14
1.2 Методы стратегического анализа
Для того, чтобы сформировать направления повышения эффективности
стратегического управления организацией целесообразно обратиться к
практическому использованию инструментов стратегического менеджмента.
Современный арсенал методов оценки стратегического положения организации
достаточно велик, рассмотрим наиболее популярные из них - PEST, SWOT,
SNP.
Проведение PEST-анализа сопровождается разработкой шкалы
семантического дифференциала, которая представляет шкалу на семь баллов с
отметками, противоположными друг другу в крайних точках (-3, -2, -1, 0, 1, 2,
3)
11
. Чем больше число делений в шкале, тем выше вероятность более точного
определения степени влияния каждого фактора. Оценка отрицательного
влияния факторов приводится со знаком минус, положительного - со знаком
плюс.
Приведем возможные факторы, которые могут воздействовать на
отрасль, в которой функционирует компания (приложение 1). Анализ факторов
позволяет определить на сколько воздействие внешней среды положительно
влияет на развитие, как всей отрасли, так и отдельных услуг которые оказывает
предприятие. Далее проводится оценка степени влияния движущих сил на
отрасль, в которой функционирует исследуемая компания (приложение 2).
Оценка воплощения в компании определяется, как произведение двух
характеристик: тип и степень влияния. Чем ближе к нулю оценка воплощения,
тем менее важна движущая сила для компании, поэтому доминантные
движущие силы оцениваются ближе к -1 или +1.
Таким образом, основными движущими силами как представлено в
приложении 2, являются долгосрочные темпы роста и административный
ресурс. Наиболее отрицательным фактором, оказывающим влияние на отрасль,
является неопределенность и риск в бизнесе.
11
Агеев А.И., Новиков А.С. Особенности проведения PEST-анализа // Молодежный научный вестник. - 2017. -
№ 4 (16). - С. 199
15
Следующим инструментом стратегического управления является SNW -
анализ - метод стратегического анализа внешней среды, благодаря которому
оцениваются стороны: сильная, слабая, нейтральная
12
.
Сокращенное обозначение из трех английских букв:
S - Strength - это сильная позиция компании;
N - Neutral - нейтральная позиция компании;
W - Weakness - слабая позиция компании;
Пример таблицы SNW - анализа представлен в приложении 3.
где:
0 - не имеет значения;
1,2 - представляет маленькое значение;
3 - представляет среднее значение;
4 - представляет сильнее среднего значение;
5 - представляет самое сильное значение.
Еще использовалась шкала -1; 0; +1, где:
-1 - это слабая сторона
0 - нейтральная сторона +1 - сильная сторона
Сумма (S) показателей рассчитывается по формуле
13
:
S = Вес одного показателя * полученную оценку одного показателя и так
рассчитывается по каждому показателю.
Главной целью SNW-анализа - является выявление сильных (S) и слабых
(W) сторон компании.
Инструментом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-
анализ
14
. SWОТ-анализ является одним из наиболее распространенных методов
стратегического анализа. Он состоит в выявлении на основе анализа внешней
12
Александрова А.В. Стратегический менеджмент. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 33
13
Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации -М.: КноРус, 2014 – С. 98
14
Зайцев А.В. Роль стратегического менеджмента в управлении предприятием // Опыт и проблемы
реформирования системы менеджмента на современном предприятии: тактика и стратегия: Сб. статей XVII
Международной научно-практической конференции, 2017. - С. 39
16
среды организации факторов, открывающих, с одной стороны, новые
возможности, а с другой – представляющих угрозу для развития организации.
SWOT-анализ проводится с целью преобразования слабых сторон в
сильные, угроз в возможности, а также росту сильных сторон компании в
соответствие с ограниченными ресурсами.
С помощью SWОТ-матрицы происходит их парное сопоставление и
формулировка возможных стратегий, отражаемая в квадрантах матрицы
(приложение 4).
Полученные результаты отражаются в матрице позиционирования
возможностей и матрице позиционирования угроз (приложение 5)
Анализируя данные представленные в приложении 5 (таблица 1) можно
сделать следующие выводы: в поле немедленного реагирования отнесены
угрозы, которые связаны со снижением расходов на рекламу со стороны
рекламодателей, что проявляется впоследствии спада в экономике.
Следовательно, появляется еще одна угроза, это снижение цен на услуги
рекламы.
Угрозу - прирост конкурентов, предприятие может снизить с помощью
увеличения собственной доли рынка и подъема бренда, для чего нужно уделять
большое внимание к формированию маркетинга.
Матрица возможностей, показывает, что в поле с наиболее
благоприятными возможностями, выделяются возможности улучшения
рекламных технологий: это новые виды интернет рекламы, и увеличение
клиентской базы.
Проанализировав возможности компании, ее слабые и сильные стороны,
и рассмотрев анализ угроз, который исходит из внешней среды, можно
определить стратегию фирмы.
Так как предприятие работает на рынке с достаточно сильной
конкуренцией, то для нее самой оптимальной стратегией будет, та, которая
нацелена на завоевание конкурентных преимуществ, и предусматривающая
более глубокое завоевание рынка при помощи использования новинок интернет
17
рекламы, а также необходимо формировать благоприятный имидж, например,
при помощи организации массовых рекламных кампаний.
В стратегический выбор входит выработка нескольких стратегических
альтернатив, которые исходят из целей предприятия, ее преимуществ и
недостатков, а также наличия внешних возможностей и угроз. Все
стратегические альтернативы представляют возможные направления действий.
При формировании стратегий необходимо учесть больше возможных
вариантов, потому что существует тенденция, учитывающая только более
очевидные и приемлемые варианты уже на ранних этапах продвижения
альтернатив откидывать остальные. Несмотря на это данная оценка является
субъективной. Такие варианты не обязательно являются оптимальными. И
данное обстоятельство может снизить варианты, которые при тщательной
проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
Выбор стратегии представляет из себя отбор вариантов, которые
предложены на предыдущей стадии, они соответствуют критериям, которые
будет применять руководство
15
. Он может представлять собой одну стратегию
или же большой набор других вариантов.
В первой таблице приложения 6 приведена оценка стратегических
вариаций - оценка степени соответствия и приемлемости по тем направлениям
стратегического развития компании, которые сначала существовали в дереве
целей. При оценке стратегических вариаций играет роль вся совокупность
осуществленных анализов макросреды, внешней микросреды и внутренней
среды компании.
В таблице б использована шкала -2-1 0+1+2, где +1 - это положительное
косвенное влияние/соответствие;
+2 - положительное прямое влияние/соответствие.
0 - нет влияния/соответствия;
-2 - прямое отрицательное влияние/соответствие;
15
Ляско А.К. Стратегический менеджмент. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С 27
18
-1 - косвенное отрицательное влияние/соответствие.
Оценивая данные при помощи этих параментров появляется
возможность выбора наиболее преимущественных вариантов развития
компании.
В заключении формируются параметры стратегических альтернатив,
которые сформированы во второй таблице приложения 6
Современный арсенал методов оценки стратегического положения
организации достаточно велик, наиболее популярные из них представлены в
приложении 1, где им дана оценка с позиций критического анализа.
16
Сравнительный анализ методов оценки стратегической позиции
организации на основе выделения их достоинств и недостатков, показал, что
каждый из них обладает некоторыми достоинствами, но, в общем и целом, они
ориентированы на различные аспекты, как внешнего окружения, так и
внутренней среды.
17
В силу этого, проблема оценки стратегического положения
организации связана с рядом причин
18
:
- множественность методов и неоднозначность оценок;
- недостаточность четких, отработанных технологий проведения
стратегического, и подобного ему, анализа, а также разработки и принятия на
их основе стратегических решений;
- отсутствие преемственности в проведении различных этапов оценки
стратегического положения организации и, в этой связи, большие расхождения
между стратегическими решениями корпоративного и функционального, а
также операционального уровней.
Таким образом, организация системы стратегического управления
предприятиях представляет собой целенаправленную деятельность по
упорядочению структуры и взаимосвязей входящих в систему элементов. При
этом используя методы стратегического управления, компания получает
16
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2016. – С. 38.
17
Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2015. – С. 10; Томпсон А.А., Стрикленд
А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Издательское объединение «Юнити», 2013. – С. 73.
18
Фляйшер К., Бенуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа
в бизнесе. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2015. – С. 89.
19
возможность формирования плана развития компании, что способствует
расширению ее деятельности.
Исходя из проведённого исследования подтвердилось, что
стратегическое управление организациями является актуальным направлением
практической деятельности менеджмента, поскольку позволяет сформировать
направления развития компаний и определяет цели их функционирования.
1.3 Разработка стратегии развития
В современных условиях многие организации разрабатывают стратегию
развития, применяя методы стратегического планирования. Для крупных
предприятий, имеющих солидные активы, большую протяженность
производственной структуры, наличие стратегии развития считается просто
необходимым условием выживания.
Именно стратегическое планирование позволяет определить
предприятию свои цели, направление деятельности, решение управленческих
задач. Управление коммерческой организацией представляет собой процесс
координации и регулирования его деятельности для достижения поставленной
цели – получение максимальной прибыли.
19
Стратегия определяет то, к чему
необходимо стремиться организации и посредством чего развивать свой бизнес.
Сегодняшнее состояние внешней среды характеризуется условиями
высокой неопределенности, в которой промышленные предприятия могут
успешно функционировать только при тщательно разработанной стратегии
развития. К основным неудачам стратегического управления относятся
20
:
- стратегическое управление не выделяют как основу системы
управления;
- отсутствие полноценных знаний и умений стратегического
управления;
- конкурирование разработанной стратегии с текущей деятельностью;
19
Кыштымова Е.А., Лытнева Н.А. Концепция бухгалтерского управленческого учета как информационная
система в управлении прибылью коммерческих организаций // Russian Journal of Agricultural and Socio-
Economic Sciences. - 2015. – № 3. – С. 8
20
Лытнева Н.А. Управление системными изменениями // Вестник ОрелГИЭТ. - 2014. – № 4. – С. 77
20
- отсутствие достоверной информационной база для разработки
стратегии;
- сопротивление изменениям со стороны отдельных элементов
организационной структуры и образа мышления руководства.
Перечисленные причины возникают в результате несоблюдения
основных этапов стратегического управления, поэтому часто происходит
несоответствие стратегических и текущих целей развития организации. В целях
предотвращения серьезных ошибок при формировании стратегии развития
необходимо изучать основные факторы обеспечения конкурентоспособности
организации. К ним относятся: финансовое состояние организации и уровень
управления финансовыми рисками; уровень развития собственных НИОКР;
наличие передовых технологий, способность свободно и быстро маневрировать
ценами и ассортиментом продукции; налаженную сбытовую сеть; наличие
опытных кадров по продвижению товара на рынке; качество технического
обслуживания; кредитоспособность.
С практической стороны, когда говорят о стратегии, часто имеют в виду
деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности
выпускаемой продукции или оказываемых услуг.
21
Очевидно, такое понимание
стратегии ориентировано на текущую деятельность, связанную с временным
улучшением рыночной позиции.
Как отмечает Н.А. Лытнева, «разработанный стратегический план или
программа придают предприятию определенность, индивидуальность,
открывают перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников,
привлекает новых работников и способствует продвижению продукции»
22
.
В более широком смысле стратегия представляет долгосрочные планы,
направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей в
сравнении с другими конкурентами, укрепить позиции компании, а также
21
Лытнева Н.А., Семенов С.Г. Методика определения вероятности банкротства организаций в российской и
зарубежной практике // Вестник ОрелГИЭТ. - 2013. – № 2. – С. 53
22
Лытнева Н.А. Современные методы и модели управления эффективностью промышленных предприятий //
Вестник ОрелГИЭТ. - 2014. – № 1 (27). – С. 45
21
успешно конкурировать по качеству продукции, ее ассортименту, ценам,
сервису в своей отрасли. В результате компания должна добиться хорошего
исполнения своих бизнес-функций для достижения прибыли.
По мнению О.Н. Сысоевой и Н.А. Лытневой
23
, «Стратегическое
управление прибылью является неотъемлемым направлением стратегического
менеджмента коммерческой организации, имеющим свои особенности на
различных стадиях жизненного цикла коммерческой организации».
Разработка стратегии развития компании должна осуществляться с
учетом следующих требований
24
:
- адекватность, предполагающая ее соответствие рыночной ситуации,
целям компании, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и
навыкам работников и менеджеров, корпоративной культуре, существующей
системе управления;
- целостность, непротиворечивость отдельных элементов, логическая
последовательность, порождающая синергетический эффект;
- этичность, нравственность (реализация стратегии не должна вызывать
действия, противоречащие нормам морали и права);
- совместимость с окружающей средой, создающая возможность
взаимодействия с ней (стратегия адаптируется к изменениям в окружении
фирмы и сама может вызывать эти изменения);
- оправданная рискованность;
- направленность на формирование конкурентных преимуществ
- повышение конкурентного статуса, завоевание успеха на рынке;
- учет интересов общества в целом, а также муниципальных органов
власти, деловых партнеров, персонала организации, особенности отрасли и
позиции фирмы в ней;
23
Сысоева О.Н., Лытнева Н.А. Исследование стратегического управления прибылью в инновационной среде //
Вестник ОрелГИЭТ. - 2013. – №4. – С. 38
24
Лебедева О.А., Городенская А.Г. Подходы к выбору стратегии развития компании // Таврический научный
обозреватель. – 2015. – № 3. – С. 20
22
- альтернативность (как правило, разрабатывается несколько вариантов
стратегии, из которых выбирается конкретное направление развития
организации).
Разработка стратегических планов предполагает активное использование
инструментов стратегического анализа и планирования. Инструменты
представляют собой модели, те, упрощенные слепки с реальных процессов,
описывающих определенные экономические закономерности, характерные для
внутренней и внешней среды бизнеса.
25
В обобщенном виде модель выбора стратегии развития организации и
разработки путей ее реализации схематично представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Модель выбора стратегии развития организации и
выработки путей ее реализации
26
25
Лебедева О.А., Городенская А.Г. Подходы к выбору стратегии развития компании // Таврический научный
обозреватель. – 2015. – № 3. – С. 20
26
Лебедева О.А., Городенская А.Г. Подходы к выбору стратегии развития компании // Таврический научный
обозреватель. – 2015. – № 3. – С. 21
23
Согласно представленной модели, выбор стратегии развития
предприятия осуществляется с учетом анализа тенденций, характерных для
микро- и макроокружения компании. В результате применение маркетинговых
принципов и инструментов исследования позволяет проанализировать
внутреннюю и внешнюю среду бизнеса, оценить возможности и угрозы,
возникающие на рынке.
Выбор стратегического курса компании должен быть дополнен
проработкой рекомендаций по применению альтернативных вариантов
маркетинговых подходов к управлению спросом с учетом базовых понятий
рыночных отношений – формирования потребностей, спроса, механизма
удовлетворения клиентов.
27
В процессе разработки стратегии следует не только принимать решения,
но и находить пути их решения. К этому можно отнести определение миссии,
целей организации, распределение ресурсов, выбор альтернатив (рисунок 3)
28
.
Рисунок 3. Процесс формирования стратегии развития
Разработка альтернативных решений определена адаптивным
характером выработки стратегии развития. Адаптивность при этом является
необходимым условием стратегического плана развития организации.
Стратегический план, согласно адаптивности, реализуется через ситуационный
подход к планированию и предполагает наличие многовариантного плана и
стратегии, на которые собирается переходить организация.
Процесс разработки стратегии развития представляет различную степень
объединения отдельных этапов планирования.
Определение миссии и целей организации являются начальным и самым
важным этапом при разработке стратегии развития. Миссия и цели выступают
27
Лебедева О.А., Скворцова Н.А. Стратегический маркетинг как основа стабильного роста компании //
Фундаментальные исследования. – 2015. – № 4-0. – С. 215
28
Смирнова Я.В., Лытнева Н.А. Процесс формирования стратегии развития организации // Экономическая
среда. - 2016. – № 2 (16). – С. 140