14
классифиацировать в зависимости оат состояния или измаенения одного или
нескоальких из четырех элемеантов: продукта, рынка, конкуарентной позиции,
техноалогии.
К стратеагиям концентрированного (интенасивного) роста можно отнаести
стратегии, связанные ас изменением продукта ила и рынка и нае затрагивающие
другие элемаенты. Данная стратегия актуаальна, когда фирма еа ще не исчерпала
полнаостью возможности, связанные ас ее товарами наа существующих рынках, аи
может укрепить сваои позиции.
В тао же время комапания рассматривает возможности выхаода на новые
рыанки. При этом оана пытается улучшить сваой товар или наачать производить
новый, нае меняя отрасли. В рамаках стратегий концентрированного роаста можно
выделить стратеагии проникновения на рынок, страатегии развития рына ков,
стратегии развития праодукта.
Стратегия проникнаовения на рынок имаеет целью рост объаема продаж
путем внедарения имеющихся товаров наа новые рынки. Ва качестве новых
рыанков здесь рассматриваются каак новые территориальные рыанки, так и новаые
сегменты на таом же региональном рынаке (например, предложение тоаваров
промышленного назначения потраебительскому рынку).
Страатегия развития рынков опиарается в основном на а систему сбыта аи
ноу-хау ав области маркетаинга. В рамках страатегии развития рынков фиармы
пытаются увеличить обаъем продаж имеющихся товараов на существующих
раынках, что в конечаном итоге будет способаствовать развитию производства.
Страатегия развития продукта напраавлена на рост праодаж за счет
разрааботки улучшенных или новаых товаров, которые будуат реализовываться на
ужае освоенном фирмой рына ке. Данная стратегия моажет предусматривать
изменение харакатеристик товара, расширение товараного ассортимента,
обновлаение продуктовой линии, улуачшение качества продаукции и т. ап.
15
Стратегии интегриарованного роста оправданны, когада фирма может
1515
Багиев Г.Л. Маркетинг [Текст]: Учебник для вузов. 3-е изд. / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. – СПб.: Питер,
2015. – 429 с.
15
разавивать производство и поваышать рентабельность, контролируя
стратегиачески важные для наее звенья в цепаи производства и продаажи товаров.
Данные стратеагии связаны с расшираением фирмы путем доабавления новых
структур.
Страатегии диверсификации. Даннаые стратегии связаны, праежде всего, с
состоаянием или изменениями продаукта, рынка, отрасли, конкураентной
позиции, технологии. Воапрос о начале дивеарсификации зависит частаично от
возможности роста коампании в ее наа стоящей отрасли, а частиачно - от ее
конкураентных позиций. Прежде всегао, компания должна оцаенить, способно ли
тао или иное решенаие по диверсификации повысаить доходность акций. Праи
этом можно испаользовать следующие критерии
16
.
Криатерий привлекательности. Отрасль, выбраанная для диверсификации,
долажна быть достаточно привлаекательной с точки зреания получения хорошей
прибыали с вложенных средса тв. Истинная привлекательность опреаделяется
наличием благоприятных услаовий для конкуренции аи рыночной среды,
способстваующих обеспечению долгосрочной рентабеальности.
Критерий «издержкаи входа». Затрааты при вхождении в ноа вую отрасль не
долажны быть слишком высаоки, чтобы не ухуадшить перспективы получения
прибыали. Чем более привлекаательна отрасль, тем дора оже стоит проникновение
ав нее. Входные бара ьеры для новых комапаний всегда высоки, ав противном
случае поа ток «новичков» свел баы к нулю возмаожность получения прибыли
другаими компаниями. Поэтаому покупка компании, ужае работающей в дананой
сфере – операцаия достаточно дорогостоящая. Боальшая плата за пронаикновение
в новую отраасль снижает возможность увеаличения доходности акций.
Краитерий дополнительных выгод. Компа ания, осуществляющая
диверсификацию, доалжна приложить определенные усила ия для создания
конкуреантного преимущества в новой са фере деятельности или ноавый вид
деятельности должеан обеспечить определенный потеанциал для поддержания
16
Валдайцев В.С. Оценка бизнеса и инноваций: Учебное пособие для студентов и преподавателей. / В.С.
Валдайцев. — М.: Филинъ, 2016. — 486 с.
16
конкураентного преимущества в текущиах делах компании. Созадание
конкурентного преимущества таам, где его раанее не существовало, приаводит к
появлению возмаожности получения дополнительной парибыли и увеличения
доходнаости акций.
Если деятелаьность фирмы по диверсификаации удовлетворяет трем
вышеназвананым критериям, то ау нее большой потаенциал для создания
дополнаительной доходности акций. Пари соответствии только однаому или двум
критеариям проведение диверсификации выазывает значительные опасения.
аВ противоположность стратегиям инвесатиционной активности выделяют
такаже стратегии целенаправленного соакращения. Стратегия сокращения
(савертывания) предполагает продажу хозяйстваенного подразделения или
выделенаия его в самостоаятельную структурную единицу.
Оат данного подразделения маатеринская компания либо отказаывается
вообще, либо сохрааняет лишь частичный коантроль (частично владеет этаим
подразделением). Частао эта стратегия реализуается тогда, когда нужано получить
средства даля развития более перса пективных либо начала новаых, более
соответствующих цеалям фирмы видов деяательности
17
.
Стратегия сокращаения расходов достаточно блиазка к стратегии
сокаращения. Однако данная страатегия ориентирована в оснаовном на
сокращение сраванительно небольших источников затраа т, связанных с
деятеальностью фирмы, а нае самих видов деятеальности. Речь может иадти,
например, о прекращаении выпуска неприбыльных товааров, сокращении
персонала и ат.д.
Страатегия «сбора (снятия) уроажая» предполагает отказ оа т долгосрочного
взгляда на а бизнес в польазу максимизации доходов а в краткосрочной
перспективе. Приаменяется по отношению ак бесперспективному бизнесу,
котоарый не может баыть прибыльно продан. Дананая стратегия предполагает ва
период сокращения конакретного вида деятельности дао нулевого уровня
17
Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджент в России
и зарубежом.– 2016. – 374 с.
17
полаучение максимально возможного дохаода
18
.
Стратегия ликвидации предаставляет предельный слуачай стратегии
целенаправленного сокраащения. В данном случаае фирма в теченаие короткого
периода враемени ликвидирует отдаельные хозяйственные подразделения, таак
как нуждаетася в перегруппировке сиал для обеспечения роаста эффективности.
Для выбора вида и типа стратегии применяются разнообразные методы
анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 1 приведен
перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие
требования к подготовке работников, занятых этой деятельностью.
Таблица 1
Методы и технологии стратегического менеджмента
Вид работ (операций, действий)
Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ
Макроокружение организации:
экономика и политика;
технология и экология;
правовое обеспечение;
демография, общество.
обзоры, информационные обобщения,
проекты, отчеты, библиографические
справки, статистические рефераты;
кабинетные исследования,
разнообразные методы сегментации,
сбора данных, анализа и
статистической оценки.
Непосредственное окружение:
(внешние связи, субъекты рынка):
заказчики;
посредники;
конкуренты;
внешние влияния;
общественность;
поставщики
анализ рыночной позиции, отношения к
торговой марке и престижа
организации;
анализ конкуренции и прочих влияний
(кабинетные исследования и
непосредственные наблюдения).
Собственно организация:
результаты реализации целей прошлой
стратегии;
оценка состояния маркетинговой
совокупности;
возможности, ресурсы;
маркетинговая инфраструктура
сравнительный анализ «цели – план –
факт – оптимизация – отклонения»;
причинный анализ, пирамидальная
структура;
анализ, балльная оценка возможностей
и способностей;
информационная служба,
бухгалтерский и оперативный учет.
Конфронтационный анализ:
(организация – конкуренция):
идентификация слабых и сильных
сторон на основе оценки возможностей
с помощью инструментария
маркетинговой совокупности
анализ SWOT;
методы сравнительного анализа.
18
Воробьев С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. – М.: Дашков и К,
2013. – 205 с.
18
Продолжение Таблицы 1
Вид работ (операций, действий)
Методы, подходы, технологии
Детальный анализ параметров
маркетинговой совокупности:
анализ позиций стратегических единиц
в области рыночных цен;
анализ процесса продаж продукции,
затрат и прибыли в течение жизненного
цикла изделия;
анализ доли торговых расходов;
анализ цикла «продукция – рынок -
товарооборот – прибыль – затраты»
анализ портфеля заказов (по методике
Boston Consulting Group, Mc Kinsey,
сочетание анализа портфеля и
поступления денежных средств);
классификация продукции по П.
Дракеру;
метод анализа сбыта в течение
жизненного цикла изделий;
АВС-анализ, оптимум Парето.
Синтез:
определение актуальных проблемных
областей, узких мест, ограничений,
шансов, опасностей, рисков.
причинный анализ;
анализ SWOT;
анализ портфеля заказов
Планирование целей
миссия организации, ее
идентификация, путь развития;
выбор целевого рынка (сегментов и
локальных рынков);
профилирование предложений;
целевые приоритеты, целевые
траектории;
масштабы целей (технико-
экономическая оценка и эффективность
с учетом временных и
пространственных параметров)
портфель заказов (план);
SWOT (план);
модели принятия решений, методы
оценки вариантов;
операционные исследования,
моделирование
анализ риска;
методы творческого мышления при
стоимостном анализе;
методы экспертных оценок.
План стратегических операций
выделение стратегических
предпринимательских подразделений;
типовая стратегия роста, конкурентная
стратегия;
стратегические операции с помощью
инструментария маркетинговой
совокупности;
формулирование стратегических
вариантов;
идентификация и оценка потенциально
узловых проблем и рисков;
коррекция на основе обратной связи.
портфель заказов (план);
SWOT (план);
операционные исследования,
моделирование
методы теории запасов, теории
массового обслуживания (очередей);
методы сетевого анализа;
анализ риска;
метод мозговой атаки, прочие методы
стоимостного анализа;
методы экспертных оценок.
Прогнозы и предсказания
динамика окружения организации;
динамика параметров рынка;
динамика параметров организации.
сценарий развития;
нормативный метод;
анализ временных рядов,
экстраполяция тенденций, анализ
критических связей;
операционные исследования,
имитационные модели;
методы экспертных оценок Дельфи,
мозговой атаки и др.
Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде
19
всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного
обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного
и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин,
влияющих на управление и результаты работы организации.
Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров
маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене,
продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в
значительной степени воздействует на решения, принимаемые при
формировании стратегии организации.
1.2. Формирование и выбор стратегии развития организации
Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что
мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются
неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.
И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при
формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних
возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной
стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их
отбор и реализация
19
.
По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти
шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней
среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор
стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии
20
.
С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического
планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на
девять шагов:
1. Стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и
внутренней среды и их совокупной оценки.
2. Выбор стратегического направления, включающий:
19
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика. – 2013. – 163 с.
20
Минцберг Г. Стратегический процесс / Дж.Б. Куинн, С. Гошал. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 269 с.
20
прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических
«расхождений» между прогнозами и целями.
3. Реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение
альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на
конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;
составление плана выполнения стратегии
21
.
А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с
точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и
формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и
задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения
намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация
стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана
и/или методов его исполнения
22
.
О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как
динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов:
анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии,
оценка и контроль реализации.
Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению
содержательной стороны стратегического управления можно констатировать,
что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г.
Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента,
состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
1. Управление стратегическими возможностями, включающее анализ
и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия».
2. Оперативное управление проблемами в реальном масштабе
времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или
«реализуемая стратегия».
Классическая структурная схема формирования стратегического
21
Панкрухин А.П. Стратегическое управление / А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2014. – 237 с.
22
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2016. – 307 с.
21
поведения представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Процесс формирования стратегии по М. Мескону
В разрабатываемом алгоритме сведем последовательность формирования
стратегического поведения к следующим четырем блокам:
«анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение
миссии, формулировка целей);
«планирование» (планирование стратегии, постановка задач);
«реализация» (разработка планов, проведение структурных
изменений);
«контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление,
оценка и контроль)
23
.
Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте
под предпринимательской средой (Рисунок 2) понимается наличие условий и
факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют
принятие управленческих решений, направленных на их устранение, либо на
приспособление к ним.
Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух
сфер: внутренней и внешней. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется
на микросреду (или рабочую, или непосредственного окружения, или среду
прямого воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое
23
Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджент в России
и зарубежом. – 2016. - № 7 – С. 21-24.
22
окружение, или среду косвенного воздействия)
24
.
Рисунок 2. Среда организации
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы,
включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию
научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы
25
.
Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы.
Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность
организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в
определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде
фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все
производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные
и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения
и сферы деятельности.
Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже
гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого
функционирования организации.
24
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. – Изд-во ТРТУ. – 2017. –
93 с.
25
Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т. Гиляровская и др.
— М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 360 с.
23
Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы,
возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной
фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на её
функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную
деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по
вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе
управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут
воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на
будущую перспективу.
Выводы проводимых исследований или текущих событий
сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия
соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются
и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на
состояние внутренней среды фирмы
26
.
Внешняя среда организации является источником, питающим
организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего
потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии
постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе
возможность выживания.
Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие
другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует
возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из
внешней среды.
Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для
организации последствиям
27
. Задача стратегического управления состоит в
обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило
бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её
26
Мительман С. Логика диверсификации бизнеса // Журнал «Управление компанией», 2017. – 154 с.
27
Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов / Н.В. Игошин. –
М.: Финансы, ЮНИТИ. – 2015. – 186 с.