76
практически все необходимые для поиска знаний алгоритмы. Такая система
реализуется как составная часть (модуль) интеллектуальной системы
поддержки обучения персонала. Ее задачей является поддержка принятия
решений относительно процесса обучения персонала путем: графической
визуализации информации без ее обработки; анализа знаний: логического,
алгоритмического и средствами искусственного интеллекта. Соответственно,
источниками информации как для определения потребностей в обучении, так
и для оценки результатов обучения является стандартная бизнес-информация
об эффективности работы отдельных сотрудников и специализированные
персонифицированные данные по уровню компетентности
10
: самооценка
работников о наличии уровня компетентности, необходимого для достижения
целей, связанных с результатами их деятельности; результаты выполнения
программ обучения и повышения квалификации желательно в виде показателя
фактической результативности этих программ или как минимум,
характеристики участия и завершения полного курса обучения или
практической пригодности изученного материала; кроме этого показатели
развития работников могут включать оценки участия в предыдущих
программах обучения и развития, в том числе с помощью анкетирования;
результаты оценочных тестов.
Выбор этих источников информации зависит от стратегии обучения и
развития персонала и состоит из определения одного или двух показателей,
которые характеризовали бы текущий уровень компетентности работников и
которые можно было сравнивать с необходимым уровнем последней для
достижения желаемых результатов по эффективности персонала.
Использование технологий искусственного интеллекта при их комплексном
использовании позволит способствовать решению ряда задач обучения
персонала.
Современные технологии обучения занимают важное место в
10
Довлекаева А. А. Корпоративное обучение как метод повышения лояльности персонала // Молодой
ученый. - 2017. -№5. -С. 154-159.
77
построении системы развития персонала. Реализация концепции «обучение в
течение жизни» также упрощается с использованием современных технологий
обучения. В обучении в течение жизни выделяется формальная, неформальная
и внеформальное образование. Формальное образование организовано в рамах
общественного института образования и сознательно получается субъектом
обучения в течение жизни. Неформальное образование- это образование,
которое приобретается субъектом обучения в течение жизни вне рамок
формальной системы образования, это самообразование. Внеформальным
считается бессознательное, не организованное непосредственно субъектом
учебного процесса образование: средства массовой информации (телевидение,
радио), фильмы (кинопрокат, видеопрокат), книги, общение с другими
лицами. Использование современных технологий обучения может обеспечить
непрерывное повышение образовательного уровня персонала, позволяя
совместить положительные черты формального, внеформального и
неформального образования посредством реализации доступа к учебным
материалам и общение с преподавателем путем использования Internet и
электронной почты в удобное для слушателя и преподавателя (или даже при
отсутствии преподавателя в случае электронных учебников) время.
3.3. Предложения по повышению эффективности бизнес-
взаимодействия организации с заинтересованными сторонами на рынке
труда
Заинтересованные стороны – лица, группы лиц, органы
государственной власти и организации, которые могут влиять на деятельность
Группы Газпром или способны испытывать на себе влияние ее деятельности,
производимой продукции или оказываемых услуг и связанных с этим
действий. GRI 102-40 Группа Газпром определяет для себя 10 групп
заинтересованных сторон.
78
Взаимодействие с заинтересованными сторонами в Газпроме основано
на принципах вовлеченности, существенности, воздействия и реагирования,
закрепленных в международно признанном документе AA1000 AccountAbility
Principles (AA1000AP, 2018).
В Приложении 1 представим Взаимодействие с заинтересованными
сторонами.
В Группе Газпром используются различные механизмы
взаимодействия с заинтересованными сторонами, учитывающие
региональную и отраслевую специфику.
Главная проблема стратегического планирования в ПАО «Газпром»
заключается в разработке общих целей и методов их достижения на основе не
только данных о внешней среде и рынке и внутреннего положения
предприятия, а также с учетом целей участников общества.
Одним из путей по решению проблемы по согласованию целей и
интересов является создание независимого комитета в составе
наблюдательного совета, который выполнял бы функцию своеобразного
«мостика» между внешней, внутренней информации и информации от
заинтересованных лиц. Условно назовем этот комитет комитетом
«стратегического мониторинга и планирования». На рис.10 спроектированы
задачи, полномочия и функции предлагаемого органа.
79
Рисунок 10. Функциональное измерение деятельности комитета
стратегического мониторинга и планирования в процессе
стратегического управления обществом
Источник: предложено автором
Взаимодействие между органами управления обществом и комитетом
стратегического мониторинга и планирования будет осуществляться на основе
прямых и обратных связей, проявляющихся в следующем:
1. Собрание акционеров (правление) утверждает положение о
функционировании комитета, определяет его функции, права, полномочия,
порядок работы (в том числе с коммерческой тайной) и профессионально
квалификационные требования по кадровому составу. В состав комитета
могут привлекаться специалисты из подразделений предприятия и внешние
независимые эксперты. Кроме того, в комитет поступают выдержки из
решений, принятых на очередных и внеочередных собраниях акционеров и
утвержденные стратегические целевые показатели.
80
2. По результатам проведенной работы комитет готовит предложения
о внесении изменений относительно текущей стратегии и проекты решений,
которые будут рассматриваться на собрании акционеров.
3. Наблюдательный совет осуществляет надзор за деятельностью
комитета, соответствием соблюдения субординационных процедур и
реализации полномочий, соответствия деятельности комитета нормам
действующего законодательства и внутренних регламентов, вносит
предложения по кадровому составу.
4. Комитет по результатам своей деятельности формирует
соответствующие отчеты, которые утверждаются наблюдательным советом.
5. Комитет стратегического мониторинга и прогнозирования в
установленном порядке формирует запросы по реализации стратегии и
степени достижения целевых показателей стратегического развития на
рассматриваемую дату. На основании сравнения показателей внутренней и
внешней среды формирует предложения по оптимизации бизнес-процессов
менеджмента организации или отдельных структурных подразделений.
6. Исполнительный орган систематизирует информацию об
экономическом положении предприятия в соответствии с запросом.
Формирует отчет про внесенные коррективы и их влияние на уровень
достижения целей в текущем периоде, разрабатывает предложения по
совершенствованию стратегии развития на перспективу.
Внедрение в структуре управления независимого комитета
мониторинга в прогнозировании позволит адаптировать бизнес процессы
организации к изменениям во внешней среде, учитывая баланс интересов всех
субъектов корпоративных отношений. Вместе с тем, внедрение комитета
может нести определенные риски, которые необходимо учитывать в процессе
проектирования:
- экономический риск, который проявляется в дополнительных
расходах на содержание комитета и обеспечения его эффективного
функционирования. Снижение затрат можно достичь за счет привлечения к
81
работе комитета экспертов из подразделений предприятия и специалистов по
внешней среде на временных условиях. Также необходимо создать
эффективную систему обмена информацией между всеми участниками
корпоративных отношений и программное обеспечение которого позволит
автоматизировать процессы мониторинга и прогнозирования.
Дополнительной выгодой осуществления деятельности комитета является
наличие постоянной релевантной информации по внешним угрозам,
перспективам и возможностей развития организации и повышения качества
управленческих решений.
- экономическая безопасность: для предупреждения угрозы утечки
коммерческой тайны, необходимо разработать соответствующее положение о
защите коммерческой информации в обществе и установить требования к
отчетности о реализации целевых сбалансированных показателей,
предоставляемых акционерам по их требованию.
В целом вопросы совершенствования стратегической и адаптивной
функции на основе формирования комитета требует активной обработки,
согласия акционеров и внедрения лучших практик корпоративного
управления. Повышение стратегического уровня управления акционерным
обществом позволит обеспечить соответствующий уровень
конкурентоспособности как на отечественном так и на международном рынке
ценных бумаг.
Система сбалансированных показателей акционерного общества
формируется на основе целевых ориентиров развития и представляет
одновременно основные критерии их реализации. Схематически систему
сбалансированных показателей можно представить в виде соответствующего
«дерева целей», которое определяет их иерархию, взаимосвязи и
взаимозависимости (рис.11)
82
Рисунок 11. Система стратегических целей акционерного
общества
Источник: систематизировано автором
Сущность стратегических целей определяется для каждого
акционерного общества индивидуально и с учетом согласованности целей
акционеров общества, вида и масштабов деятельности, инвестиционной и
инновационной политики, действующей на предприятии, состояния и
прогнозных данных по внешним возможностям и ограничениям развития
общества в долгосрочной перспективе. Действенность выполнения целей
требует установки целевых сбалансированных (согласованных участниками)
83
показателей, которые будут использоваться в качестве индикаторов
мониторинга эффективности стратегического развития общества.
Система сбалансированных целевых показателей должна отвечать
следующим требованиям:
- ограниченное количество целевых индикаторов и их актуальность для
принятия решений. Не нужно устанавливать чрезвычайно большое количество
целевых индикаторов. Достаточно на первом уровне 3-4 целевые индикаторы,
которые наиболее релевантно отражают ожидания участников корпоративных
отношений: цели по организации системы управления в соответствии с
корпоративным кодексом, цели отражающие окупаемость и капитализацию
инвестиций и цели, иллюстрирующие эффективность хозяйственной
деятельности. Следующий уровень целей показывает распределение
ответственности участников корпоративных отношений достижения целей
более высокого уровня. Каждый следующий уровень является детализацией
целей по срокам и исполнителей.
- согласованность целей требует, чтобы каждому уровню количество
целевых индикаторов должно быть достаточным для отображения целей
высшего уровня.
- реальность и доступность означает, что установлению целевых
сбалансированных показателей предшествует соответствующая работа
аналитиков, проведение собраний и заседаний на их соответствие
имеющемуся потенциалу общества и возможностям во внешней среде.
Реализация корпоративной стратегии синтезируется в виде
обеспечительных стратегий, направленных на ее реализацию. Распределение
полномочий по формированию и реализации стратегий корпоративного
предприятия приведены в таблице 10.
84
Таблица 10
Разработка корпоративных стратегий акционерного общества
Виды
стратегий
Содержание и перечень
основных видов работ по
разработке стратегии
Уполномоченный
орган
1. Общая
корпоративная
стратегия
Структуризация целей, стратегий и
утверждение видов, направлений и
объемов деятельности.
Формирование имиджа общества.
определение основных источников
инвестиций
Высшее руководство
(собрание
акционеров, совет
директоров,
правление и т.п.)
2.Бизнес-
стратегии
Определение целей и стратегий по
направлениям деятельности.
Определение типа конкуренции и
конкурентных преимуществ.
Определение мер по реагированию
на изменения в отраслях и условиях
конкуренции. Координация по
функциональным и ресурсным
стратегиям. Участие в системе
распределения ресурсов.
Исполнительный
орган (линейное
руководство)
3.
Функциональны
е стратегии
Определение условий для
поддержки направлений
деятельности. Формирование целей
и стратегий в функциональной
области (финансы, кадры,
производство, инновации и т.д.).
Разработка планов для реализации
общих и продуктово-товарных
стратегий.
Руководители
структурных
подразделений
4. Ресурсные
стратегии
Определение ресурсных
потребностей. Формирование целей
и стратегий в отношении отдельных
ресурсов (определение потребностей
поставки, использования,
взаимозаменяемости ресурсов и
т.д.). Разработка планов ресурсного
обеспечения деятельности
организации и отдельных ее
подсистем.
Исполнительный
орган (линейное
руководство) по
согласованию с
руководителями
структурных
подразделений
Важным этапом стратегического планирования является выбор
стратегии развития общества и его утверждение в соответствующих
стратегических плановых документах. В общем, корпоративная стратегия
отражает общий курс развития общества как объекта коммерческой
деятельности на долгосрочную перспективу и в зависимости от вида,
85
масштабов деятельности, степени ее диверсификации, уровня стратегического
потенциала и внешних возможностей предполагает выбор из следующих
альтернатив:
- стратегия роста, предусматривает перспективное расширение
объемов деятельности организации, развитие потенциала и повышение
капитализации путем развития рынка, выхода на новые рынки,
диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции и т.п.;
- стратегия стабилизации, согласно которой предприятие планирует
осуществлять деятельность в достигнутых пределах;
- стратегия сокращения предусматривает сокращение объемов
деятельности в неблагоприятных условиях внешней среды за счет ликвидации
неприбыльных направлений деятельности, аутсорсинга, сокращение
расходов, отказ от нерентабельного бизнеса;
- стратегия реструктуризации (реинжиниринг, изменение рынка, вида
деятельности, организационно-правовой формы хозяйствования).
Развитие научно-технического прогресса во всех сферах,
стремительное распространение коммуникационных технологий, а также
политические, демографические и рыночные процессы все труднее
спрогнозировать и разработать эффективную долгосрочную стратегию.
Выживание и успех корпоративного предприятия в таких условиях требует не
только хорошо обоснованных стратегий, а также создания (перестройки)
организации, предоставляя ей возможность быстро меняться в соответствии с
имеющимися или потенциальными изменениями во внешней среде, не теряя
при этом своей главной цели. Это требует дальнейшего эволюционного
развития теории и практики стратегического управления на адаптивных
началах.
Следует отметить, что понятие адаптации – одна из важнейших
научных проблем и охватывает почти все сферы научных исследований. Сам
термин "адаптация" происходит от латинского слова "adaptito" -
пристраивания, приспособления. Впервые это понятие появилось в биологии