17
конкурентами. Выполнение этих условий дает возможность организации
выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Основной метод стратегического анализа – как единичного субъекта
хозяйствования, так и на общегосударственном уровне – состоит в построении
специальных двухмерных матриц, позволяющих сравнивать базовые
характеристики объекта; для хозяйствующих субъектов – производственные
единицы, процессы и продукты по соответствующим критериям.
К формированию матриц выделяются три подхода
19
.
1. Табличный, при котором по мере удаления от графы наименования
значения варьирующихся параметров возрастают. Портфель при этом
анализируется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный, при котором по мере отдаления от точки пересечения
координат, значения варьируемых параметров возрастают. Портфель
анализируется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический, при котором портфель анализируется от правого нижнего
угла к левому верхнему. В зарубежной практике такой поход получил
наибольшее распространение.
Стратегический анализ включает в себя анализ окружающей среды,
результат которого составляет информацию, позволяющую определить текущее
положение анализируемого объекта в рассматриваемой системе объектов.
Анализ окружающей среды заключается в изучении трех ее составляющих
20
:
– внешней среды;
– непосредственного окружения;
– внутренней среды объекта.
Анализ внешней среды состоит в изучении влияния на объект внешних
факторов, сущность и природу которых определяют сущность, природа и
масштабы анализируемой системы. Эти факторы для различных социально-
19
Яковлева И.А. Перспективы развития системы стратегического планирования в России в условиях трансформации
законодательства // Стратегическое планирование и новая индустриализация: сборник статей ежегодной научно-
практической конференции. 2017. С. 108–109.
20
Прохоров В.Н. Математический инструментарий для системы государственного стратегического планирования России //
EuropeanScience. 2017. № 8 (9). С. 75.
18
экономических образований могут заключаться в экономике, правовом
регулировании и управлении, политических процессах, природной среде и
перспективах ее изменения, ресурсах, социальной и культурной составляющих
общества, достижениях науки, техники и технологий, инфраструктуре
анализируемой системы и т.п.
Непосредственное окружение объекта состоит из объектов системы,
взаимодействующих с анализируемым объектом непосредственно в процессе его
функционирования.
Анализ внутренней среды позволяет вскрытие возможностей, потенциала,
позитивных и негативных составляющих анализируемого объекта, подлежащих
учету при планировании направлений, ресурсов и методов достижения
поставленных целей.
Стратегический выбор состоит в определении альтернативных
направлений развития объекта, их сравнительной оценке и выборе лучшей
стратегической альтернативы. Качественная оценка стратегической
альтернативы производится с использованием специальных инструментов,
определяемых сущностью, природой, масштабом анализируемых объекта и
системы исследования. В основу этих инструментов входят количественные
методы прогнозирования, сценарии планируемого развития и сравнительный
анализ целевых показателей.
Оценка альтернативных стратегий состоит в определении
21
:
– адекватности результата перспективного исполнения стратегии ее целям
и задачам;
– наличия необходимого потенциала реализации стратегии, в том числе и
ресурсной базы;
– степени рисков поэтапной реализации стратегии.
Разработка плана стратегии развития социально-экономического объекта
обязательно учитывает:
– динамическую конкурентную позицию объекта в стратегической системе
21
Государственное управление в XXI веке. М.: Книжный дом Университет; Университетская книга, 2018. С. 72.
19
его функционирования;
– перспективу развития самой стратегической системы;
– факторы, оказывающие влияние на плановое развитие объекта в
соответствии со сценарием осуществления стратегии.
Реализация стратегии состоит в выполнении стратегического плана по
достижению поставленных целей и осуществляется в краткосрочной и
среднесрочной перспективе по ранее разработанным программам, бюджетам и
процедурам.
Деятельность, направленная на реализацию стратегии, контролируется
через системную динамическую дискретную отрицательную обратную связь.
Применительно к стратегическому управлению хозяйственной организации И.
Ансофф сформулировал принципы стратегического контроля
22
.
1. Неопределенность и неточность расчетов могут легко превратить
стратегический проект в пустую затею, чего нельзя допускать, а расходы должны
приводить к запланированным результатам. В отличие от обычной практики
производственного контроля вниманию подлежит не контроль за бюджетом, а
окупаемость расходов.
2. Окупаемость расходов в течении жизненного цикла нового товара
должна оцениваться в каждой контрольной точке. Реализация проекта должна
продолжаться до тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, а
когда окажется ниже этого уровня, рассмотрению подлежат и другие
возможности, включая прекращение проекта.
При рассмотрении стратегического планирования более масштабных
социально-экономических образований в виде отраслей экономики или народно-
хозяйственного комплекса государства так ставить вопрос недопустимо. В этом
случае как на контроль, так и на другие элементы и функции стратегии развития
налагаются более жесткие ограничения. Функция контроля должна включаться
уже на этапе предварительного стратегического планирования. Так,
недопустимо планирование значительных финансовых вложений в
22
Ансофф И. Стратегическое управление. [Текст] – Питер, 2015. – 344 с.
20
дорогостоящие крупномасштабные инвестиционные проекты при отсутствии
определенной перспективы их поэтапного ресурсного обеспечения в случае
острого дефицита государственного бюджета, иначе вложенные средства могут
стать необратимыми затратами (sunkcost)
23
.
Реализация стратегии требует возложения на высшее руководство
аппарата управления следующих обязательных функций.
1. Глубокого поэлементного изучения миссии, целей и задач стратегии
развития;
2. Персонального закрепления зон и границ ответственности по
реализации стратегии с дублированием;
3. Детального изучения сценария реализации стратегии в зонах
ответственности, между собой взаимодействующих и взаимовлияющих;
4. Реализации полномочий при принятии оперативных и тактических
решений в зонах ответственности;
5. Мониторинга текущего выполнения стратегического плана в зонах
ответственности, между собой взаимодействующих и взаимовлияющих;
После утверждения стратегии развития необходимо разрабатывать
экономическую политику, как основополагающий инструмент реализации
стратегии, предполагающую непосредственную и опосредованную деятельность
планируемого объекта, направленную на эффективное достижение
стратегических целей, а также способствующую этому деятельность
24
.
На основе вышеизложенного, можно определить, что стратегия – это
долговременное качественно определенное направление развития фирмы,
которое касается средств, области и формы ее работы, и, главное, позиции
компании в окружающей сфере, приводящее фирмы к осуществлению целей.
23
Ирошников Д.В. Стратегическое планирование развития правовой системы России // Право и политика: теоретические и
практические проблемы: сборник материалов 4-й Международной научно-практической конференции, посвященной 100-
летию Рязанского государственного университета имени С.А. Есенина.А.В. Малько. 2017. С. 48.
24
Рисин И.Е. Система стратегического планирования в России и проблемы ее становления // Актуальные проблемы
региональной экономики и территориального управления / Под редакцией: И.Е. Рисина. Воронеж, 2017. С. 75–76.
21
1.2. Анализ внутренней и внешней среды фитнес-клуба.
Специфика фитнес индустрии отличается тем, что ее услуги не имеют
вещественной формы и не могут накапливаться, так как производство и
потребление совпадают во временном диапазоне. Для обеспечения процесса
производства и предоставления услуг фитнес-клубу необходимо использовать
материально-техническую базу, профессионально-подготовленные кадры и
сервисное обслуживание, осуществляемое путем научно-исследовательских
работ в области здоровья населения и меняющих потребительские предпочтения.
На основании этого и выделяется разнонаправленность процесса
функционирования организаций в сфере фитнес индустрии.
Организации с услугами в области непрофессионального спорта находятся
в сложной ситуации, потому что они представляют нишу среднего и малого
бизнеса и рассчитывают только на собственный потенциал и эффективность
менеджмента. Также сложность в стабильном функционировании организаций
ФКС вызывает спрос на данные услуги, который имеет ярко выраженный
сезонный характер, в частности снижение происходит в летние месяцы. Для
получения выручки происходит диверсификация услуг в рамках одной
организации, таких как продажа клубных карт (взрослых и детских),
персональные тренировки, услуги СПА-зоны, аренда кабинок и камер хранения,
солярий, спортивное питание. Но ввиду сезонности характера спроса
управленческий персонал постоянно ведет «выравнивание» выручки путем
запуска сезонных акций, скидок, сертификатов, конкурсов в социальных сетях,
чего порой недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Другая
особенность управления в организации ФКС – сосредоточенность времени
работы в основном на текущих оперативных задачах, принятие действий «по
факту», недостаточное внимание или полное его отсутствие к вопросам
стратегического планирования.
Для стратегического управления необходимо иметь информацию о
прошлом компании фитнес индустрии, его нынешнем состоянии и оценку
22
будущего. Стратегическое управление состоит из нескольких этапов, первым из
которых является анализ внешней и внутренней сред организации. Далее
организации необходимо сформулировать свою миссию, цели, разработать
стратегию для их достижения, осуществить стратегию, и в конце
проанализировать результаты. Таким образом, прежде чем разработать
стратегию у компании возникает необходимость в анализе ее внутренней и
внешней сред, риска и способность компании конкурировать с другими. Для
этого используется SWOT-анализ.
SWOT-анализ – это аббревиатура, которая расшифровывается как
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Объединяя все слова, можно
сказать, что SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон компании, а
также его возможностей и угроз, возникающих из-за влияния внешней среды.
Рассмотрим все элементы SWOT-анализа.
S-Strengths или сильные стороны. Это внутренние характеристики
компании, которые позволяют ей конкурировать на рынке и стабильно
развиваться. Это преимущества организации среди остальных, ее отличительные
черты. В рамках работы физкультурно-спортивного клуба такими
преимуществами могут быть, например: квалифицированный персонал,
разнообразие услуг, большое количество программ тренировок,
соответствующих мировым стандартам, хорошая финансовая база и репутация
клуба, высокое качество инвентаря, широкий спектр дополнительных услуг,
наличие определенного числа постоянных клиентов.
W-weaknesses или слабые стороны. Эти внутренние характеристики
компании затрудняют развитие компании, не позволяют конкурировать на
рынке. Анализируя эти факторы, компания за счет возможностей может
сократить их влияние на ее позицию на рынке. Сюда можно отнести:
недостаточно гибкую ценовую политику, тренерский состав с недостаточной
квалификацией, низкое качество инвентаря, неудобное расположение (далеко от
центра города и маршрутов общественного транспорта), низкое качество
инвентаря и помещений, отсутствие дополнительных услуг и т.п.
23
O-opportunities или возможности. Это факторы внешней среды, которые
благоприятно влияют на деятельность компании. Такие факторы повышают
конкурентоспособность компании. Анализируя свои возможности, компания
может получить информацию об источниках своего роста, что позволит
построить эффективную стратегию. А также с помощью анализа своих
возможностей компании имеют возможность сократить или свои недостатки.В
рамках фитнес индустрии в качестве возможностей можно рассматривать
следующее: уникальные или узкопрофильные секции (например, фехтование,
различные виды единоборств), крупные спортивные события в городе или
стране, популяризация фитнеса как здорового образа жизни, открытие программ
детского фитнеса, открытие новых филиалов и т.д.
T-threats или угрозы. Это факторы внешней среды, которые оказывают
негативное влияние на деятельность компании и могут помешать ее развитию.
Такие факторы могут снизить конкурентоспособность компании на рынке,
снизить продажи. В результате компания может потерять свою долю рынка. С
помощью различных методов организации могут снизить влияние таких угроз на
их функционирование. Сюда можно отнести политические события в городе или
стране, появление конкурентов, проблемы с арендой (например, здание, в
котором расположен клуб, закрывается на ремонт), пандемии и глобальные
экологические или экономические кризисы, популяризация массовых видов
спорта и, как следствие, снижение потребности в ФСК, снижение
платежеспособности клиентов и др.
Таким образом, проведя подобный анализ, компания получает полную
информацию о своем нынешнем состоянии и своем будущем и имеет
возможность разработать и реализовать свою стратегию, которая поможет ей
выжить на рынке и достичь поставленных целей.
Перейдем к проведению SWOT-анализа, который состоит из нескольких
этапов. На первом этапе выделяются параметры, которые впоследствии
записываются в таблицу, которую часто называют матрицей SWOT-анализа. Эта
матрица, соответственно, состоит из четырех элементов, два из которых
24
являются частью внутренней среды, а два – внешней. (рис.1).
Рисунок 1. Принцип построения матрицы SWOT-анализа
На следующем этапе возможности и угрозы делятся на три группы. Угрозы
оцениваются по вероятности реализации (высокая, средняя, низкая) и их
последствиям (разрушительные, тяжелые, легкие). Возможности оцениваются
по вероятности их использования (высокая, средняя, низкая) и их влиянию
(сильное, умеренное, малое).
Далее, учитывая выделенные возможности и угрозы, выделяются группы
«возможности – сильные/слабые стороны», «Угрозы – сильные/слабые
стороны». После эти группы записываются в новую матрицу. Такая матрица
позволяет сделать выводы и сформулировать проблемы и задачи компании.
Именно на этом этапе определяются стратегические цели и задачи. На
заключительном этапе формулируются стратегические направления.
Все матрицы, которые используются в SWOT-анализе, составляются в
соответствии с экспертными оценками, поэтому метод SWOT-анализа является
разновидностью метода экспертных оценок. Метод экспертных оценок – это
процесс, с помощью которого руководители компании получают оценки
проблем, полученные на основе мнения специалистов.
Основными преимуществами проведения SWOT – анализа являются:
простота (не требуется специализированный персонал);
дешевизна (нет необходимости привлечения дорогостоящих
процедур количественного анализа);
25
широкое применение;
получение полной информации о компании;
универсальность;
возможность использования, как для стратегического, так и для
оперативного планирования.
Указанные выше преимущества являются еще более вескими с учетом
того, чтофизкультурно-спортивные клубы, как правило, не располагают
большим штатом разнообразных специалистов и финансовой возможностью
привлечения специализированных компаний для своей деятельности. Такой
анализ может быть проведен руководителями на основе данных, полученных от
подчиненных.
Но у такого метода есть и недостатки. К ним можно отнести
субъективность со стороны экспертов, руководителей и сотрудников компании
при проведении метода в оценке внутренних и внешних факторов. Такой анализ
компании рассматривает только общие факторы. Для эффективного его
применения необходимо большое количество информации, для сбора которого
требуется много усилий и затрат.
Несмотря на недостатки метода SWOT-анализа он имеет множество
преимуществ, поэтому широко используется как в анализе производимой
продукции, так и всей деятельности компании. Такой метод позволяет создать
эффективную стратегию управления, которая в свою очередь позволяет достичь
цели, поставленные организацией, и оставаться на рынке долгое время.
26
1.3. Стратегическая пирамида. Виды стратегий фитнес клуба
Рассмотрим наиболее известные классификации стратегий,
предложенные зарубежными и отечественными авторами.
Согласно классификации, предложенной Р.И.Акмаевой, в
диверсифицированной компании выделяют четыре уровня стратегии:
корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в
недиверсифицированной (узкопрофильной) компании – три уровня: деловую,
функциональную, операционную (рисунок 2)
25
.
Рисунок 2. Классификация стратегий по уровням компании
25
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб.Пособие. – М.: Финансы и статистика,
2016. – С. 89.