27
Рассмотрим стратегии, представленные на рисунке 2 более подробно.
Корпоративная стратегия представляет собой общую стратегию развития
организации, включающую в себя цели, задачи и принципы организации. Данная
стратегия формируется на высшем уровне и является обязательной для всех
подразделений фирмы, независимо от их автономии или децентрализации. В
стратегии указываются общие данные организации, такие как: общая прибыль
(сумма прибыли всех подразделений), общий объём продаж. Только показатели
наиболее стратегически важных для организации подразделений могут быть
представлены в корпоративной стратегии.
Главная (корпоративная) стратегия – это не сумма стратегий всех
подразделений, а синтез стратегий их развития, на основе которого необходимо
достигать нового уровня развития.
Разработка корпоративно стратегии является одной из наиболее сложных
задач стратегического менеджмента. Менеджеру необходимо определить
масштабы видов деятельности, составить портфель видов бизнеса, выбрать
рынки, определить главные приоритеты деятельности фирмы, сформировать
ключевую идеологию, подобрать и назначить менеджеров на ключевые места.
Деловая стратегия разрабатывается если у компании есть
самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные
стратегические бизнес-единицы. Бизнес единицей является подразделение
компании, осуществляющее полный цикл – маркетинг, производство, сбыт, а
иногда ко всему перечисленному добавляются исследования и разработки.
Стратегические бизнес-единицы очень самостоятельны, стратегии
производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала
их менеджеры определяют самостоятельно. СБЕ представляют собой компанию
внутри компании, но несмотря на высокий уровень автономии существуют
ограничения в самостоятельности, они не могут самостоятельно:
- продавать технологии и оборудование;
- изменять вид деятельности, профиль производства;
- брать кредиты более установленных в компании ограничений;
28
- увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.
Стоит отметить что стратегию СБЕ стоит разрабатывать, ориентируясь на
главную стратегию предприятия.
Роль функциональной стратегии заключается в обеспечении выполнения
главной и деловой стратегии. Стратегия по каждому функциональному
направлению определённого вида деятельности.
Операционная стратегия – стратегия структурных единиц.
Если классифицировать стратегии по степени гибкости, т.е по
приспособляемости к внешним факторам, то можно выделить: запланированные
(направленные), нереализованные, возникающие, реализованные.
По характеру реакции на происходящие изменения различают:
- проактивная (направленная) - стратегия, состоящая из действий,
направленных на определенную цель);
- реактивная (адаптированная) - стратегия, состоящая из реакции на
непредвиденные события и конкурентную борьбу);
- реальная – совокупность проактивной и реактивной стратегий.
Ансофф И. предлагает два вида стратегий, взаимосвязанных между
собой:
- портфельная стратегия – современная концепция бизнеса, которым
занимается компания;
-конкурентная стратегия – совокупность различных подходов, с помощью
которых компания будет действовать в каждой стратегической области
26
.
Данный автор в принципах стратегического управления привёл гипотезу
многоэлементности, которая опровергает положение о том, что один элемент
управления, например, ключевые менеджеры, структура, культура, система -
являются залогом успеха.
По мнению Ансоффа И. успех компании возможен только при
взаимодействии нескольких ключевых элементов
27
.
26
Ансофф И. Стратегическое управление. [Текст] – Питер, 2015. – 344 с.
27
Ансофф И. Стратегическое управление. [Текст] – Питер, 2015. – 344 с.
29
Рассмотрев классификации стратегии, предложенные разными авторами
мы видим, что классификаций действительно много и каждый менеджер вправе
выбирать ту классификацию, которую считает наиболее подходящую для своего
предприятия, но наиболее распространённой и широко используемой является
классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру
28
.
В стратегии Ф.Котлера отражены четыре различные подхода к росту
фирмы, которые связаны с изменениями одного или нескольких элементов [5]:
- продукт;
- рынок;
- отрасль;
- положение внутри отрасли;
- технология.
Каждый из вышеперечисленных элементов находится в одном из двух
состояний: существующее (старое) или новое.
Согласно этой классификации на предприятии может быть реализовано и
разработано четыре эталонные стратегии, представленные на рисунке 3.
Рисунок 3. Эталонные типы стратегий развития по Ф.Котлеру
29
Каждая из классификаций приведённых выше авторов актуальна в том
или ином случае, но слова о универсальности классификаций не будут верными.
28
Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – 11-е изд. – СПб.: Питер, 2015. –464 с.
29
Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – 11-е изд. – СПб.: Питер, 2015. –464 с.
30
Стратегическое планирование является основой долгосрочного
стабильного развития предприятия. При стратегическом планировании
разрабатываются долгосрочные цели развития бизнеса, определяются
приоритеты деятельности, прогнозируются последствия реализации принятых
решений и рассматриваются основные способы их достижения.
Для верного составления стратегии организации необходимо построить
так называемую стратегическую пирамиду. Значение этой пирамиды
заключается в том, что стратегии организации должны быть построены по
иерархическому принципу. Интеграция уровней этих стратегий очень различны,
это зависит от типа и размера предприятия. В простой организации может быть
одна стратегия, а в сложных - несколько на различных уровнях действия. При
рассмотрении стратегической пирамиды, необходимо учесть две ситуации:
диверсифицированная и узкопрофильная компания
30
.
В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на
четырех организационных уровнях, представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Схемы: 1 – для диверсифицированной компании. 2 – для
узкопрофильной компании
В узкопрофильной организации существует три уровня, корпоративная
стратегия отсутствует. (схема 2). Это продолжается до тех пор, пока не
30
Бунтовский С. Ю. Формирование товарной стратегии по критерию потребностей рынка потребителей / Бунтовский С. Ю. //
Современная наука: проблемы и пути их решения: сборник материалов Международной научно-практической конференции
(10-11 декабря 2015 г.), том 1. – Кемерово: КузГТУ, 2015 – 317 с.
31
предпринимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие
сферы
31
.
1. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная
компания утверждает собственные деловые принципы в различных отраслях, а
также в действиях и подходах, направленных на совершенствования
деятельности групп организаций, в которые диверсифицировалась компания.
2. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые
связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в
одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в
том, чтобы показать, как достичь долгосрочные конкурентные позиции.
3. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и
основной деятельностью подразделения. Корпорации необходимо иметь столько
функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.
4. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми
организационными звеньями, а также обеспечить выполнение стратегически
важных оперативных задач.
Содержание видов стратегических действий, которые соответствуют
каждому из четырех уровней разработки стратегии представлены в таблице 1.
Таблица 1. Построение стратегической пирамиды
Уровень стратегии
Ответственные
Мероприятия
Корпоративная
стратегия
Управляющие высшего
ранга, другие ключевые
менеджеры (решения
обычно принимаются
сове-том директоров)
Создание и управление
высокопродуктивным хозяйственным
портфелем структурных подразделений
корпорации;
Достижение синергизма среди родственных
структурных подразделений и превращение
его в конкурентное пре-имущество;
Установление инвестиционных приоритетов
и направление корпоративных ресурсов в
наиболее привлекательные сферы
деятельности
31
Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2018. - 375 с
32
Деловая стратегия
Генеральные
директора/руководители
подразделений (решения
обычно принимаются
корпоративным
руководством или
советом директоров)
Разработка мер, направленных на усиление
конкурентоспособности и сохранение
конкурентных преимуществ; Формирование
механизма реагирования на внешние
изменения;
Объединение стратегических действий
основных функциональных подразделений;
Усилия по решению специфических
вопросов и проблем компании.
Функциональная
стратегия
Руководители среднего
звена (решения
принимаются главой
подразделения)
Действия по поддержке деловой стратегии и
достижению целей подразделения;
Обзор, пересмотр и объединение
предложений менеджеров на местах.
Операционная
стратегия
Руководители на местах
Действия по решению узкоспециальных
вопросов и проблем, связанных с
достижением цепей подразделения.
В современном мире условия внешней среды быстро меняются, и для
обеспечения стабильности или даже повышения конкурентоспособности
компании фитнес индустрии растет интерес к стратегическому управлению.
Сделаем вывод на основании написанного в данной главе.
Стратегическоепланирование является необходимым для успешного
функционирования организации. Оно обеспечивает достижение долгосрочных
целей и позволяет стабильно действовать на рынке и развиваться.Стратегическое
планирование позволяет вырабатывать стратегии, реализация которых приводит
компанию к процветанию. Стратегическое планирование осуществляется на
основе анализа внутренней и внешней среды компании. Такой анализ может
быть осуществлен различными методиками, одной из которых является SWOT –
анализ. Эта методика обладает рядом преимуществ (простота, дешевизна,
отсутствие требований к специализированному персоналу, полная информация
о компании) и позволяет руководству получить полную информацию о
компании. После проведения анализа происходит выбор стратегий из которых
строится стратегическая пирамида. В ней указываются стратегии на различные
уровни руководства компанией.
33
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФСК «ИДЕАЛ»
2.1 Общая характеристика клуба
Адрес компании: Саратовская ул., д. 3, корпус 1, Москва, 109518, Россия.
Вид деятельности: физкультурно-спортивный клуб для физического
развития клиентов, разработка индивидуальных физических упражнений для
людей, в том числе с ограниченными способностями, а так жедля людей,
желающих заниматься спортом.
Рисунок5. ФСК«Идеал»
На данный момент услуги ФСК «Идеал» являются востребованными, т.к.
позволяют человеку с любым уровнем физической подготовки эффективно
заниматься физическими упражнениями, благодаря грамотно составленным
программам квалифицированным тренерам.
Среди особенностей предоставления услуг можно выделить следующее:
1. Доступное (центральное) местоположение в населённом пункте;
2. Низкая цена услуги;
34
3. Длительное время работы;
4. Простота записи и оформления.
ФСК«Идеал» предоставляет своим клиентам следующие услуги:
1. Занятия с тренером.
2. Самостоятельные разовые занятия.
3. Самостоятельные занятия по абонементу.
4. Занятия с тренером по абонементу.
5. Напитки.
6. Спортивное питание и спортивные напитки.
В ФСК действует линейно-функциональная структура
управления (рисунок 6).
Рисунок6. Организационная структура ФСК«Идеал»
Успех работы ФСК напрямую зависит от следующих факторов:
количество клиентов и качество работы с ними;
реклама (маркетинг);
гибкий (продолжительный, поздний) график работы;
команда профессионалов.
35
При оказании услуг конкретному клиенту ФСК ставит перед собой
следующие цели:
1.Тренировки в любое время рабочего дня;
2.Простота оформления.
3.Обслуживание заказчиков происходит непосредственно в зале (рисунок
7).
Рисунок7. Оказание услуг в ФСК«Идеал»
При работе с клиентами ФСК руководствуется правилами, созданными
на основе закона РФ «О защите прав потребителей».
Абонемент на оказание услуг оформляется квитанцией с указанием
реквизитов сторон (исполнителя и заказчика), даты обращения в ФСК, сроков и
начала исполнения. Услуга оплачивается до начала курса тренировок (оплата
происходит вперед на месяц тренировок).
Проведем анализ клиентов ФСК«Идеал». Анализ клиентов по гендерному
признаку ФСК«Идеал» за 2017-2019 гг. по количеству заказов представлен в
таблице 2.
36
Таблица 2
Анализ клиентов по гендерному признаку ФСК«Идеал» за 2017-2019
гг. по количеству заказов, ед.
Пол
2017
2018
2019
прирост, %
2018/2017
2019/2018
Мужской
2388
2556
2135
7,04
-16,47
Женский
599
678
693
13,19
2,21
Как видно из таблицы, наибольшее количество покупок абонементов
совершают мужчины: в 2018 году количество абонементов увеличилось на
7,04%, в 2019 году произошло значительное сокращение – на 16,47%. Схожая
тенденция наблюдается и среди женщин – в 2018 году увеличение количества
заказов составило 13,19%, в 2019 году – 2,21%.
Рисунок 8. Динамика клиентов по гендерному признаку ФСК«Идеал» за
2017-2019 гг. по количеству посещений
На рисунке 8 графически представлена динамика клиентов по гендерному
признаку ФСК«Идеал» за 2017-2019 гг. по количеству посещений. Как видно,
женщины посещают ФСК в среднем в 4-5 раз чаще, чем мужчины, несмотря на
то, что количество купленных абонементов больше среди мужчин (таблица 2).
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
Женский
Мужской