54
Таким образом, оценка факторов конкурентоспособности ООО «ВИ-
МЕНС», представленная на рисунке 18, составила 3,3.
Факторы привлекательности отрасли представлены на рисунке 19.
Рисунок 19 – Факторы привлекательности отрасли ООО «ВИ-МЕНС»
Таким образом, оценка факторов привлекательности отрасли ООО «ВИ-
МЕНС», представленная на рисунке 19, составила 3,5.
Факторы стабильности отрасли ООО «ВИ-МЕНС» представлены на
рисунке 20.
Рисунок 20 – Факторы стабильности отрасли ООО «ВИ-МЕНС»
55
Таким образом, оценка факторов стабильности отрасли, представленная
на рисунке 21, составила 2,5.
Полученные показатели по четырем обобщенным координатам
измерения наносятся на график (рисунок 22).
Финансовая сила
высокий
6
5
4
3,5
3
2
1
6
5
4 3,3
3
2
1
1
2
3
4
5
6
Конкурентоспособность
3,5
Привлекательность
предприятия
1
отрасли
2
2,5
3
4
5
6
Стабильность отрасли
Рисунок 22 – Графическая интерпретация стратегического
положения ООО «ВИ-МЕНС»
На рисунке 22 находится центр тяжести полученной фигуры и
соединяется вектором из центра системы координат. Таким образом, стратегия
ООО «ВИ-МЕНС» направлена на решение приоритетных задач организации, в
числе которых – увеличение выручки, рентабельности и эффективности
деятельности, повышение уровня конкурентоспособности, удержание позиций
на рынке.
56
Система стратегического планирования в ООО «ВИ-МЕНС» осуществля-
ется директором, с привлечением заместителей отделов. Все планы после прора-
ботки утверждаются директором ООО «ВИ-МЕНС». Стратегические планы
ООО «ВИ-МЕНС» разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в
течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы
при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориента-
цию.
Главная задача стратегического планирования состоит в организации соб-
ственного потенциала ООО «ВИ-МЕНС» с четкой ориентацией на рыночную си-
туацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципи-
ального значения.
ООО «ВИ-МЕНС» на базе своих ресурсов и компетенций ищет новые воз-
можности или рынки, где они могли бы прибыльно использоваться. Главной про-
блемой при такой ориентации часто является отсутствие рыночного «ноу-хау»,
что затрудняет профилирование товаров у потребителей и формирование эффек-
тивной сбытовой сети.
Создание нового стратегического потенциала ООО «ВИ-МЕНС» для
освоения новых рынков. Это наиболее трудный путь, так как ООО «ВИ-МЕНС»
не знакомо со спецификой нового рынка и к тому же вынуждено развивать ком-
петенции, которые должны обеспечить ему долгосрочные преимущества перед
конкурентами.
Система управления стратегическим планированием ООО «ВИ-МЕНС» –
это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных под-
разделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах
и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджет-
ного процесса, так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяю-
щимся (регулярным).
В системе стратегического планирования в ООО «ВИ-МЕНС» лежит
функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа
57
рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стра-
тегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем.
Проведем оценку сильных и слабых сторон стратегического планирова-
ния в ООО «ВИ-МЕНС» в таблице 15.
Таблица 15
Сильные и слабые стороны стратегического планирования в ООО
«ВИ-МЕНС»
Потенциал органи-
зации
Сильные стороны
Слабые стороны
Менеджмент орга-
низации
Система мотивации сотруд-
ников
Предпринимательская куль-
тура
Хозяйственная дея-
тельность
Оборудование
Качество стратегиче-
ского планирования
Научные исследо-
вания и развития
Интенсивность и резуль-
таты
Использование новых
информационных техно-
логий
Кадры
Квалификация руководства
Рациональность в распреде-
лении прав и ответственно-
сти
Наличие в организационной
структуре организации
службы маркетинга
Мотивация менеджмента
Квалификация
персонала
Рациональность в рас-
пределении прав и от-
ветственности
Финансы
Возможности получения
кредита
Уровень прибыльности
Наличие собственных
оборотных средств
Таким образом, по результатам анализа в таблице 15 можно сделать вы-
вод, что стратегическое планирование в ООО «ВИ-МЕНС» организовано недо-
статочно эффективно в связи с низкой квалификацией персонала и недостаточно
полным использованием информационных технологий, что значительно сни-
жает информированность специалистов по планированию и качество стратеги-
ческого планирования.
В заключение главы можно сделать следующие выводы:
58
ООО «ВИ-МЕНС» организовано в 1994 году пионерами и энтузиастами
ленточного пиления металлов – тогда еще новой для бывшего СССР технологии.
Основатели компании принимали участие в создании первого в Союзе производ-
ства ленточнопильных станков, более того, первый метр биметаллического лен-
точного полотна был произведен с участием специалистов предприятия. По-
этому вновь созданное молодое предприятие, ООО «ВИ-МЕНС», сразу стало до-
стойной альтернативой, первым конкурентом действовавшему в СССР СП
«САНДВИК БИСОВ». Сегодня, имея значительную составляющую рынка лен-
точных пил, ООО «ВИ-МЕНС» прочно занимает лидирующие позиции в области
ленточного пиления металла.
В 2018 г. по сравнению с 2016 г. выручка ООО «ВИ-МЕНС» увеличилась
на 44250 тыс. руб. В результате роста выручки прибыль от продаж увеличилась
в 2018 г. по сравнению с 2016 г. на 381 тыс. руб., или на 11,2%. Прибыль до нало-
гообложения ООО «ВИ-МЕНС» снизилась на 2417 тыс. руб. Общая рентабель-
ность ООО «ВИ-МЕНС» уменьшилась в 2018 году по сравнению с 2016 годом
на 3,3 п.п. в результате снижения чистой прибыли.
Среднегодовая стоимость основных средств за 2018 г. по сравнению с
2016 г. увеличилась на 5544 тыс. руб. или на 29,9%. Фондоотдача, показывает
количество рублей реализованных услуг предприятия, приходящихся на 1 р.
среднегодовой стоимости основных производственных фондов. Показатель вы-
рос на 1,32 руб. в результате роста выручки от реализации.
Фондоемкость характеризует количество рублей основных средств, при-
ходящихся на 1 рубль реализованных услуг. В 2018 г. данный показатель сни-
зился на 0,17 руб. в результате роста среднегодовой стоимости основных
средств. Фондорентабельность основных средств в 2018 г. уменьшилась на 11,9
п.п., так как предприятие в 2017-2018 гг. не имело прибыли, а был только убыток.
Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2018 г. составил 0,03,
что на 0,01 больше, чем на конец 2016 г. и показывает, что 3,0% долговых обяза-
тельств может быть покрыта за счет денежных средств и денежных эквивалентов
в виде рыночных ценных бумаг и депозитов. Коэффициент промежуточной
59
ликвидности на конец 2018 г. составил 0,67 и показывает, что предприятие 67,0%
краткосрочных обязательств способно погасить за счет продажи ликвидных ак-
тивов.
Коэффициент текущей ликвидности на конец 2018 г. составил 1,09, что
на 0,26 больше, чем на конец 2016 г. и показывает способность предприятия по-
гашать текущие обязательства за счет только оборотных активов. Чем значение
коэффициента больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Коэффи-
циент обеспеченности собственными средствами характеризует достаточность у
предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой
устойчивости. Данный показатель на конец 2018 г. составил 0,96 и по сравнению
с концом 2016 г. снизился на 0,63 Коэффициент обеспеченности финансовых
обязательств активами равен 0,65 и увеличился по сравнению с концом 2016 г.
на 0,18.
Рентабельность продаж за 2018 г. по сравнению с 2016 г. уменьшилась на
3,76 п.п. за счет снижения в 2018 г. прибыли от продаж. Рентабельность продук-
ции в 2018 г. в сравнении с 2016 г. уменьшилась на 4,29 п.п. за счет большого
снижения прибыли от продаж. Снижение в 2018 г. фондорентабельности, рента-
бельности активов и капитала и резервов показывает неэффективное использо-
вание ресурсов предприятия.
Стратегия ООО «ВИ-МЕНС» направлена на решение приоритетных задач
организации, в числе которых – увеличение выручки, рентабельности и эффек-
тивности деятельности, повышение уровня конкурентоспособности, удержание
позиций на рынке. Система стратегического планирования в ООО «ВИ-МЕНС»
осуществляется директором, с привлечением заместителей отделов. Все планы
после проработки утверждаются директором ООО «ВИ-МЕНС». Стратегические
планы ООО «ВИ-МЕНС» разработаны так, чтобы не только оставаться целост-
ными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими,
чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и пере-
ориентацию.
60
Главная задача стратегического планирования состоит в организации соб-
ственного потенциала ООО «ВИ-МЕНС» с четкой ориентацией на рыночную си-
туацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципи-
ального значения. По результатам анализа можно сделать вывод, что стратеги-
ческое планирование в ООО «ВИ-МЕНС» организовано недостаточно эффек-
тивно в связи с низкой квалификацией персонала и недостаточно полным ис-
пользованием информационных технологий, что значительно снижает информи-
рованность специалистов по планированию и качество стратегического плани-
рования.
61
3 Пути совершенствования стратегии развития ООО «ВИ-
МЕНС»
3.1 Направления повышения эффективности стратегии развития предпри-
ятия
В целях совершенствования стратегического планирования в ООО «ВИ-
МЕНС» предлагается установить программу Project Expert, которая позволяет
легко и быстро составить бизнес-план для любой компании и выполнить все не-
обходимые расчеты для проекта. Программа Project Expert генерирует текст биз-
нес-плана и сохраняет его в MS Word со всеми таблицами и графиками.
Все действия программы могут быть разделены на шесть шагов, каждый
из которых содержит еще дополнительные пункты:
1. Построение финансовой модели проекта:
– план сбыта;
– план производственной деятельности
– инвестиционный план проекта
– описание экономического окружения
2. Определение на основе первого шага необходимых капитальных вло-
жений:
– моделирование различных вариантов финансирования
– обоснование для потенциальных участников финансирования
– оценка инвестиционных проектов
3. Разработка стратегии:
– анализ чувствительности;
– анализ безубыточности;
– сценарный анализ – сравнение вариантов развития;
– анализ группы проектов.
4. Оценка рисков, динамики:
– статистический анализ;
– учет рисков в ставке дисконтирования.
62
5. Создание документа бизнес-плана:
– прогнозная финансовая и управленческая отчетность;
– финансовые показатели и показатели эффективности инвестиций;
– разработка качественного бизнес плана.
6. Внесение дополнений и корректировок:
– доходные методы оценки стоимости бизнеса;
– сравнительный метод оценки стоимости бизнеса;
– мониторинг текущих изменений и корректировка плана.
Многие компании и эксперты прибегают к помощи программы Project
Expert для составления бизнес-планов. Эта программа уже давно зарекомендо-
вала себя как удобный и незаменимый инструмент для стратегического плани-
рования.
В целях совершенствования стратегии развития и повышения конкурен-
тоспособности ООО «ВИ-МЕНС» рекомендуется создать распределительный
склад. Построение эффективно функционирующей логистической сети с уча-
стием распределительного склада должно быть основано на системном подходе
с учетом множества факторов. Решение задачи выбора места расположения рас-
пределительного склада необходимо производить в два этапа:
– определение района дислокации склада на стратегическом уровне
управления;
– выбор конкретного готового объекта или участка под строительство
склада на определенной территории и формирование технологии его работы.
При выборе района дислокации склада на стратегическом уровне учиты-
вают следующие группы факторов:
– потоковые;
– географические (природные);
– инфраструктурные;
– политические и экономические.
К потоковым факторам относятся такие параметры как:
– длина маршрута (пути);
63
– маршрут движения потоков;
– масса (количество) потока;
– время скорость движения потока;
– интервал времени между элементами потока;
– интенсивность и мощность потока.
Природно-географические параметры включают характеристики кли-
мата, рельефа, доступности естественных транспортных путей. Инфраструктур-
ные факторы учитываются при оценке уровня развития логистической инфра-
структуры в регионе предполагаемого размещения склада и включают следую-
щие параметры:
– пропускная способность подъездных путей;
– густота транспортной сети;
– емкость складов, терминалов;
– перерабатывающая способность оборудования складов, станций, терми-
налов;
– наличие свободных площадей под строительство.
Экономические факторы характеризуют затраты связанные организацией
и эксплуатацией распределительного склада. К ним относятся:
– величина капитальных затрат организации склада;
– стоимость аренды помещений;
– транспортные затраты по доставке груза на склад и со склада потреби-
телям;
– затраты на хранение и грузовые операции на складе;
– затраты на оплату труда; и др.
Политические факторы размещения распределительного склада вклю-
чают:
– особенности регионального законодательства;
– административные ограничения, возникающие при организации строи-
тельства и последующей эксплуатации складского объекта;