24
ориентирами для всех следующих этапов и одновременно накладывают
определенные ограничения на направления деятельности при анализе
альтернатив развития. В рамках миссии и в рамках его развития
формулируются и устанавливаются хозяйственные цели. При этом
учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство.
Важно отметить, что значительная, верная и задающая часть процесса
стратегического управления лишь в том случае будет успешна, если правильно
сформулированы цели, эффективно представлены. Руководство в свою очередь,
информирует о них и стимулирует их осуществление.
Как известно, совокупность факторов микро- и макроокружения
компании входит в состав внешней среды. Проводя анализ внешней среды,
менеджеры должны выявить положительное или отрицательное влияние этих
факторов на развитие организации. К таким факторам относят: политические,
экономические, социальные, технологические, правовые, демографические,
культурные, природные. Анализ внешней среды позволяет организации
осуществить прогноз появления угроз и возможностей. Затем разрабатываются
ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств
и в целом разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть
целей. Внутренняя среда организации характеризуется анализом сильных и
слабых сторон организации с точки зрения ее управленческих,
организационных, функциональных, финансовых, кадровых и других
возможностей.
Анализ сильных и слабых сторон позволяет выяснить состояние и
доступность ресурсов организации. Стратегия должна быть направлена на
эффективное использование имеющихся ресурсов, использование рыночных
возможностей для роста результативности предприятия.
29
29
Лытнева Н.А. Совершенствование методов управления результативностью промышленных предприятий //
Вестник ОрелГИЭТ. - 2014. – №3 (29). – С. 93
25
По своей сущности задача оптимальной стратегии заключается в
совмещении трех окружностей или в максимизации площади пересечения (А)
окружностей (рисунок 4)
30
.
Рисунок 4. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка
Следующий этап разработки стратегии – это анализ альтернатив и выбор
стратегии. Он состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.
Перед выбором альтернативных решений следует учитывать тот факт, что
может произойти недостаток ресурсов для анализа всех возможных вариантов.
Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может
быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В
подобном случае можно осуществить работу по нескольким альтернативам,
начав с их общей оценки. Все это позволит собрать большее количество
фактических данных и более детально оценить выбранные альтернативы,
сосредоточившись на одном варианте.
Рассмотрим пример альтернативных стратегий. Допустим, организация
намеревается выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на
стадии насыщения своего жизненного цикла, тогда очевидно, что организации
не рекомендуется связывать перспективы роста с данным товаром, а, наоборот,
следует позаботиться о производстве нового продукта или совершенствовании
старого. Выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При
этом должны приниматься во внимание многие факторы: риск, прошлый опыт
реализуемых стратегий, владельцев акций, время и так далее. Разработка
30
Смирнова Я.В., Лытнева Н.А. Процесс формирования стратегии развития организации // Экономическая
среда. - 2016. – № 2 (16). – С. 141
26
стратегии развития организации не является целью стратегического
планирования.
31
Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и достичь
поставленных целей, руководство организации вынуждено разрабатывать
программы, планы, проекты, бюджеты. Особая роль выделяется
мотивированию персонала.
Если проведенный анализ свидетельствует о том, что стратегия
соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по
следующим направлениям:
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям
окружения;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям
фирмы;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.
К критериям оценки эффективности стратегии относятся: повышение
производительности, увеличение доходности, улучшение психологического
климата персонала, увеличение доли рынка.
Подводя итог первой главы исследования можно сказать, что
современной теории и практике управления именно стратегический подход
является важнейшим фактором обеспечения общего развития предприятия, так
как позволяет предприятию своевременно обнаруживать возможные и/или
существующие угрозы, с помощью определенных мероприятий преодолевать
их, двигаться вперед к глобальной цели без существенных препятствий и
потерь.
Стратегическое управление развитием предприятия можно
рассматривать как управление, которое гибко и своевременно реагирует на
изменения во внешней среде, учитывая при этом возможности самого
предприятия (его потенциал), что в совокупности предоставляет возможность
31
Лытнева Н.А. Современные подходы совершенствования методологии механизма управления устойчивым
развитием промышленных предприятий // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2014. – № 1 (9). – С. 124
27
предприятию достичь поставленной цели, эффективно и успешно
функцио¬нировать в будущем.
Совершенствование деятельности предприятия невозможно без анализа
рыночных стратегий конкурентов и конкретных действий соперников,
направленных на укрепление их рыночных позиций.
Виды стратегии развития организации различают в зависимости от
характерных классификационных признаков. Разработка стратегии логически
начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне
сферы постоянного контроля руководства организации и которые могут
повлиять на его стратегию.
Наиболее популярными являются следующие методы управления
стратегией развития компании: SWOT-анализ, PEST–анализ, SNV–метод,
ПИМС-анализ, а также применяются портфельные матрицы: матрица
Бостонской консультационной группы, матрица MсKinсey-Gеnеrаl Elесtric,
Матрица Ансоффа и ряд других.
Ориентация на повсеместное использование инновационных разработок
находит отражение во всех бизнес-процессах современных промышленных
предприятий, что обусловливается государственной стратегией развития
отраслей, на региональном уровне в программах стратегического развития, а
также необходимостью подготовки стратегических бизнес-планов на уровне
самого предприятия.
Таким образом, очевидно, что без стратегии организации не смогут
полноценно функционировать и совершенствовать свою деятельность. В
условиях рыночной экономики деятельность любой организации должна быть
направлена на увеличение размера совокупного капитала, приращение прибыли
и снижение зависимости от внешних источников финансирования.
28
Глава 2. Разработка стратегии развития спортивно-
оздоровительного клуба (фитнес-клуба)
2.1 Общее описание спортивно-оздоровительного клуба (фитнес-клуба)
Выбранная организация для исследования – фитнес-клуб «Fan Gum»,
расположенный по адресу: г. Москва, Химки, Ленинский проспект 2Б, Парк им.
Л.Н.Толстого.
Фитнес-клуб «Fan Gum» занимается предоставлением фитнес-услуг
разных направленностей, работает на рынке фитнес индустрии с 2014 года, при
этом постоянно расширяется спектр оказываемых услуг.
Фитнес-клуб «Fan Gum» предоставляет тренажёрный зал с
современными тренажёрами, удобными снарядами, залы для занятий йогой,
аэробикой, отдельные помещения для занятий единоборствами (рисунок 5).
Рисунок 5. Инфраструктура фитнес-клуба «Fan Gum»
Приходя в фитнес-клуб «Fan Gum», каждый может получить самую
разную нагрузку, выбрав ту, которая понравится и подойдет организму. Стоит
заметить, что в разных помещениях созданы разные условия, которые
позволяют создать подходящий настрой, и это не только музыка, но и интерьер,
29
температурный режим. Современный, удобный фитнес-клуб «Fan Gym»
предоставляет возможности, как для регулярных, так и разовых посещений. В
клубе производится, кроме того, продажа клубных карт для занятий
непосредственно с инструктором, так и самостоятельные занятия.
Предоставляемые услуги следующие
32
:
1) Тренажерный зал:
- силовые тренировки;
- персональный тренинг;
- кардио-тренажеры.
2) Групповые программы:
- аэробика;
- силовые занятия;
- пилатес;
- йога;
- сайкл
3) Бассейн:
- аквааэробика;
- плавание.
4) Боевые искусства:
- бойцовский клуб;
- восточная гимнастика;
- самооборона;
- дзюдо;
- капоэйра;
- тайский бокс.
5) Танцевальные направления:
- восточные танцы;
- танцевальная школа;
32
Официальный сайт фитнес клуба «Fan Gum» http://fangym.ru (Дата обращения 19.03.2018)
30
- стрип-пластика;
- латина.
6) Спортивные игры: водное поло
7) Банный комплекс:
- финская сауна;
- турецкий хамам;
- инфракрасная сауна.
8) Салон красоты:
- SPA-салон;
- косметология;
- массаж;
- солярий;
9) Дополнительные услуги:
- фитнес-бар;
- детский фитнес;
- детская комната.
На момент открытия персонал был представлен генеральным
директором, главным бухгалтером, инструкторами и вспомогательным
персоналом. Главный орган – администрация, возглавляемая генеральным
директором. Организационная структура фитнес-клуба приведена на рисунке 3.
Рисунок 6. Организационная структура фитнес-клуб «Fan Gum»
31
Организационная структура фитнес-клуба «Fan Gum» является линейно-
функциональной, элементами структуры управления являются звенья
управления. Взаимоотношения между ними поддерживаются благодаря связям,
взаимоотношениям, коммуникациям.
Все работники девствуют на основании положении об отделах и
должностных инструкций, согласно которым определяется место, роль в
системе управления организацией, основные задачи, обязанности, права и
ответственность за выполняемую работу.
Управляющий имеет в своем подчинении других работников, несет всю
полноту ответственности за состояние фитнес-клуба. Осуществляет
руководство клубом.
Его главная задача состоит в обеспечении оптимальной системы
взаимоотношений с внешней средой, при которой фитнес-клуб может успешно
работать и конкурировать.
Управляющий клуба несет прямую ответственность за работу
исполнителей. Принимает оперативные решения, связанные с выполнением
заданий и оптимизацией использования выделенных для этого ресурсов.
Передает информации. Сверху вниз и снизу вверх, поддерживает внутренние и
внешние контакты.
В качестве целевой аудитории предоставляемых фитнес-клубом «Fan
Gum» услуг выступает население г. Москвы от 18 до 60 лет. Услуги клуба
разнообразны, поэтому они привлекательны для людей, которые предпочитают
активный и комфортный досуг.
Среди наиболее важных характеристик клуба, влияющих на выбор
потребителя, следует отметить:
- безлимитное посещение клуба, возможность заниматься в любое
удобное время;
- демократичная стоимость услуг;
- высокий профессионализм тренерского состава;
32
- современное оборудование;
- высококачественное сервисное обслуживания клиентов;
- полное соответствие помещения формату фитнес-центра, комфорт и
уют в помещениях клуба;
- месторасположение клуба (наличие парковки, транспортной
остановки вблизи клуба);
- доступность для любой целевой аудитории.
Фитнес клуб «Fan Gum» концентрирует свое внимание на следующих
основах:
1) Профессионализм: постоянно повышают свой профессиональный
уровень, для этого регулярно проводят тренинги и аттестацию персонала,
поощряют стремление каждого сотрудника к повышению собственного
профессионального уровня.
2) Возможности: думают о том, что еще могут предложить своим
клиентам, которые вместе с ними занимаются собственным здоровьем, поэтому
поощряют и поддерживают стремление каждого сотрудника в создании новых
возможностей для клиентов.
3) Сервис: предлагают высокий стандарт и качество обслуживания
клиентов, для этого создают четкие правила для сотрудников по всем бизнес-
процессам, а сами бизнес-процессы ориентируют на клиентов.
4) Доступность: для того чтобы стоимость занятий была доступной всем,
они оптимизируют расходы и свободные средства они направляют только на
развитие клуба, а это: обучение персонала, увеличение возможностей для
членов клуба, повышение качества обслуживания и так далее.
Результатом сотрудничества продавца (фитнес-клуб) и покупателя
(пользователя) является хорошая спортивная форма второго. Таким образом,
конечным результатом деятельности фитнес-клуба является эффективное и
взаимовыгодное сотрудничество и желаемый эффект для обеих сторон
(прибыль для организации и хорошая физическая форма для клиентов).
33
2.2 Стратегический анализ спортивно-оздоровительного рынка
На сегодняшний день молодая в России индустрия фитнеса находится в
стадии роста. По мнению специалистов, в России на 143 млн. населения
приходится 2 500 фитнес-клубов, которые посещают чуть более 300 тыс. чел.,
или 0,2% населения. С учетом занятий в небольших тренажерных залах и
студиях, которые не попадают в категорию фитнес-клубов, количество россиян,
занимающихся фитнесом, в среднем может составлять до 2% от мирового
рынка. (рис. 7)
33
.
Рисунок 7. Доля граждан США, России, Германии и Голландии,
занимающихся фитнесом (от общего количества населения), %
По мнению экспертов Ассоциации профессионалов фитнеса, последние
годы фитнес-индустрия в России стабильно растет в среднем на 20 % в год,
открываются новые клубы, приходят новые бренды
34
.
При этом его структура крайне неоднородна, столичный рынок
значительно опережает региональные.
По данным агентства маркетинговых и социологических исследований
MAGRAM Market Research (MAGRAM MR), только в Москве за последние
годы рынок фитнес-услуг увеличился в полтора раза, достигнув 300–350 млн
33
Бекбатырова К.Б. Фитнес-услуги как направление развития индустрии сервиса в регионе / Наука сегодня:
теоретические и практические аспекты. Материалы международной научно-практической конференции, 2017. -
С. 12
34
Ассоциация профессионалов фитнеса http://fitness-pro.ru (Дата обращения 19.03.2018)