14
оценивается по показателям объема реализации товаров не в стоимостном, а в
натуральном выражении.
В основе эталонных стратегий лежат пять основных элементов:
– товар;
– рынок;
– отрасль;
– позиции компании внутри отрасли;
– технология.
Одной из базисных стратегий является стратегия интегрированного ро-
ста. Она применяется в случаях, когда сильная компания стремится развиваться
посредством расширения своей структуры. Это может быть внутренний рост или
покупка другого бизнеса. Стратегия интеграционного роста – это бизнес-страте-
гия, которая предполагает добавление новых структур (бизнес-единиц) с помо-
щью приобретения собственности или расширения изнутри. В обоих вариантах
происходит изменение положения компании внутри отрасли. Также осуществля-
ются организационные изменения на предприятии.
Различают несколько вариантов стратегии интеграционного роста: стра-
тегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей вертикаль-
ной интеграции; стратегия горизонтальной интеграции; стратегия комбиниро-
ванных действий по интеграции. Стратегия обратной вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция назад имеет место, когда компания стремится полу-
чить контроль над сырьевыми предприятиями. Такой контроль гарантирует ста-
бильность поставок, качество и стоимость конечного изделия. Также такой под-
ход позволяет вертикально-интегрированной корпорации повысить собственный
объем прибавочной стоимости [32, c. 219].
Стратегия обратной вертикальной интеграции или регрессивная страте-
гия ориентирована на рост и развитие компании за счет приобретения или уси-
ления контроля над поставщиками. Регрессивная интеграция – это получение от-
вета на вопрос: самостоятельно производить сырье и материалы для изготовле-
ния продукции или приобретать у поставщиков. Такая форма интеграции
15
применяется для стабилизации или защиты стратегически важных источников
снабжения и снижения зависимости предприятий от поставщиков. Такой поли-
тика эффектная как способ борьбы с нестабильными поставками и зависимостью
от крупных поставщиков.
В некоторых случаях такая обратная интеграция используется компани-
ями, когда их поставщики не могут обеспечить достаточное качество сырья и
материалов. Преимущества стратегии интеграции назад:
– поставляемые ресурсы составляют основную часть себестоимости гото-
вого изделия компании;
– легкое освоение технологических навыков;
– объединение в большое число звеньев цепочки ценностей приводит к
возможности дифференциации благодаря добавлению товару характеристик,
усиливающих значимость для потребителя;
– возможность экономии на масштабах производства как у снабженче-
ских компаний, так как требуемый объем производства слишком большой.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Такой вид интегра-
ции означает сокращение количества посредников между товаропроизводителем
и конечным покупателем. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
позволяет компания перекупать посреднические фирмы, нанимать новый персо-
нал, который будет заниматься продажами товаров. Также можно открыть фир-
менные торговые точки. Другое название стратегии – прогрессивная. Она выра-
жается в росте и развитии предприятия за счет усиления контроля над бизнес-
единицами, которые находятся между компанией и конечными покупателями, т.
е. над системами распределения продукции [2, c. 193].
Отсутствие контроля над продажами может привести к накоплению то-
варных остатков на складе, частой недозагрузке производственной мощностей.
Это в свою очередь ведет к нестабильности производственного процесса и не-
возможности получения экономии. Такая форма интеграции эффективна, когда
на рынок перенасыщен фирмами-посредниками и компании тяжело найти
надежного партнера.
16
Стратегия горизонтальной интеграции предполагает рост и развитие ком-
пании путем присоединения конкурирующих предприятий, т.е. покупки активов
организаций, которые специализируются на той же отраслевой цепочки ценно-
стей. Компании могут функционируют на различных рыночных нишах. При ин-
теграции создаются новые конкурентные преимущества. Целью горизонтальной
интеграции является усиление положения предприятия в отрасли благодаря по-
глощению или слиянию с конкурентами или установления контроля над ними.
Причины выбора стратегии горизонтальной интеграции:
– связь горизонтальной интеграции с ростом в отрасли;
– усиление конкурентного преимущества за счет экономии масштаба;
– излишек финансовых и трудовых ресурсов позволяет управлять объеди-
нением.
Преимущества стратегии горизонтальной интеграции:
– экономия на масштабе;
– территориальное расширение рынка;
– минимизация риска конкурентной борьбы;
– расширение ассортимента товаров и услуг [6, c. 117].
Стратегия комбинированных действий по интеграции. Данная стратегия
предполагает усиление контроля, как над поставщиками, так и над структурами
производства. Кроме этого компании совершают одновременные действия по
поглощению и слиянию с конкурирующими компаниями. Комбинированные
стратегии применяют обычно многоотраслевые компании. Одновременно
можно реализовать несколько стратегий. Предприятия соблюдают определен-
ную последовательность в реализации выбранных стратегий роста и развития.
Совмещение стратегий горизонтальной и вертикальной интеграции поз-
воляет компании получить полный контроль над посредническими структурами,
поставщиками и конкурентами. В некоторых случаях комбинированную страте-
гию называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвести-
ционных сложений компании, устанавливает размеры инвестиций в каждую из
17
бизнес-единиц. Это означает формирование определенного состава и структуры
инвестиционного портфеля предприятия.
Одной из стратегий роста является стратегия диверсифицированного ро-
ста. Она реализуется тогда, когда компании не могут дальше развиваться на су-
ществующем рынке с определенным продуктом. Выбор стратегии диверсифици-
рованного роста обусловлен следующими причинами:
– рынок перенасыщен или спрос на товар снижается, что приводит к ста-
дии умирания продукции;
– бизнес приносит максимальную прибыль, средства вкладываются в но-
вые выгодные сферы;
– новое направление деятельности может вызвать синергетический эф-
фект благодаря наилучшему применению оборудования, сырья и материалов и
т.д.;
– антимонопольное законодательство не предусматривает расширение те-
кущего бизнеса.
Данная стратегия дает следующие преимущества:
– сокращение утрат от налогов;
– низкие барьеры для входа на мировые рынки;
– привлечение новых квалифицированных кадров или использование по-
тенциала существующих сотрудников [14, c. 301].
Стратегия диверсифицированного роста позволяет расширять рынки
сбыта, адаптироваться под новые рыночные условия, перераспределять ресурсы
и мощности предприятия, а также уменьшать риск банкротства.
1.2 Методы и инструменты разработки стратегии развития предприятия
Первым этапом разработки стратегии развития предприятия является ана-
лиз факторов окружающей среды, оказывающих влияние на деятельность ком-
пании. Внутренний анализ предполагает оценку ресурсов предприятия по отно-
шению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов.
18
К внутренней среде относят те элементы и характеристики, которые нахо-
дятся внутри самого предприятия (микросреда):
– основные фонды компании;
– состав и квалификация сотрудников;
– финансовые возможности;
– навыки и компетенция руководства;
– использование технологии;
– имидж и репутация организации;
– опыт работы компании на рынке.
Инструменты анализа микросреды компании:
– SWOT-анализ;
– конкурентная матрица М. Портера;
– матрица товары-рынки И. Ансоффа;
– матрица БКГ (BCG) [21, c. 73].
SWOT-анализ – это краткий документ, в котором отображаются слабые и
сильные стороны деятельности предприятия, которые характеризуют его внут-
реннюю среду. Также оцениваются реальные возможности, определяется сте-
пень чувствительности к факторам макросреды, и раскрываются причины при-
быльности или убыточности работы.
Матрица SWOT-анализа представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – SWOT-анализ
Конкурентная матрица М. Портера представлена на рисунке 4.
19
Рисунок 4 – Конкурентная матрица М. Портера
Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное пре-
имущество компании на рынке достигается пятью путями в зависимости от
уровня издержек, дифференциации и ориентации на рынок [40, c. 109].
Матрица товары-рынки И. Ансоффа представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Матрица товары-рынки И. Ансоффа
20
Матрица Ансоффа позволяет разделять продукцию и рынки в зависимо-
сти от степени неопределенности перспектив продаж товаров или возможностей
проникновения данной продукции на конкретный рынок. Матрица И. Ансоффа
«Товар-Рынок» – это наглядное представление деятельности на рынках и четкий
выбор маркетинговых стратегий (интенсивного и диверсификационного роста)
[35, c. 412].
Матрица БКГ представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 – Матрица БКГ
Матрица БКГ, разработанная Бостонской консалтинговой группы (штат
Массачусетс, США), позволяет компании разделять каждый товар по доле на
рынке относительно конкурирующих аналогов и темпов роста продаж. Для каж-
дого товара в матрице определяются варианты действий или стратегии:
– «дойные коровы» – большая доля на рынке, который развивается мед-
ленно, поддерживают другие товары;
– «звезды» – занимают значительную долю рынка, спрос растет высокими
темпами, требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста, в перспективе мо-
гут перейти в категорию – «дойные коровы»;
– «трудные дети» – маленькая доля рынка, быстрый рост, могут стать
«звездами» или исчезнуть с рынка;
21
– «собаки» – ограниченный объем сбыта, зрелая или исчезающая отрасль,
убыточные товары, от которых следует избавляться.
Анализ внешней (макросреды) осуществляется для оценки внешних фак-
торов, оказывающих влияние на деятельность компании для выявления возмож-
ностей и прогнозирования потенциальных угроз. Внешние факторы, в отличие
от внутренних, не поддаются контроля со стороны предприятия и принимаются
такими как есть [18, c. 135].
Оценка макросреды позволяет разработать стратегии, которые помогут
организации превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Ос-
новные инструменты анализа внешней среды компании:
– SWOT-анализ;
– PEST или STEP анализ.
Метод SWOT-анализа используется для оценки и внутренних, и внешних
факторов окружающей среды. Он позволяет выделить сильные и слабые стороны
компании, определить возможности и спрогнозировать угрозы, которые идут из
внешней среды. На основе факторов внешней среды, а именно возможностей,
могут быть созданы преимущества компании на рынке. Напротив, угрозы спо-
собны ухудшить положение организации.
Качественный анализ проводится в следующей последовательности:
– определение основного направления развития компании;
– оценка силы и рыночной ситуации для выявления возможности разви-
тия в указанном направлении;
– для определения реальных возможностей необходимо сформулировать
стратегические цели.
Возможности показывают благоприятнее обстоятельства, которые компа-
ния может обернуть в свои сильные стороны. Это могут быть: ухудшение дея-
тельности конкурентов, рост спроса на товары, появление новых технологий,
рост благосостояния населения. Рыночные угрозы – это события, которые нега-
тивно могут повлиять на работу компании. К ним относят: появление новых кон-
курентов, рост налогов и снижение спроса.
22
PEST-анализ внешней среды компании проводится для исследования
внешних факторов косвенного влияния. Это такие факторы, как политика, эко-
номика, социум и технологии. Выделяют две вариации этого вида анализа:
STEP- и PEST-анализ. Первый вариант используется в странах со стабильной по-
литической системой и развитой экономикой. Поэтому основной упор делается
на оценку социальных и технологических факторов. Для стран со слаборазвитой
экономикой или с переходной экономикой применяется PEST-анализ. В этом
случае особое внимание уделяется оценке экономики и политики.
Анализ внешней среды дает возможность компании своевременно спро-
гнозировать возникновение угроз, перспектив развития, разработать планы на
случай возникновения каких-либо непредвиденных обстоятельств и т.д. Анализ
экономических факторов предполагает рассмотрение темпов инфляции, налого-
вой ставки, международного платежного баланса, уровня занятости, платежеспо-
собности предприятий. Анализируя политические факторы, следует рассматри-
вать соглашения по тарифным ставкам и торговле между государствами, протек-
ционистскую таможенную политику, нормативные акты центрального прави-
тельства и местных органов, кредитную политику местных властей и т.д.
К рыночным факторам относятся многочисленные характеристики, ока-
зывающие непосредственное влияние на эффективность деятельности компании.
С помощью их анализа руководство уточняет свою стратегию и укрепляет ры-
ночные позиции. В данном случае исследуется изменение демографической си-
туации, уровень и распределение доходов, жизненный цикл товаров, конкурен-
ция в отрасли, емкость рынка и т.д. Внешняя технологическая среда также
должна находиться под пристальным вниманием руководства организации.
Должны учитываться изменения технологии производства, конструкционных
материалов, технологии сбора, обработки и передачи данных и др. [27, c. 102].
Анализ внешней среды позволяет руководству компании создать систему
мониторинга за внешними процессами на рынке для разработки стратегий раз-
вития компании, снижения рисков и прогнозирования будущей деятельности.
23
Все компании стремятся к росту доли на рынке, повышению конкурентоспособ-
ности. В этой связи разрабатываются следующие стратегии:
– стратегия сохранения доли на рынке;
– стратегия увеличения доли на рынке;
– стратегия сокращения рыночной доли [36, c. 174].
Для реализации указанных стратегий необходимо выбрать конкретные
инструменты в зависимости от конкурентного положения компании на рынке,
представленные на рисунке 7.
Рисунок 7 – Стратегии развития предприятия и инструменты для их
реализации
Компания-лидер рынка
Общая наступательная стратегия
- внедрение инноваций
- ценовые скидки
- удешевление товара
- увеличение интенсивности использова-
ния продукта постоянными покупателями
Компания-последователь лидера
Оборонительная стратегия
- интеграция за счет добавления новых
структур, либо за счет усиления контроля
над поставщиками и сбытовыми сетями,
либо присоединения конкурентов, произ-
водящих аналогичную продукцию или то-
вары-заменители
Стратегии развития предприятия
Общая наступательная стратегия
- ценовые скидки
- удешевление товара
- предложение престижных товаров
- внедрение инноваций
- повышение уровня обслуживания
- интенсификация рекламы
Фланговая атака
- расширение сбытовой сети
- захват сегментов, не интересных для ли-
дера