Диплом: Стратегия развития предприятия на примере ООО "Ви-Менс", страницы 24-33

Основные отличия в инструментах реализации стратегий развития пред-

приятия связаны с возможностями и потенциалом предприятий. Компании-ли-

деры рынка имеют больше возможностей, так как обладают достаточными фи-

нансовыми, производственными, трудовыми ресурсами. Это позволяет им с

меньшими затратами расширять долю на рынке. Выбор инструментов реализа-

ции стратегии развития предприятия основан на результатах исследования внут-

ренней и внешней среды компании, что дает возможность принимать эффектив-

ные управленческие решения.

1.3 Управление стратегическим развитием

Под стратегическим развитием в общем смысле следует понимать прове-

дение различного рода изменений как внутри компании, так и за ее пределами, в

рамках реализации миссии, видения и генеральных целей развития бизнеса. Его

основной целью выступает обеспечение успеха функционирования компании на

всех этапах ее жизненного цикла. Фундаментом стратегического развития и

управления выступает стратегия, ее разработка и реализация.

Стратегия – это обобщающая модель действий, нацеленных на долгосроч-

ную перспективу, осуществление которых необходимо организации для того,

чтобы достичь поставленных целей за счет координации и распределения имею-

щихся в ее распоряжении ресурсов. Отталкиваясь от масштаба предметной об-

ласти стратегического развития, выделяются такие трактовки термина «страте-

гия», как план развития, процесс разработки системы управленческих решений,

граница охвата мышления, инструмент адаптивной реакции, намерение и пр. [39,

c. 140].

Именно совокупность различных видов стратегий организации лежит в

основе управления стратегического развития. В общем виде классификация стра-

тегий представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Типология стратегий развития организации

Корпоративные (портфельные) стратегии определяют общий вектор раз-

вития организации. Бизнес-стратегии или стратегии деловые предназначены для

обеспечения успешности деятельности организации в одной специфической

сфере бизнеса. Стратегии функционального типа конкретизируют отдельные де-

тали в общем плане развития бизнеса и разрабатываются для каждого структур-

ного подразделения. Операционные стратегии ориентированы на конкретизацию

стратегических подходов и инициатив [8, c. 311].

Стратегическое развитие воплощает в себе стратегическое планирование

и управление. Условно его можно определить в качестве процесса, определяю-

щего совокупность действий компании, направленных на разработку и реализа-

цию стратегии ее развития, а также их последовательность.

Подобный процесс включает в себя:

– постановку целей;

– выработку стратегии развития;

– определение необходимых ресурсов;

– поддержание взаимоотношений с внешней средой, позволяющих доби-

ваться поставленных задач.

Важнейшей задачей стратегического развития выступает укрепление и

развитие внутреннего потенциала организации, поддержание ее стратегической

способности не только к выживанию, но и к успешному функционированию в

условиях нестабильности внешней среды. В современном мире вопросам страте-

гического развития, управления и планирования уделяется все больше внимание.

Сегодня выжить и успешно развиваться в долгосрочной перспективе спо-

собны лишь те компании, которые ориентированы на стратегию. Объектом стра-

тегического управления выступают предприятия, организации, учреждения,

функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения. В каче-

стве предмета стратегического управления принято выделять широкий круг про-

блем и их решений, связанных как с внутренними, так и с внешними факторами

функционирования организации.

Условно предметная область стратегического планирования и управле-

ния может быть подразделена на три основных группы:

– проблемы, напрямую связанные с генеральными целями компании;

– проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом компании, ко-

торый необходим для достижения целей, но в настоящий момент имеется в не-

достаточном объеме либо отсутствует вовсе;

– проблемы, связанные с неконтролируемыми факторами внешней среды.

[28, c. 231].

Базовыми функциями управления стратегического развития считаются

планирование, выполнение стратегического плана, координация, мотивация и

контроль. В конечном счете, сущность управления стратегическим развитием ор-

ганизации сводится к построению и функционированию комплексной системы

постановки и реализации стратегических целей компании, фундаментальной ос-

новой которой выступает прогнозирование среды и выработка способов адапта-

ции к ее изменениям, а также воздействия на нее.

Процесс управления стратегического развития носит поэтапный харак-

тер. Его организация предполагает необходимость прохождения определенных

стадий (рисунок 9).

Рисунок 9 – Базовые этапы управления стратегического развития

Каждый из этапов имеет свою смысловую нагрузку. Прежде всего, про-

водится анализ организационной среды, изучается внутренний потенциал фирмы

и ее внешнее окружение. Данный этап обеспечивает базу для определения мис-

сии и видения бизнеса, а также постановки целей его развития в долго-, средне-

и краткосрочной перспективах [26, c. 126].

Сегодня существует множество различных методов анализа внешней и

внутренней среды организации. Наиболее известными из них являются:

– PEST-анализ и его вариации;

– матричные методы (матрица БКГ, матрица МакКинса, матрица Портера

и пр.);

– SWOT-анализ;

– SNW-анализ и др.

Следующий шаг (определение миссии и целей), состоит из нескольких

подпроцессов (процедур):

– определение миссии бизнеса, которая в концентрированной форме

представляет собой его основное предназначение, смысл существования;

– установление долгосрочных общих целей на плановый период, согласо-

ванных с миссией;

– определение конкретных целей (задач).

На этапе разработки и выбора стратегии принимается решение по поводу

того, как и какими средствами компания будет добиваться достижения постав-

ленных целей. Непосредственно здесь происходит формирование стратегий раз-

личного уровня иерархии. Следующий этап предполагает осуществление всех

необходимых организационных процедур и непосредственную реализацию стра-

тегии. Здесь стратегия находит свое воплощение в реальных действиях и проце-

дурах. Логически завершающим процессом управления стратегического разви-

тия выступает стратегический контроль. Он ориентирован на определение сте-

пени достижения поставленных целей стратегического развития, и оценку его

эффективности [5, c. 81].

В заключение главы можно сделать следующие выводы:

В общем смысле стратегия представляет собой обобщающую модель дей-

ствий, нацеленных на долгосрочную перспективу, осуществление которых необ-

ходимо предприятию для того, чтобы достичь поставленных целей за счет коор-

динации и распределения имеющихся в его распоряжении ресурсов. В общем

смысле под стратегией роста следует понимать общекорпоративную стратегию

развития организации, в основе которой лежит осуществление маркетинговой

активности в целях обеспечения интенсивного роста посредством использования

различных инструментов.

Сущность стратегий роста сводится к увеличению организации посред-

ством проникновения и захвата новых рынков. В большинстве своем использо-

вание стратегий роста в различных их вариациях характерно для динамично раз-

вивающихся отраслей, отличающихся быстро меняющейся технологией. В об-

щем смысле под стратегией роста следует понимать общекорпоративную стра-

тегию развития организации, в основе которой лежит осуществление

маркетинговой активности в целях обеспечения интенсивного роста посред-

ством использования различных инструментов. Сущность стратегий роста сво-

дится к увеличению организации посредством проникновения и захвата новых

рынков. В большинстве своем использование стратегий роста в различных их

вариациях характерно для динамично развивающихся отраслей, отличающихся

быстро меняющейся технологией.

Внутренний анализ предполагает оценку ресурсов предприятия по отно-

шению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Анализ внешней

(макросреды) осуществляется для оценки внешних факторов, оказывающих вли-

яние на деятельность компании для выявления возможностей и прогнозирования

потенциальных угроз. Внешние факторы, в отличие от внутренних, не поддаются

контроля со стороны предприятия и принимаются такими как есть. Анализ внеш-

ней среды позволяет руководству компании создать систему мониторинга за

внешними процессами на рынке для разработки стратегий развития компании,

снижения рисков и прогнозирования будущей деятельности.

Выбор инструментов реализации стратегии развития предприятия осно-

ван на результатах исследования внутренней и внешней среды компании, что

дает возможность принимать эффективные управленческие решения.Стратегия

– это обобщающая модель действий, нацеленных на долгосрочную перспективу,

осуществление которых необходимо организации для того, чтобы достичь по-

ставленных целей за счет координации и распределения имеющихся в ее распо-

ряжении ресурсов.

Стратегическое развитие воплощает в себе стратегическое планирование

и управление. Условно его можно определить в качестве процесса, определяю-

щего совокупность действий компании, направленных на разработку и реализа-

цию стратегии ее развития, а также их последовательность. В качестве предмета

стратегического управления принято выделять широкий круг проблем и их ре-

шений, связанных как с внутренними, так и с внешними факторами функциони-

рования организации.