85
аспект заключается в том, что для успешной реализации стратегии необходим
комплексный подход к принятию решений и действий. Препятствия в процессе
реализации стратегии, с которыми сталкиваются менеджеры, могут быть
преодолены только при последовательном и дисциплинированном подходе.
Второй аспект заключается в том, что предлагаемая последовательность
по реализации стратегии может применяться повсеместно практически во всех
организациях и отраслях. Она может дать рекомендации руководителю
крупного холдинга или руководителю некоммерческой организации,
руководству крупной или небольшой компании. Это связано с тем, что модель
предлагает подход, определяющий общие критические проблемы выполнения,
которые, если их проигнорировать, приведут к трудностям выполнения. Это
само по себе ценно.
Третий аспект заключается в том, что значение конкретных решений
или действий может варьироваться от организации к организации. Каждая
стратегия и ее требования в какой-то мере уникальны, учитывая такие факторы,
как культуру компании, историю, конкуренцию, модели роста, компетенции и
предыдущие успехи и неудачи. Следовательно, в определенный момент
времени различным организациям, возможно, потребуется уделить особое
внимание тем или иным частям общей дорожной карты. Проблемы и решения
выполнения могут различаться даже в разных организациях, использующих
одну и ту же бизнес-модель или набор руководящих принципов.
Ни одна модель не является идеальной или всеобъемлющей. Тем не
менее, менеджеры, заинтересованные в исполнении, должны с чего – то начать.
Начальным этапом является подготовленная стратегия, как на корпоративном
уровне, так и на деловом уровнях. Одним из путей повышения качества
стратегии является проведение этапа разработки стратегии с привлечением
менеджеров, которые будут заняты в процессе реализации стратегии. Но в ООО
«ЮК Ампаро» участвовал один руководитель в разработке стратегии, что
говорит о неправильном подходе и отношении к разработке стратегии и ее
реализации в том числе. В связи с этим полезно, прежде чем приступать к
86
планированию, и, тем более, действиям по реализации стратегии, провести
аудит предлагаемой стратегии.
Руководитель ООО «ЮК Ампаро» вставил в модель развития этап
аудита, который поможет в разработке стратегии собственной компании.
Форма аудита бывает разнообразной, от работы экспертов, до публичного
обсуждения. Причем форму аудита каждая компания может выбирать
самостоятельно, ориентируясь на традиции, внутреннюю культуру и
предпочтения руководства. В ходе исследования выяснилось, что на практике в
РФ нашли широкое применение так называемым стратегические сессии.
Однако данный термин больше применим к групповой работе на этапе
разработки стратегии. Поэтому руководитель ООО «ЮК Ампаро» по субботам
стал проводить слушания. Также, во многих компаниях круг специалистов,
занимающихся разработкой стратегий, очень узок. Слушания позволят
привлечь оперативных руководителей и персонал к обсуждению и будут
способствовать выработке чувства вовлеченности. В конечном итоге это снизит
трудности в процессе реализации.
Разрабатывая стратегию и воплощая по алгоритму модель развития
компании по всем рекомендациям, необходимо учитывать ключевые решения
корпоративного уровня, а именно: 1. Анализ портфеля (сочетание
подразделений – генераторов денежных средств и пользователей денежных
средств (центры прибыли и затрат); позиционирование компании для роста;
стабильность прибыли и низкий уровень риска или высокая прибыль при
высоких рисках; устранение непрофильных видов деятельности); 2.
Диверсификация (анализ привлекательности отрасли; рентабельность
инвестированного капитала; интеграция приобретений); 3. Распределение
ресурсов по филиалам (подразделениям): (внутренние и внешние источники
инвестиционного капитала; ожидания эффективности различных
подразделений (филиалов); прогнозирование результатов деятельности и
будущего распределения ресурсов).
87
Данные ключевые решения на корпоративном уровне нужны для того,
чтобы разработчики корпоративной стратегии могли принимать обоснованные
стратегические и финансовые решения для развития компании по широкому
кругу вопросов. Кроме того, решения о диверсификации должны приниматься
только после тщательного анализа привлекательности или прибыльности
целевых отраслей. И при распределении ресурсов необходимо учитывать
уровень риска, который могут принять на себя руководители компаний и
заинтересованные стороны при диверсификации.
Во время стратегических сессий, руководитель и его сотрудники,
включили в ежемесячный план такую операцию по совершенствованию
стратегии развития компании и разработке различных бизнес – проектов по
развитию компании, как аудит стратегии. Для аудита стратегии необходимо
учитывать ключевые компоненты стратегии бизнес уровня, наряду с
некоторыми из ключевых решений или вопросов, таких как:
отраслевой анализ (размер / концентрация в отрасли;
стратегические группы в отрасли – сегменты рынка; сила покупателей и
клиентов; сила поставщиков отрасли; товары заменители; соперничество в
отрасли);
конкурентный анализ (ресурсы и способности конкурентов; размер
конкурентов и рыночная власть; стратегии конкурентов; предыдущие
наступательные и оборонительные ходы конкурентов);
ресурсы и способности (собственные ресурсы: материальные и
нематериальные; конкурентные преимущества компании; наличие ключевой
компетенции).
В зависимости от полноты и достоверности проведенной аналитической
работы на стратегических сессиях и не только, на этапе разработки стратегии
можно дать заключение о качестве стратегии. Поэтому перечисленные вопросы
должны лечь в основу рассмотрения качества бизнес – стратегии. На этапе
приемки стратегии в реализацию должны быть тщательно проанализированы
ключевые вопросы, отмеченные ранее (для корпоративной стратегии) и после
88
этого, для стратегии бизнеса. Что и сделал владелец компании ООО «ЮК
Ампаро» по перечню определенных вопросов аудита стратегии (Приложение
2). Соответственно, он определил качество стратегии развития компании. И в
дальнейшем четко представлял каждый шаг в своем бизнесе для себя и для
каждого сотрудника, учитывая все риски в бизнесе, ошибки сотрудников и
конкурентные преимущества. Открытие школы для юристов, которой нет ни в
одной юридической компании, позволит не только повысить эффективность
работы любого юриста, но и поднять показатели прибыльности компании.
3.3 Оценка эффективности реализации предлагаемых мероприятий
Как показали исследование и практика, объединение всех известных
работающих методов в одну систему стало мотивирующим фактором для всех в
компании, как для сотрудников, так и для самого руководителя. Отдельные
методы мотивации работают нестабильно: не у всех, не всегда, ненадолго.
Однако работа с персоналом, внедрение системы KPI, командная и
персональная работа, привели к повышению мотивации в Ярославском филиале
компании.
Руководитель ООО «ЮК Ампаро» вел отчетность о методах достижения
поставленной стратегической цели. И на основании данных документов,
замечено несколько положительных изменений: сотрудники не жалуются,
количество опозданий на работу уменьшилось и администратор замотивирован
на работу со стажерами и контроль над всеми сотрудниками. Разработка
ключевых показателей эффективности для каждого сотрудника и для каждого
подразделения, также разработка рекламы как онлайн, так и офлайн,
предоставление сервиса на высшем уровне и другие проекты помогли повысить
число как новых, так и постоянных клиентов. Причем, руководитель заготовил
для всех сотрудников заранее сделанные образцы и шаблоны документов,
например: исковые заявления. Это поможет ускорить процесс работы с
клиентами.
89
Есть важное изменение в стратегии развития компании, а именно:
профессиональное обучение сотрудников, и руководителя в том числе.
Руководитель сотрудничает с организацией, которая будет давать электронные
юридические курсы, как для сотрудников, так и для руководителя. Также
руководитель нанял бизнес-консультанта для грамотной организации работы в
компании для сотрудников и администрации. Помимо электронных курсов,
руководитель каждую субботу проводит для желающих сотрудников собрания,
на которых обсуждаются показатели эффективности, что не получилось, что
нужно доработать, и каким образом, а также обсуждается стратегический план,
цели и задачи компании. Помимо этого, руководителем компании проводится
обучающее и мотивирующее мероприятие – юридическая игра «Клиент и
юрист», «клиент и оператор», позволяющая разобрать проблемные вопросы
трудовой деятельности сотрудников компании, научить их работать
эффективнее, оперативно справляться с проблемами, возникающими в ходе
трудовой деятельности.
В результате, база клиентов пополнилась, клиенты были довольными
сроками решения их вопросов, а также сотрудники помогали друг другу для
достижения групповой цели. Система KPI дает положительные результаты. В
начале работы с новшествами для многих имелись трудности. Как правило,
изменения всегда воспринимаются трудно. Рассмотрим результаты работы
после обновлений в ООО «ЮК Ампаро» (таблица 23).
Таблица 23
Результаты работы до / после появления изменений
Пройдено
обучение в
срок
сотрудниками
Выполнены
личные,
групповые
KPI
Выполнен
план за
день
(неделю
месяц),
%
Статистика
прибыльности
за декабрь
2019 года /
февраль 2020
года, %
Структура
персонала в
2019 / 2020
году, (чел)
90
Продолжение табл. 23
35 человек из
41
29 из 41
53 / 100
Ярославский
филиал – 19,8 /
24,6;
Остальные
офисы – 40 / 64.
Административно
–
управленческий
персонал (9/9);
Специалисты –
28/28;
Дополнительный
персонал –
(4/4).
Всего: 41 / 41
человек
Источник: таблица составлена автором работы в ходе проводимых исследований
В соответствии с данными таблицы 23 можно сделать вывод о том, что
весь разработанный механизм реализации стратегии развития действительно
дал первые шаги прогресса в развитии компании. На работу в компанию были
приглашены специалисты в области права, которые могут обеспечить
квалифицированную юридическую поддержку, связанную со спорами в
арбитражных судах, а также в судах апелляционной и кассационной
инстанциях в различных областях права. Первые два параметра (обучение и
показатели KPI) ранее отсутствовали в компании, в настоящее же время более
половины сотрудников ООО «ЮК Ампаро» прошли обучение, улучшили свои
профессиональные навыки. Также перед сотрудниками были поставлены
личные и групповые KPI, которые смогли выполнить почти половина всех
сотрудников. Ожидается, что в дальнейшем эти показатели будут выше,
регулярное обучение, повышение квалификации, будут проходить все
сотрудники, в связи, с чем и показатели KPI улучшатся. Третий показатель –
выполнение плана ранее выполнялось практически на 50%, сейчас данный
показатель в два раза больше. Сотрудники постепенно привыкают ко всему и
стараются выполнить планы компании, поскольку выполнение планов
полностью зависит от объема заработной платы.
Изменилась система оплаты труда, которая также привнесла
положительные отзывы сотрудников. Теперь окладная часть есть у всех
сотрудников и она, безусловно, выше уровня прожиточного минимума.
91
Премиальная часть, как говорилось выше, зависит от выполненных показателей
KPI, как личных, так и групповых.
Все разработанные планы и ряд мероприятий – это механизм, который
будет действовать при полном составе. При отсутствии, например, одного
сотрудника, не будут полностью выполнены групповые KPI. Групповые
показатели будут ниже, но личные показатели каждого сотрудника зависят
только от самого сотрудника. При выполнении их полностью, каждый
сотрудник получит свою премию в полном объеме. Однако, компания получит
чуть меньше прибыли из – за отсутствия одного сотрудника. Приведем в
качестве примера некоторые личные и групповые ключевые показатели
эффективности у операторов. Личные KPI: 1. Обработать 60 заявок в день; 2.
Назначить 15 встреч клиентов с юристом в день. Групповые KPI: 1. Обработать
100 заявок в день; 2. Назначить 60 встреч клиентов с юристом.
Руководитель разработал систему мотивирования таким образом, чтобы
все получили достойную заработную плату (премии, совместное поездки и
профессиональное обучение), у них было желание работать и продвигаться по
карьерной лестнице. В связи с этим сотрудники проявляют желание и
инициативу поработать на час дольше в будние дни, а также прийти на работу в
один из выходных дней. Данная активность привела к росту клиентской базы.
Рассмотрим результативность выручки по типам клиентов на 2020 год (рисунок
9).
Рисунок 9 – Структура выручки по типам клиентов
0
1
2
3
4
5
6
7
2019 2020
Первые клиенты
Постоянные клиенты
ЮЛ
92
По данным рисунка 9, наглядно можно увидеть прогресс в росте первых
клиентов и юридических лиц, но чуть ниже показатель постоянных клиентов
остался неизменным. Первый этап внедрения системы KPI – это
адаптационный период времени, через которые проходят все сотрудники и
руководитель вместе с ними. Дальше становится легче и комфортнее работать.
Руководитель проходил тренинги и практические семинары на развитие
лидерских качеств руководителя компании, поставил себе план развития на год,
чтобы каждую субботу проводить планерку своим сотрудникам, а также, чтобы
показать в себе лидера и доказать, что каждый сотрудник может стать лидером,
т.е. стать решительным, целеустремленным и активным в продажах
сотрудником. Таким образом, компания может ставить высокие цели и задачи.
Как можно раньше сконцентрировать главные ресурсы единственной,
стратегической значимой функции, стать в этой функции по – настоящему
профессиональным и конкурентоспособным. Ситуация в компании показала
эффективность технологии продаж, прогресс есть, прибыль растет.
Во время стратегических сессий, руководитель вовлекает сотрудников в
аудит стратегии своей компании для развития своей организации и созданий
выгодных условий для всех. В этом помог перечень вопросов для четкой
картины о качестве разработанной стратегии развития своей организации
(Приложение 2). Ответив на большинство вопросов, уже можно сделать вывод
о том, над чем стоит поработать, что откорректировать или добавить, или
вообще все изменить. Стратегические сессии показали, что дополнительно к
вопросам, перечисленным в приложении 2, следует получить ответы такие
вопросы, как:
опирается ли предлагаемая стратегия на имеющиеся конкурентные
преимущества и благоприятные факторы внешней среды?;
являются ли выявленные конкурентные преимущества организации
и факторы внешней среды реальными или мнимыми?
93
Вопросы возникли на основании полного рассмотрения и анализа всей
ситуации в компании в целом и на основании показателя в соответствии с
рисунком 11. Основываясь на мнениях сотрудников юридический компании,
соблюдая новые правила и требования к работе, на основании результатов,
сформулировано еще два вопроса, которые руководитель учтет при аудите
стратегии на следующий месяц. Вопросы следующие: 1. Учитывает ли
стратегия будущие изменения внешней среды? и 2. Предусматривает ли
стратегия корректировку под будущие изменения?
Данный перечень вопросов помог провести оценку качества
стратегического управления руководителем компании и выделить
сильные/слабые стороны предпринимательской деятельности данной
компании. Руководителем компании оценивались параметры стратегии по
пятибалльной системе, и на основании количества баллов можно увидеть
слабую сторону стратегии развития организации по малому количеству баллов,
и сильную сторону по большему количеству баллов. Оценивались следующие
параметры: кадровая система – 5 баллов; образовательное обеспечение в школе
юристов – 3 балла; профессионализм сотрудников – 3 балла и т.д. Оценка
проводилась на основании анализа результатов проведенных ряда мероприятий
и реализованных проектов по развитию компании. В итоге, сильной стороной
ООО «ЮК Ампаро» является отличный подбор опытных сотрудников в
компании, которые работают слаженно и корректно. Слабая сторона компании
– параметры ниже 3 баллов.
Открытие юридической школы подразумевает отдельный кабинет для
обучения (повышения квалификации) юристов. Здесь могут обучаться не
только сотрудники юридической компании, но и любой человек, желающий
приобрести юридические знания. Максимальное количество учеников, которое
может поместиться в классе - 15. Для сотрудников бесплатное обучение, а для
других учеников в среднем стоимость составляет 8000 рублей за полгода. По
окончании обучения выдается сертификат об успешном прохождении обучения
в ООО «ЮК Ампаро». В результате компания станет известной и
94
конкурентоспособной на рынке по Ярославской области. Чтобы также
повысить не только известность и прибыльность, в компании необходимо
открыть новые вакансии для профессионалов в юридической деятельности.
Они будут примером для всех и дополнительной мотивацией для достижения
целей компании.
В результате, люди получают:
дополнительную возможность пройти курсы в данной компании;
получить официальный документ, подтверждающий пройденное
обучение;
проходить практику в самой компании и получить работу после
прохождения полного обучения.
Компания в свою очередь:
получает хорошую репутацию и улучшает имидж;
увеличивает свою надежность в глазах клиентов благодаря
открытию школы юристов;
получает дополнительный доход.
Создание рабочих мест – стратегическая задача, которая докажет
эффективность практических рекомендаций. Вакансия – «юрист-
международник», владеющий английским языком, также поможет захватить
новый рынок, это позволит получить больше прибыли. Следующая вакансия –
«юрист стартапа», обладающий навыками и опытом построения бизнеса с
самого первого шага. Необходимо всегда соблюдать план стратегических
мероприятий, в противном случае стратегия не сработает, и цели не будут
достигнуты. План включает в себя:
1. изменение должностных инструкций,
2. привлечение специалиста – преподавателя методом аутсорсинга,
3. добавление специалистов в организационную структуру компании.
Рассмотрим примерные затраты на реализацию стратегии развития ООО
«ЮК Ампаро» (Таблица 24).