15
Рисунок 1. Этапы стратегического управления
17
1) Анализ внешней и внутренней среды.
«Среда» или «окружение» предприятия является совокупностью всех
внешних и внутренних факторов, которые влияют на работу данного
предприятия. Оценка внешней и внутренней среды дает возможность
получить данные, которые необходимы как для процесса стратегического
планирования, так и для исследования успешности реализации стратегии. На
основании информации данного исследования устанавливают цели и
стратегии предприятия, и, в меньшей степени, ее миссия
18
.
Для сравнения данных анализа внутренней и внешней среды
предприятия и объединения их в единое целое, как правило, используется
метод SWOT-анализа, который дает возможность сформировать общую
картину о возможностях и угрозах внешней среды, а также сильных и слабых
сторонах предприятия. В зависимости от того, на какой стадии
17
Лапыгин Ю. Стратегическое управление: учеб. пособие / Ю. Лапыгин. – М.: Инфра-М, 2018. – 208 с.
18
Маслова Е. А. Стратегическое управление: учебник для вузов / Е. А. Маслова. – СПб.: Питер, 2019. – 400 с.
Анализ внешней и
внутренней среды
Формулирование миссии
организации
Определение целей
организации
Разработка стратегий
Реализация стратегий
Анализ реализации
стратегий
16
стратегического планирования осуществляется SWOT-анализ, его можно
использовать как для разработки сценариев развития ситуации, так и для
установления целей предприятия, или ее возможных стратегий. При
исследовании внешней и внутренней среды предприятия могут использовать
любые методы: исследование конкурентной среды на основании модели 5-ти
сил Портера, SWOT–анализ, SNW–анализ, матричные методы (составление
матриц воздействия возможностей и угроз на предприятие), и прочее. Как
правило, предприятия стараются применять несколько видов исследования
одновременно. Основное при таком исследовании – не использование какого-
то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее важных факторов,
которые влияют на работу предприятия и их взаимосвязей
19
.
2) Формулирование миссии.
Одной из основных задач менеджмента предприятия является
согласование интересов разных «заинтересованных групп», которые влияют
на работу предприятия (акционеров, клиентов, высшего руководства,
работников и пр.). Одним из способов разрешения данной задачи становится
формирование заявления о миссии предприятия. Миссия является
предназначением, смыслом существования предприятия, это то, что
предприятие будет делать и чем оно хочет стать.
Главное, чтобы миссию предприятия понимали и принимали многие
работники предприятия, чтобы цели и интересы отдельных людей, которые
участвуют в работе предприятия, были подчинены целям предприятия как
целого. В связи с этим в ходе формирования миссии следует включить всех
основных работников предприятия.
Иногда бывает сложно, а иногда и нереально сформировать миссию
предприятия. Это говорит о том, что предприятие не сбалансировано, т. е. нет
единых целей внутри предприятия, интересы разных групп находятся в
конфликте, предприятие «разрывается» между направлениями развития и
принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.
19
Крымов С. Стратегическое управление / С. Крымов. – М.: Academia, 2018. – 208 с.
17
3) Определение целей.
Определение целей является важным этапом планирования, т. к. их
достижению будет подчиняться вся дальнейшая работа предприятия. Цель
является конкретным состоянием отдельных параметров предприятия,
достижение которых становится для него желательным и на достижение
которых направляется ее работа. В зависимости от особенностей отрасли,
специфики состояния внешней среды, характера и сути миссии на каждом
предприятии установлены свои собственные цели. К примеру, классификация
целей может проводиться по функциональным сферам: цели в сфере
маркетинга, производства, финансов и пр.
20
Для установления того, правильно ли формулируются стратегические
цели, можно применять SMART-принцип, в соответствии с которым цели
должны являться конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми
и определенными во времени.
4) Разработка стратегий.
Стратегии являются способами достижения целей предприятий.
Стратегия предприятия становится переходным элементом между миссией и
конкретным планом. Она отлична от миссии тем, что ориентируется на
достижение определенных целей. Строение плана производится на основе
сформулированных стратегий
21
.
Как и при установлении целей предприятия, в зависимости от
особенностей предприятия можно выделить самые различные виды стратегий,
к примеру, базовую стратегию, конкурентную, портфельную стратегию,
функциональную стратегию. По отношению к разным классификациям
стратегий верно то же утверждение, что и в отношении методов исследования
внешней и внутренней среды. Не имеет значение, какие виды стратегий
рассматривает предприятие, главное, чтобы его руководство и работники
четко понимали, какую линию поведения должно соблюдать предприятие
20
Ляско А. Стратегическое управление. Современный учебник / А. Ляско. – М.: Дело, 2017. – 488 с.
21
Шилков В. Стратегическое управление / В. Шилков. – М.: Форум, 2018. – 304 с.
18
относительно клиентов, конкурентов, работы в той или иной функциональной
сфере и пр.
Определение конкретных стратегий устанавливается особенностями
конкретной организации, а именно, состоянием и динамикой внешней и
внутренней среды, целями и ожиданиями начальства или собственников.
Сегодня известны различные подходы к установлению стратегий организации
и методы, которые призваны облегчить определение конкретных стратегий
организации. Но необходимо указать, что никакие методы стратегического
планирования сами по себе не устанавливают выбор стратегии: они становятся
лишь ориентирами и источниками данных для тех, кто занимается принятием
решений.
5) Реализация стратегий.
Стратегический анализ и определение стратегии имеют несущественное
значение для предприятия, до тех пор, пока не будет использоваться новая
стратегия. Именно в «Стратегическом плане» устанавливаются определенные
меры по применению стратегии фитнес-клуба.
Основная цель разработки стратегического плана заключается в
определении нужд предприятия в ресурсах, которые необходимы для
реализации стратегических мер, а также согласовать распределение
имеющихся ресурсов между разными сферами работы или между
отделениями организации.
6) Анализ реализации стратегий.
После того как будет разработана стратегия предприятия и закреплена в
стратегическом плане (а иногда и параллельно с данными стадиями)
осуществляется воплощение определенных мер, которые направлены на
достижение стратегических целей предприятия. Как и для любого иного
процесса, для эффективной реализации стратегии следует выполнить
основные управленческие функции: планирование, организация,
стимулирование, контроль
22
.
22
Просветов Г. Стратегия и тактика ведения бизнеса / Г. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 176 с
19
После проведения контроля необходимы корректировки, т. е. вносят
изменения в ту стадию процесса стратегического управления, на которой
допустили ошибки, либо, которые требуют изменения из-за изменившихся
условий внешней или внутренней среды. Затем процесс производится снова –
процесс стратегического управления – это постоянный процесс, как и любой
управленческий процесс.
Использование отдельных звеньев стратегического управления дает
конкретную пользу, но не дает возможности применять весь потенциал
каждого определенного метода, который можно реализовать лишь вместе с
другими мерами стратегического управления. Применение 1-2-ух методов в
отрыве от других дает лишь местный эффект и, как правило, вызывает
разочарование в стратегическом управлении в целом. Для эффективной
работы предприятия в современных условиях должно быть не изолированное,
а общее использование звеньев стратегического управления, т. е. необходимо
образование формализованной системы стратегического управления.
Осуществление организационных изменений становится важным
условием формирования системы стратегического управления, т. к. требует
осмысления работы предприятия всеми, кто на нем работает. В связи с этим
недостаточное осмысление руководством и работниками предприятия
необходимости и отсутствие конкретных мероприятий для ведения
организационных изменений может сделать неэффективными любые
намерения по улучшению управления организацией.
Участие «основных работников» при разработке стратегии становится
важным условием для формирования реалистичных планов, эффективного
осуществления любых изменений системы управления предприятия и, в итоге,
для эффективной реализации стратегии предприятия
23
.
Незнание работниками стратегии предприятия может привести к ряду
проблем (отсутствию ориентиров для определения приоритетов, исполнению
второстепенных действий в ущерб главным и др.). Принимая в расчет тот
23
Веснин В. Основы менеджмента: учебник / В. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 с.
20
факт, что реализация стратегии связана с усилиями всех заинтересованных
групп (работников предприятия, важных клиентов, инвесторов и пр.),
желательно, чтобы после формирования стратегии с ней ознакомили
представителей всех главных заинтересованных лиц. Как минимум, весьма
желательно знакомить со стратегией всех работников предприятия, в т. ч. тех,
кто не принимал непосредственного участия в ее формировании. При этом
распространяется лишь информация о миссии предприятия и параметры
основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом,
информация об определенных мерах, их стоимости и пр.). Распространение
данных о стратегии предприятия среди любых заинтересованных лиц
(работников предприятия, важных клиентов, инвесторов и пр.) может
значительно облегчить ее реализацию и не привести к утечке
конфиденциальных данных, если сформированная стратегия является
уникальной
24
.
Необходимость уникальности стратегии устанавливается тем, что ее
воплощение должно гарантировать организации достижение устойчивых
конкурентных преимуществ. В связи с этим весьма важно, чтобы
сформированная стратегия организации была уникальной, т. е. единственной
в своем роде, которая подходит лишь для конкретной организации и ни для
какой другой. Такую стратегию можно скопировать с большой сложностью
(большие затраты времени, средств и пр.). Это означает, что при ее
формировании учитываются факторы, которые являются важными именно для
данной организации, и воплощение именно данной стратегии гарантирует
приобретение организацией устойчивых конкурентных преимуществ. В связи
с этим критерий уникальности является основным при анализе разных
альтернатив стратегий.
Для разработки стратегии применяется разнообразный специальный
управленческий инструментарий, объединяющий количественные и
качественные методы прогнозирования и планирования, разработки
24
Ляско А. Стратегическое управление. Современный учебник / А. Ляско. – М.: Дело, 2017. – 488 с.
21
сценариев будущего развития организации, осуществления портфельного
анализа. Окончательный выбор стратегии руководством осуществляется
после сопоставления внешних угроз и возможностей с сильными и слабыми
сторонами внутренней среды организации.
Стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени
в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности
периода внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня
технической оснащенности. Поэтому горизонт стратегического планирования
определяется от 3 до 10 лет.
25
1.2. Анализ внутренней и внешней среды фитнес-клуба
Выявлено, что отрасль фитнес-индустрии действительно быстро
развивается. Большинство фитнес организаций на российском рынке
отличаются высокой прибыльностью и достаточно быстрой окупаемостью.
Хотя существует ярко выраженное влияние сезонности (так, в период
отпусков посещаемость фитнес организаций значительно снижается).
В статье 30.1 «Фитнес-центры» Федерального закона от 04.12.2007
№329-ФЗ «О физической культуре и спорте в Российской Федерации»
26
,
отмечено:
1. Фитнес-центры являются физкультурно-спортивными
организациями, целью деятельности которых является оказание гражданам
услуг по физической подготовке и физическому развитию.
2. Фитнес-центры организуют работу по формированию здорового
образа жизни граждан, создают условия для сохранения и укрепления
физического здоровья граждан, а также для их физического воспитания.
25
Савельева Н. Стратегическое управление: учебник / Н. Савельева. – М.: Феникс, 2019. – 384 с.
26
Федеральный закон «О физической культуре и спорте в Российской Федерации» от 04.12.2007 № 329-ФЗ
(ред. от 02.08.2019). - Статья 30.1. «Фитнес-центры» (введена Федеральным законом от 02.08.2019 № 303-ФЗ)
[Электронный ресурс] // КонсультантПлюс: справочно-правовая система. – URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_73038/d248417ecc31c238ded4fa62978703f2fd4edc2c.
22
3. Фитнес-центры могут быть членами общероссийских и
международных спортивных объединений и могут устанавливать стандарты
качества оказываемых ими услуг.
Фитнес-центры и их объединения обязаны:
1) создавать условия по оказанию гражданам услуг по физической
подготовке и физическому развитию, в том числе посредством
предоставления помещений, зданий, сооружений, обеспечения спортивным
инвентарем и оборудованием;
2) привлекать квалифицированных работников, обладающих
теоретическими знаниями и практическими навыками в сфере оказания
соответствующих услуг, обеспечивать условия для повышения их
квалификации;
3) безвозмездно предоставлять субъектам официального
статистического учета первичные статистические данные и
административные данные, необходимые для формирования официальной
статистической информации, в соответствии с законодательством Российской
Федерации.
В России фитнес появился около 20 лет назад, явившись одним из
атрибутов западной жизни, которые проникли в страну в начале 90-х годов. За
два десятка лет по всей России открылось множество фитнес-клубов. В наше
время посещение спортивных центров уже стало признаком хорошего тона.
Фитнес-индустрия имеет хорошую перспективу роста в России, что
связано с увеличением доходов населения, а также ростом внимания к
культуре здоровья и здоровому образу жизни.
В 2019 году в России функционировало 2025 фитнес-клубов, по
сравнению с 2018 годом их число увеличилось на 225 шт. Более половины
клубов расположено в регионах, при этом в Москве их количество в 2.8 раза
выше, чем в Санкт-Петербурге.
По оценкам Magram Market Research, к 2020 году в стране будет 2500
фитнес-клубов. Объем рынка фитнес-услуг в России в 2020 году вырос на
23
28,6%. Согласно выводам аналитиков, российский рынок сохранит высокий
темп роста еще как минимум 5-8 лет, поскольку в большинстве городов даже
к 2022 году рынок по количеству клубов будет не насыщен. До 2021 года
прирост объема рынка не опустится ниже планки в 20%.
Основная часть оборота фитнес-индустрии в России сосредоточена на
территории двух столиц: 72% от объема российского рынка в 2020 году.
Преобладающими в России являются отдельные, не объединенные в
какие-либо сети, клубы.
Лидером по степени проникновения фитнес-услуг является г. Москва,
которая, по оценке аналитиков, сохранит Лидерство до 2022 года. Второе
место, из рассмотренных компанией «Экспресс-Обзор» девяти городов,
занимает г. Красноярск.
Ситуация на рынке фитнес-услуг в крупных городах и в регионах
различна. В Москве рынок достаточно хорошо сегментирован – там
присутствуют фитнес-клубы от премиум-сегмента до демократичного, в
Петербурге рынок пока не прошел период сегментирования по ценовым
категориям и по ориентации клубов на того или иного клиента, а в регионах
рынок фитнес-услуг остается практически незаполненным. В последнее время
новые фитнес-центры premium-класса чаще совмещаются с элитными
жилыми комплексами, а клубы эконом-класса включены в крупные торговые
центры. Характерно также широкое распространение фитнес-сетей, в том
числе по франчайзингу.
В теории среду обитания фитнес-клуба условно делят на две части:
внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и
непосредственное окружение) и внутренняя среда, представлена на рис. 2.
Макроокружение состоит из элементов, которые не связаны с фитнес-
клубом напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы
бизнеса индустрии. Выделяют четыре основных фактора общей среды –
экономические, технологические, политические, социальные.
24
Процесс разработки стратегии фитнес-клуба основывается на
результатах анализа внешней и внутренней среды фитнес-клуба, а также
выявлении возможностей и угроз, данный анализ называется SWOT-анализ.
Рисунок 2. Структура организационной среды фитнес-клуба
27
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон фитнес-
клуба, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же
помочь организации в развитии его деятельности.
SWOT-анализ является необходимым элементом исследований,
обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня
стратегических и маркетинговых планов фитнес-клуба. Данные, полученные в
результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при
разработке стратегических целей и задач фитнес-клуба
28
.
Для выявления факторов влияния, то есть причин или побуждающих сил
любого процесса, дадим определения и сравним важные черты, присущие
этому понятию. Повышение эффективности функционирования фитнес
индустрии не представляется возможным без рассмотрения и детализации
факторов, влияющих на эффективность каждого фитнес-клуба. В
исследованиях ученые выделяют внутренние и внешние факторы влияния
(рисунок 3).
27
Казакова Н. Стратегическое управление / Н. Казакова. – М.: Инфра-М, 2017. – 320 с.
28
Фомичев А. Стратегическое управление / А. Фомичев. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 468 с.
Политические Экономические
факторы факторы
Социальные Технологические
факторы факторы
Поставщики Конкуренты
Труд Клиенты
Внутренняя среда