4
Содержание
Введение ...................................................................................................................... 5
1 Теоретические аспекты стратегии развития предприятия ................................... 7
1.1 Понятие и виды стратегий развития предприятия ............................................. 7
1.2 Методы и инструменты разработки стратегии развития предприятия ......... 17
1.3 Управление стратегическим развитием ............................................................ 24
2 Анализ стратегии развития ООО «ВИ-МЕНС» .................................................. 31
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ..................... 31
2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей развития
предприятия ............................................................................................................... 35
2.3 Оценка среды деятельности предприятия и стратегии его развития ............. 46
3 Пути совершенствования стратегии развития ООО «ВИ-МЕНС» ................... 61
3.1 Направления повышения эффективности стратегии развития
предприятия ............................................................................................................... 61
3.2 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий .......... 64
Заключение ................................................................................................................ 76
Список использованных источников ...................................................................... 80
Приложения ..................................................... Ошибка! Закладка не определена.
5
Введение
Анализ функционирования предприятий и организаций в условиях ры-
ночной экономики показал, что помимо новых, ранее не возникавших проблем,
современному бизнесу приходится решать и известные задачи. К их числу отно-
сятся задачи оптимального использования производственных возможностей
предприятия, повышения технико-технологического уровня производства для
повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприя-
тия. В долгосрочной перспективе решение этих задач зависит от качества подго-
товки и реализации производственной стратегии.
Большинство руководителей предприятий понимают необходимость оп-
тимизации всех аспектов деятельности: повышения качества менеджмента, сни-
жения издержек, сокращения времени освоения новой техники и новых видов
работ. Эти процессы охватывают все подсистемы предприятия, но в первую оче-
редь, сферу производства и ее основные составляющие в виде техники и техно-
логии, что позволяет считать производственную подсистему одним из наиболее
важных стратегических факторов.
Несмотря на то, что в разные периоды стратегические приоритеты сме-
щаются то в сторону маркетинга, то в сторону повышения роли человеческого
фактора, наличие технического и технологического базисов остается обязатель-
ным условием функционирования большинства предприятий. Стратегия разви-
тия предприятия определяет все основные характеристики его деятельности, ока-
зывает долгосрочное воздействие на них и в значительной степени определяет
способность предприятия соответствовать современным требованиям рынка.
Все вышеизложенное определяет актуальность темы данного исследова-
ния.
Объект исследования – ООО «ВИ-МЕНС».
Предметом исследования является стратегия развития предприятия.
Цель работы – анализ стратегии развития ООО «ВИ-МЕНС» и разработка
предложений по ее совершенствованию.
6
Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:
– рассмотреть понятие и виды стратегий развития предприятия;
– изучить методы и инструменты разработки стратегии развития предпри-
ятия;
– исследовать управление стратегическим развитием;
– дать организационно-экономическую характеристику предприятия;
– провести анализ основных финансово-экономических показателей раз-
вития предприятия;
– дать оценку среды деятельности предприятия и стратегии его развития;
– разработать направления повышения эффективности стратегии разви-
тия предприятия;
– дать оценку экономической эффективности разработанных мероприя-
тий.
Теоретической и информационной базой исследования послужили науч-
ные труды как отечественных, так и зарубежных ученых, таких как: В.А. Агафо-
нов, А.П. Балашов, И.В. Балдин, О.С. Виханский, Н.В. Ефимова, А.Д. Зарецкий,
Н.Ю. Конина, Ю.П. Алексеев, И.К. Мычкова, Н.П. Терешина, М.Г. Данилина,
В.А. Подсорин, В.В. Филатов и др.
7
1 Теоретические аспекты стратегии развития предприятия
1.1 Понятие и виды стратегий развития предприятия
На сегодняшний день единого подхода к интерпретации термина страте-
гия не существует. Отталкиваясь от масштаба предметной области стратегиче-
ского развития, выделяются такие трактовки термина «стратегия», как план раз-
вития, процесс разработки системы управленческих решений, граница охвата
мышления, инструмент адаптивной реакции, намерение и пр. В общем смысле
стратегия представляет собой обобщающую модель действий, нацеленных на
долгосрочную перспективу, осуществление которых необходимо предприятию
для того, чтобы достичь поставленных целей за счет координации и распределе-
ния имеющихся в его распоряжении ресурсов.
Применительно к субъекту хозяйствования (фирме) стратегия является
определенной совокупностью его главных целей и основных способов их дости-
жения. В общем смысле под стратегией роста следует понимать общекорпора-
тивную стратегию развития организации, в основе которой лежит осуществление
маркетинговой активности в целях обеспечения интенсивного роста посред-
ством использования различных инструментов [11, c. 56].
Сущность стратегий роста сводится к увеличению организации посред-
ством проникновения и захвата новых рынков. В большинстве своем использо-
вание стратегий роста в различных их вариациях характерно для динамично раз-
вивающихся отраслей, отличающихся быстро меняющейся технологией.
Стратегии роста представляют собой модели управления компанией за
счет выбора видов ее деловой активности с учетом внутренних и внешних воз-
можностей. В основе деловой активности компании может лежать три основных
варианта роста:
– интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;
– приобретение других фирм или интегрированное развитие;
– переход в другие сферы деятельности, рост на основе возможностей,
которые лежат вне обычной зоны деятельности фирмы.
8
В соответствии с этим выделяют три базовых типа стратегий роста. В об-
щем виде они представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Классификация базовых стратегий роста
В отдельную группу базовых стратегий выделяют стратегии сокращения,
однако они не относятся к росту и развитию бизнеса. Напротив, они направлены
на сворачивание и ликвидацию убыточных, низкорентабельных и бесперспек-
тивных направлений деятельности. Некоторые ученые также выделяют страте-
гии ограниченного роста, которые в основе своей опираются на установление
целей от достигнутого [9, c. 32].
Рассмотрим базовые типы стратегий роста более подробно.
Стратегия концентрированного роста опирается на необходимость изме-
нения двух компонентов – рынка и/или продукта. В данном случае компания
стремится к улучшению уже производимого или выпуску нового продукта в рам-
ках своей отрасли. В сфере рынка компания может вести поиск возможностей
улучшения своего рыночного положения на текущем рынке или перехода на но-
вый рынок сбыта.
Таким образом, существует три типа стратегий концентрированного ро-
ста:
– укрепление рыночных позиций фирмы на текущем рынке;
9
– изменение и развитие продукта, повышение его конкурентоспособности
и обеспечение роста потребительской ценности;
– выход на новые рынки сбыта и их освоение.
Стратегии интегрированного роста опираются на расширение и развитие
фирмы посредством добавления в нее новых подразделений. В данном случае
существует два основных типа интеграции – горизонтальная и вертикальная. В
первом случае речь идет о расширении компании благодаря поглощению более
мелких фирм-конкурентов, занимающихся изготовлением подобной продукции,
а во втором – об укреплении контроля над посредниками, занятыми в дистрибь-
юции или продажах. Вертикальная интеграция может быть «вперед» и «назад»
идущей.
В основе стратегии диверсифицированного роста лежит наращивание
масштабов деятельности фирмы посредством освоения новых видов деятельно-
сти, но не за счет концентрации усилий на главном ее направлении. Существует
три типа стратегий данной группы:
– центрированной диверсификации;
– конгломератной диверсификации;
– горизонтальной диверсификации [29, c. 98].
Стратегии диверсифицированного роста применяются фирмами в тех
случаях, когда возможностей для дальнейшего развития на данном рынке с дан-
ным продуктом в рамках данной отрасли не остается. Выбор той или иной стра-
тегии роста и развития фирмы определяется множеством факторов, определяю-
щую роль среди которых играет внутренний потенциал компании, ее сильные и
слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды и иные факторы. Единой
оптимальной стратегии роста и развития бизнеса не существует, даже в том слу-
чае, когда выбран ее тип, она всегда будет носить специфический, сугубо инди-
видуальный характер.
Формируется стратегия роста по стандартному алгоритму. Сначала опре-
деляется миссия и цели развития организации. Затем производится анализ внеш-
ней и внутренней среды организации. В рамках анализа внешней среды
10
исследуется макро- и микроокружение, определяются возможности и угрозы
внешней среды. В рамках анализа внутренней среды фирмы изучаются ее силь-
ные и слабые стороны, определяются конкурентные преимущества бизнеса.
В настоящее время существует множество различных методов и инстру-
ментов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Наиболее извест-
ными из них являются:
– PEST-анализа и его различные вариации (PESTEL, SLEPT, STEPE и
пр.);
– методика конкурентного анализа М. Портера;
– портфельные анализы, основанные на матричных методах (матрицы
Ансоффа, БКГ, Мак-Кинзи и др.);
– SWOT- и SNW-анализ и пр.
Далее на стадии разработки и выбора стратегии роста и развития фирмы
принимается решение по поводу того, в каком направлении будет двигаться
фирма, как и какими средствами, фирма будет добиваться достижения постав-
ленных целей. Каждый из этапов по-своему важен. Допущение ошибки хотя бы
в одном из них способно поставить под вопрос рациональность и эффективность
реализации стратегии [17, c. 145].
В целом справедливо говорить о том, что разработка стратегии включает
в себя разработку стратегического видения и миссии бизнеса, постановку стра-
тегических целей, и формирование бизнес-стратегий. Стратегия поведения на
рынке не может быть расплывчатой, неконкретной. Для простоты разработки и
реализации необходимо придерживаться определенных критериев.
Существует четыре типа стратегий поведения, которые организация мо-
жет применить, в зависимости от тех условий, в которых она находится. Типы
стратегий представлены на рисунке 2.
Рассмотрим их подробнее.
Стратегии концентрированного роста.
11
Связаны с реализацией и разработкой либо продукта, либо рынка. Пред-
приятие либо укрепляет позиции на уже существующих рынках, либо старается
выйти на новые и занять там нишу [1, c. 67].
1. Стратегия усиления позиций на рынке. Выполняя ее, организация де-
лает все, чтобы завоевать большую нишу на рынке (увеличивая затраты на мар-
кетинг). Часто происходит слияние с конкурирующей организацией (горизон-
тальная интеграция).
2. Стратегия развития рынка. Продукт не меняется, но ищется новый ры-
нок сбыта (либо географически, развитие «вширь», либо социально, развитие
«вглубь»).
3. Стратегия развития продукта. Рынок не меняется, но разрабатывается
новый продукт для сбыта.
Рисунок 2 – Типы стратегий развития предприятия
Стратегии интеграции.
Стратегии развития предприятия
Концентрированный рост
- стратегия усиления позиций на рынке
- стратегия развития рынка
- стратегия развития продукта
Интеграция
- стратегия обратной вертикальной инте-
грации
- стратегия прямой вертикальной интегра-
ции
Диверсификация
- центрированная диверсификация
- горизонтальная диверсификация
- конгломеративная диверсификация
Диверсификация
- стратегия ликвидации
- «сбор урожая»
- стратегия сокращения
- сокращение расходов
12
Подразумевают расширение организации, включение в нее новых отде-
лов, появление дочерних фирм. Реализуются в следующих случаях:
– стратегии не противоречат долгосрочному планированию;
– концентрированный рост невозможен из-за ситуации на рынке;
– организация находится на подъеме.
1. Обратная вертикальная интеграция. Включает усиление контроля за
поставщиками и создание дочерних предприятий. Позволяет укрепить стабиль-
ность положения на рынке за счет меньшей зависимости от цен поставщиков.
2. Прямая вертикальная интеграция. Усиление контроля над дистрибью-
торами и дилерами (т.е., организациями-посредниками между производителем и
потребителем). Применяется, когда сложно найти посредников с качественным
обслуживанием или с подходящей ценой.
Стратегии диверсификации.
Применяются в тех случаях, когда развитие в текущей нише рынка невоз-
можно с имеющимся продуктом и имеющимся производством. Если нужно из-
менить хотя бы одно из (или несколько) условий функционирования на рынке,
применяется одна из данных схем.
1. Центрированная диверсификация. Поиск новых возможностей для про-
изводства и вывода на рынок нового продукта. При этом исходят из уже нала-
женного производства и имеющихся в данный момент ресурсов.
2. Горизонтальная диверсификация. Поиск способов производства нового
продукта (с использованием новых технологий) и вывода на имеющийся рынок.
Часто новый продукт является сопутствующим уже существующему.
3. Конгломеративная диверсификация. Поиск возможностей для произ-
водства абсолютно нового продукта, не связанного с уже существующими, и вы-
хода на новые рынки. Самая сложная для реализации, так как очень ресурсоем-
кая [25, c. 212].
Стратегии сокращения.
Применяются, если наступает период кризиса, спад развития экономики
или положение на рынке ослабевает, снижается эффективность или нужно
13
перераспределить ресурсы организации. Избежать таких процессов нельзя при
длительном существовании организации, хотя они проходят и реализуются с
краткосрочными потерями эффективности, но окупаются в долгосрочной пер-
спективе.
1. Стратегия ликвидации. Применяется, когда нет возможности вести биз-
нес дальше. Предприятие перестает функционировать в целом.
2. «Сбор урожая». Если бизнес не может принести прибыль в долгосроч-
ной перспективе, например, продукт на рынке быстро устаревает, происходит
выбор в пользу получения максимальной прибыли в настоящем. Производство
стремительно сокращается, а все усилия направляются на быструю реализацию
продукта.
3. Стратегия сокращения. Ликвидация одного из подразделений предпри-
ятия для перераспределения ресурсов. Часто происходит на сильно диверсифи-
цированных производствах, когда один продукт плохо сочетается с другими и
требует много ресурсов.
4. Стратегия сокращения расходов. Поиск способов сократить затраты и
издержки. Часто такая стратегия подразумевает краткосрочные меры, и в целом
носит временный характер. Это происходит потому, что сокращение издержек
не может быть всеобъемлющим (иначе не будет ресурсов для производства).
На практике организация может применять несколько типов стратегиче-
ского планирования, особенно это характерно для многоотраслевых компаний.
Также несколько стратегий могут реализовываться последовательно. Чаще всего
в деловом мире используются комбинации из нескольких стратегий, потому что
«стерильных» условий для выбора только одной из них современный рынок не
создает [30, c. 26].
На практике применяются стратегии бизнеса, которые называют базис-
ными или эталонными. Базисная стратегия – это фундаментальная стратегия раз-
вития компании, определяющая рост, сокращение или фиксацию деятельности
компании на прежнем уровне. Рост или сворачивание бизнеса в данном случае