25
Рисунок 3. Классификация факторов, влияющих на эффективность
функционирования фитнес-индустрии
29
Итак, среди внешних факторов влияния на фитнес-индустрию можно
выделить факторы макро- и микросреды.
Среди внешних факторов влияния макросреды на фитнес-индустрию
можно выделить:
- общеэкономические факторы: тенденции и закономерности
развития экономики, налоговая, инвестиционная, финансовая политика
государства;
- природно-географические факторы: местонахождение организации,
климатические особенности данной местности, и др.;
- юридические или правовые факторы, создающие легитимное поле
деятельности, определяющие рамки экономического поведения фитнес-клуба,
взаимодействия с посредниками, поставщиками, конкурентами и клиентами,
внешними и внутренними контактными аудиториями,
29
Фомичев А. Стратегическое управление / А. Фомичев. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 468 с.
Факторы влияния
Внешней среды
Внутренней среды
Микросреды:
поставщики
конкуренты
потребители
Макросреды:
Общеэкономические
Природно-
географические
Правовые
Научно-
технологические
Социально-
демографические
Региональные
Отраслевые
1. Уровень
технологий
2. Организации
финансов
3.
Производства и
менеджмента
26
- научно-технологические факторы, влияющие развитие, обновление
и совершенствование процесса производства;
- социально-демографические факторы: уровень жизни различных
групп населения, динамика рождаемости, изменения в половозрастном
структурном составе населения;
- региональные факторы: экономический потенциал данного региона,
инвестиционная политика в этом регионе и др.;
- отраслевые факторы: место отрасли в составе
народнохозяйственного комплекса, конъюнктура рынка в этой отрасли и т. д.
В составе основных субъектов внешней микросреды фитнес-клуба
можно выделить:
1) постоянных и опциональных поставщиков основных ресурсов
(поставщики оборудования для фитнес-залов; инвестиционные спортивные и
оздоровительные организации, спортивные центры, государственные и
коммерческие структуры в области спорта и его развития);
2) типизированные группы потребителей, постоянных, потенциальных и
целевых клиентов, представляющих сегментированный рынок сбыта
(семейные, индивидуальные потребители услуг фитнес-клуба, покупающие и
потребляющие абонементы для посещения фитнес-зала; контрагенты и
фитнес-клуба-производители спортивного снаряжения и спортивного
питания, осуществляющие закупки товара или услуг для дальнейших поставок
в фитнес-клуб);
3) прямые и опосредованные конкуренты, вступившие в борьбу за
клиентов фитнес-клуба, инвестиционные, инновационные, оздоровительные и
трудовые ресурсы.
Влияние внешних факторов отражается в состоянии и динамике
внутренней среды фитнес-индустрии, ее способности выдерживать давление,
выявлять кризисы, оценивать возможности успеха и победы в конкурентной
борьбе, сохранять темпы развития и финансово-экономической устойчивости
фитнес-клубов.
27
В составе внутренней группы факторов отмечают миссию, системы
целей, прогнозируемые и спонтанные задачи, сложившуюся и перспективную
структуру фитнес-индустрии, современные технологии, ресурсы, отношения,
компетенции и персонал фитнес-клуба. По объективным причинам
сдерживающие факторы развития находятся внутри самого фитнес-клуба, они
связаны с отсутствием опытного и прогрессивного руководства,
необоснованными или слабо выстроенными целями фитнес-клуба,
несбалансированными затратами и прогнозами, нередко вообще с отсутствием
стратегических программ развития, явными ограничениями по методам
организации деятельности и управлению целями
30
.
После того как анализ внутренней и внешней среды фитнес-клуба
завершен, организация определяет основные ориентиры своей деятельности,
основанной на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в
стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика
имеет свой смысл: само существование экономической организации
предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.
Стратегия фитнес-клуба разрабатывается на основе исследований и
прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения клиентов фитнес-
клуба, изучения услуг, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.
Методологические основы ресурсного подхода изложены в работах
Й.Шумпетера, Д.Рикардо, Е. Пенроуз и др. Суть ресурсного подхода состоит
в том, что предлагаемая фитнес-клубом услуга является принципиально новой
для рынка, т.е. создания услуги, связанной с эффективным управлением
ресурсным потенциалом организации.
Таким образом, ресурсы и услуги становятся двумя важнейшими
сторонами единого технологического процесса развития фитнес-индустрию.
Соответственно, выдвигается парадигма «ресурсы – поведение – результат».
Для генерации стойких конкурентных преимуществ рассматриваемый подход
предъявляет к ресурсам определенные требования.
30
Маслова Е. А. Стратегическое управление: учебник для вузов / Е. А. Маслова. – СПб.: Питер, 2019. – 400 с
28
Требования к ценным ресурсам схематично представлены на рисунке 4.
Рисунок 4. Требования к ценным ресурсам
Данные требования соответствуют тому, что ценный ресурс фитнес-
клуба – это не только тот ресурс, который трудно повторить или найти замену,
но и является ценным для клиента, что позволяет организации иметь выгоду
от его использования.
Сторонники ресурсного подхода выделяют ключевые категории для
разработки стратегии для фитнес-клуба:
- ресурсы – производственные факторы, которые фитнес-клуб
использует для своей деятельности;
- компетенции фитнес-клуба – знания и умения по эффективному
использованию организационных ресурсов
31
.
Для разработки стратегии фитнес-клуба необходимо провести анализ
внешнего окружения в двух направлениях:
- анализ среды дальнего окружения, которая включает политические,
экономические, социальные и технологические факторы;
- анализ среды ближнего окружения, которая включает анализ
клиентов, поставщиков, потенциальных и существующих заменителей услуг;
- определить ресурсы и ключевые компетенции фитнес-клуба;
- сформировать стратегии фитнес-клуба.
Далее проводится анализ внутренней среды фитнес-клуба,
принадлежащий к отрасли. Исследуется организационная структура, кадры,
31
Ляско А. Стратегическое управление. Современный учебник / А. Ляско. – М.: Дело, 2017. – 488 с.
Способность
увеличивать выгоду от
использования ценного
ресурса
Трудность замены –
чем ценнее ресурс, тем
труднее найти ему
замену
Неимитируемость – чем
ценнее ресурс, тем
труднее его получить
конкурентам
Требования к ценным ресурсам
29
финансы, основные производственные технологии, финансы, культура и
имидж, организация маркетинговой деятельности с использованием
ресурсного подхода.
М. Портер, предложил использовать для анализа внутренней среды
организации цепочку ценностей, которая предполагает выделение основной и
вспомогательной деятельности. Вспомогательная деятельность включает
структуру управления, финансы, технологии, кадры, управление. Основная
деятельность включает запасы ресурсов, процессы производства, процессы
хранения и распределения, маркетинговая и сбытовая деятельность, дилерская
поддержка (таблица 3). Такое исследование позволяет выявить конкурентные
преимущества организации, наиболее важные процессы для завоевания
расположения клиента, затраты по направлениям деятельности фитнес-клуба.
Таблица 2
Цепочка создания ценности М. Портера
32
Вспомогательная
деятельность
Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
Технологическое обслуживание
Людские ресурсы, управление и развитие
Основная
деятельность
фитнес-клуба
Запасы,
материалы,
персонал
производство
Хранение и
распределение
Маркетинг
и сбыт
Сервис
В результате анализа внутренней среды можно выявить ключевые
ресурсы фитнес-клуба и его способности к поддержанию своих конкурентных
преимуществ.
Вкладом Роберта Гранта в развитие стратегического управления
является то, что он считает: организации для достижения ее конкурентного
преимущества необходимо опираться не просто на ее конкурентные
преимущества, а именно на те преимущества, в которых организация
превосходит конкурентов и которую конкуренты не смогут повторить.
Именно тезис об отличительных способностях организации является
основой разработанного Р. Грантом ресурсного подхода.
32
Крымов С. Стратегическое управление / С. Крымов. – М.: Academia, 2018. – 208 с
30
Вкладом Роберта Гранта в развитие стратегического управления
является то, что он считает: организации для достижения ее конкурентного
преимущества необходимо опираться не просто на ее конкурентные
преимущества, а именно на те преимущества, в которых организация
превосходит конкурентов и которую конкуренты не смогут повторить.
Именно тезис об отличительных способностях организации является
основой разработанного Р. Грантом ресурсного подхода.
Роберт Грант был автором модели, которая показывает, как
конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха связаны с
организационными способностями и ресурсами. Иллюстрация модели
Р.Гранта приведена на рисунке 5.
Рисунок 5. Модель Гранта: ресурсы, способности и конкурентные преимущества
33
Чтобы добиться таких способностей, фитнес-клуб может не за один –
два дня, год или два года. Необходима постоянная работа по поиску новых
способностей и их развитию в рамках всей организации с учетом меняющейся
конъюнктуры рынка фитнес-индустрии.
Для этого Р. Грант разработал модель анализа ресурсов и способностей,
33
Крымов С. Стратегическое управление / С. Крымов. – М.: Academia, 2018. – 208 с.
Стратегия
Конкурентные
преимущества
Ключевые факторы
успеха
Организационные
способности
Р е с у р с ы :
Материальные:
Финансовые
Физические
Нематериальные:
Технология
Репутация
Культура
Человеческие:
Специализированн
ые знания и
навыки
Способности к
общению и
взаимодействию
Мотивация
31
которая включает пять этапов организации.
На первом этапе необходимо проанализировать ресурсы фитнес-клуба,
сделать их оценку в сравнении с конкурентами, определив сильные и слабые
стороны ресурсного обеспечения организации, какие из ресурсов являются
основой для способностей фитнес-клуба.
На втором этапе необходимо проанализировать способности с точки
зрения возможности получения на их основе устойчивого конкурентного
преимущества. На третьем этапе определяются возможности создания и
удержания ключевых способностей фитнес-клуба.
На четвертом этапе необходимо выбрать стратегию, которая позволит
наилучшим образом использовать способности фитнес-клуба с учетом
внешних факторов воздействия.
На пятом этапе необходимо выявить недостатки в ресурсном
обеспечении и разработать мероприятия по их устранению, заново переходя
от первого к пятому этапу:
1. Идентифицируйте ресурсы фитнес-клуба, ее сильные и слабые
стороны.
2. Идентифицируйте способности фитнес-клуба.
3. Определите заключенные в ресурсах и способностях возможности
генерирования или создания конкурентных преимуществ.
4. Выберите стратегию, позволяющую наилучшим образом,
использовать способности фитнес-клуба.
5. Идентифицируйте пробелы в деятельности фитнес-клуба.
Инвестируйте в персонал и ресурсную базу.
Постоянное циклическое повторение всех этапов является
необходимым, так как с течением времени внешняя и внутренняя среда
фитнес-клуба изменяется, происходит устаревание технологии, появляются
новые ресурсы и способы их использования. То есть ресурсы и способности
могут принести фитнес-клуба успех только в течение определенного периода
времени, а для того, чтобы обеспечивать устойчивость конкурентного
32
преимущества постоянно вести работы над их совершенствованием.
При практическом использовании данной модели необходимо
учитывать, что ресурсы – это основа для выявления способностей, и выявлять
способности нужно постоянно, проводя анализ ресурсных возможностей
конкурентов.
В итоге на основании способностей выявляются ключевые компетенции,
то есть такие конкурентные преимущества, которые обеспечивают
организации успех.
В итоге процесс выявления ключевых компетенций можно представить
в форме логической цепочки, которая приведена на рисунке 6.
Рисунок 6. Последовательность анализа ключевых компетенций
34
Подробно рассматривая ключевые компетенции следует иметь в виду,
что они являются ключевыми, так как создают дополнительную полезность
для клиентов, которую не могут создать конкуренты.
1.3. Стратегическая пирамида. Виды стратегий фитнес-клуба
В литературе встречается множество подходов к классификации
стратегий, что связано с неоднозначностью понимания и появлением новых
подходов к раскрытию сущности стратегии предприятия.
Для правильного составления стратегии организации необходимо
построить так называемую стратегическую пирамиду, изображенную на
рисунке 7.
34
Маслова Е. А. Стратегическое управление: учебник для вузов / Е. А. Маслова. – СПб.: Питер, 2019. – 400 с.
Установление
свойств
товаров и
услуг
Определение
требуемых
ресурсов
Изучение
реальных и
потенциальных
способностей
Анализ
ключевых
компетенций
33
Рисунок 7. Пирамида разработки стратегий
Вместе с тем, одним их основных признаков, по которому выделяют
стратегии, по общепризнанному мнению – это организационные уровни
управления. Авторами разделения стратегий по этому признаку стали
А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, а такой подход получил название
«Пирамида стратегий».
Стратегия фитнес-клуба может разрабатываться на четырех уровнях
управления, которые представлены в таблице 3.
Таблица 3
Уровни формирования стратегии предприятия
35
Уровень
Должности, ответственные
за разработку
Содержание разработки
Корпоративная
стратегия
Генеральный директор,
исполнительный директор,
заместители директора
Выбор стратегических зон хозяйствования
(СХЗ)
Обеспечение координации целей
деятельности СХЗ
Выбор приоритетов инвестирования и
создание программы эффективного
управления ресурсами
Деловая стратегия
или стратегия зон
хозяйствования
Руководители
департаментов фитнес-клуба
Планирование деятельности
направленной на получение
конкурентных преимуществ.
Обеспечение оперативного реагирования
на изменение условий внешней среды.
Делегирование стратегических инициатив
руководителям функциональных отделов.
Действия по решению различных
35
Литвак Б. Стратегическое управление: учебник / Б. Литвак. – М.: Юрайт, 2018. – 512 с.
Корпоративная
стратегия
Деловая стратегия
Функциональные стратегии
Операционные стратегии
Ответственность
корпоративного уровня
Ответственность
руководителей предприятия
Ответственность
руководителей
подразделений
Ответственность
менеджеров
34
специфических проблем данной зоны
хозяйствования
Функциональная
стратегия
Руководители
департаментов и отделов
фитнес-клуба
Создание практических подходов
реализации выбранной стратегии и
достижения целей деятельности фитнес-
клуба в сфере производства, маркетинга,
финансов, управления кадрами и т.д.
Операционная
(оперативная)
стратегия
Руководители отделов и
секторов
Разработка узкоспециализированных
подходов и действий в ходе реализации
основных стратегий на уровне
подразделений и отдельных секторов
подразделений предприятия.
Существует 4 главных вида стратегий:
1. Стратегии концентрированного подъема – политика увеличения
позиций на рынке, стратегия формирования рынка, стратегия формирования
продукта.
2. Стратегии интегрированного подъема – стратегия обратной
вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции.
3. Стратегии диверсификационного подъема – политика центритующей
диверсификации, политика горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора
урожая», стратегия уменьшения, стратегия уменьшения расходов.
По существу, стратегия есть набор законов для принятия решений,
которыми учреждение руководствуется в собственной деятельности. «Она
содержит единые основы, на базе которых менеджеры предоставленного
учреждения, могут воспринимать взаимоувязанные решения, призванные
предоставить координированное и упорядоченное результат целей в
долговременном периоде.
Также одним из важных этапов формирования стратегии развития
фитнес-клуба является оценка стратегического пла нирова ния фитне с-клуба .
Чтобы открыть тре на же рный за л, нужно проде ла ть много ра боты:
пла нирова ть, иссле дова ть, придумыва ть, вне дрять, ре а лизовыва ть. Но
ре зульта т за ча стую опра вдыва е т все физиче ские и ма те риа льные за тра ты.