– стоимость исправления ошибок, руб.
Число проектов равно числу клиентов ПАО «Газпром». Рассчитаем
экономию при снижении числа ошибок на 10%:
Р
2
= 700 * 1% * 4500 / 100 = 31,500 тыс. руб.
Суммарная годовая экономия средств (Р) составит:
Р = 3510,108 + 31,500 = 3541,608 тыс. руб.
(2)
(3)
(4)
93
Экономический эффект от реализации проекта равен разнице между
годовой экономией средств за счет осуществления проектных мероприятий и
стоимостью этих мероприятии:
M
i
i
M
i
i
у
KР
Э
11
1
где P
i
– экономия средств за счет реализации i-го мероприятия;
K
i
– затраты на реализацию i-го мероприятия.
Стоимость создания структуры Центра дистанционного образования, а
также внедрение социального пакета составляет 2500 тыс. руб.
Исходя из данных, рассчитаем интегральный экономический эффект от
реализации проекта обучения и внедрения социального пакета в компании
ПАО «Газпром»:
Э
у1
= 3541,608 – 2500 =1041,608 тыс. руб.
Наличие положительного экономического эффекта позволяет
утверждать, что проект является эффективным.
Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в
экономической, так и в социальной сфере:
– снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива,
удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение
новых сотрудников);
– повышение мотивации сотрудников (как следствие – более
качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие
персонала и т.д.);
– повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания
благоприятных условий (как следствие – более квалифицированный и
конкурентоспособный персонал);
– улучшение имиджа компании как партнера и работодателя
(возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов
отрасли).
Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду
(5)
94
вероятностного характера большинства показателей, однако можно
утверждать, что в целом проект имеет положительный социально-
экономический эффект и может быть реализован на практике.
Краткие выводы по главе
Была разработана модель формирования индивидуального
социального пакета работника составлена на основе соблюдения принципов
устойчивого развития, общественного взаимодействия и
индивидуализированного подхода. Ее использование позволит повысить
эффективность мотивации персонала корпоративного предприятия
интегрированного холдинга.
Предложенная структура и состав опций индивидуального
социального пакета работника позволит усилить социальную ориентацию
кадровой стратегии организации в целях улучшения ее имиджа как
работодателя на рынке труда.
Для поддержки обучения персонала на предприятии ПАО «Газпром»
целесообразно создание системы управления обучением персонала–-решение
для планирования, проведения и управления учебными мероприятиями на
предприятии. Основной задачей системы управления обучением является
интеграция учебных программ с использованием методик оценки и улучшения
компетенций и производительности.
Система поддержки обучения персонала должна обеспечивать
поддержку возможностей использования ресурсов онлайновых сообществ,
таких как сетевые дневники - блоги, онлайновые энциклопедии - Википедии,
социальные сети, форумы и др., а также содержать встроенные возможности
для определения и поддержания на определенном уровне эффективности
обучения, обеспечивая оптимизацию расходов на него.
Перспективными направлениями технологических инноваций в
обучении является использование интеллектуальных технологий (облачные
95
технологии, носимые вычислители, использование аналитики обучения и
образовательного Data Mining) смарт-преподавания (проектирование и
разработка интеллектуальных обучающих сред, разработка педагогических
основ для интеграции смарт-технологий в учебные среды); смарт-обучения
(мобильное и игровое обучение, интеллектуального и социального
мониторинга и оценок обучения, различные стратегии обучения: формальные/
неформальные, персонализированные, адаптивные, социальные,
самостоятельные) .
Главная проблема стратегического планирования в ПАО «Газпром»
заключается в разработке общих целей и методов их достижения на основе не
только данных о внешней среде и рынке и внутреннего положения
предприятия, а также с учетом целей участников общества.
Одним из путей по решению проблемы по согласованию целей и
интересов является создание независимого комитета в составе
наблюдательного совета, который выполнял бы функцию своеобразного
«мостика» между внешней, внутренней информации и информации от
заинтересованных лиц.