4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
РАЗВИТИЯ .................................................................................................................. 9
1.1. Процесс стратегического управления ................................................................ 9
1.2. Методы стратегического анализа ..................................................................... 16
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНО -
ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА (ФИТНЕС-КЛУБА) ......................................... 25
2.1. Общее описание спортивно-оздоровительного клуба (фитнес-клуба) ........ 25
2.2. Стратегический анализ спортивно-оздоровительного рынка ....................... 32
2.3 Стратегический анализ внешней и внутренней среды .................................... 42
3 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА .... 57
3.1 Анализ мероприятий стратегии развития ......................................................... 57
3.2. Обоснование эффективности мероприятий .................................................... 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 65
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................. 68
5
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы
является бесспорной. В современных условиях рынка появляется все больше
стартапов и венчурных проектов, которые необходимо грамотно вывести на
рынок. Выведение на рынок новой услуги – это самый важный стратегический
этап в развитие бизнеса. Для предпринимателей неграмотная стратегия
выведения продукта может закончиться плачевно. Поэтому к этому следует
отнестись серьезно.
Стратегия выведения на рынок новых услуг включает в себя создание
основной концепции компании, проведение анализа рынка, определение
вектора развития компании, разработку миссии и стратегических целей
компании, выявление целевой аудитории и ключевых сегментов, на которых
будут направлены основные маркетинговые усилия, а также разработка
позиционирования
1
.
Динамичный процесс стратегического планирования - это зонтик, при
котором скрываются все управленческие функции. Без использования
преимуществ стратегического планирования организациям в целом и
отдельным лицам не будет четкого способа оценки цели или направления
корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования
обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование - это набор действий и решений, принятых
руководством, которые приводят к разработке конкретных стратегий,
направленных на то, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Современные профессиональные спортивные клубы являются
неэффективными с коммерческой точки зрения, так как даже самые простые
правила управления бизнесом не выполняются менеджерами команды
2
.
1
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.
Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 29 с
2
Савицкий В. Д. Спорт и маркетинг: что общего? Руководство по применению спортивного
маркетинга / В. Д. Савицкий // 4Р.ru. – 2008. – № 16. – С. 12–16.
6
Отсутствуют системные знания по управлению спортивной организацией
как бизнес - структурой, в том числе отсутствует планомерная работа по
разработке и внедрению маркетинговой стратегии команды. Еще с
постсоветских времен основной целью спортивной организации было
достижение максимальных спортивных результатов. Никогда спортивные
функционеры не задумывались об использовании спортивной команды как об
инструменте для получения финансовой выгоды. Во времена, когда советская
спортивная индустрия держалась на энтузиазме спортсменов, престиже
спортивной карьеры и спортивном духе конкуренции, а игроки получали
заработную плату, немногим превышающую оклад простого рабочего на
заводе, да и в целом содержание спорта было практически не накладно с
финансовой точки зрения – тогда всех все устраивало
3
.
Однако мы живем уже в XXI в., в котором строительство современных
спортивных комплексов сказывается на объеме местных бюджетов, каждый
спортсмен получает зарплату, соизмеримую с окладом генерального директора
крупного предприятия, спортивная экипировка по стоимости соизмерима с
модными нарядами мировых брендов, а современное спортивное оборудование
– с высокотехнологичным медицинским оборудованием.
При таких условиях расходования средств спортивная команда обязана
компенсировать свои затраты (или хотя бы их часть) собственными силами,
собственной коммерческой работой. Для того чтобы спортивная деятельность
начала приносить доход, необходимо выполнение множества условий, однако
основными из них являются грамотное управление и качественная
маркетинговая стратегия, которая, при правильном составлении, поможет
систематизировать все ресурсы и возможности спортивной команды и принести
положительный экономический результат
4
.
3
Галкин В. В. Экономика спорта и спортивный бизнес / В. В. Галкин. – М.: Кнорус, 2006. – 320 с.
4
Воронов А. Г. Спортивный маркетинг – необходимость или дань моде / А. Г. Воронов // Спорт.
Бизнес. Консалтинг. – 2012. – № 23. – С. 2–4.
7
Маркетинговая стратегия – отправная точка к финансовой независимости
спортивной команды. Если спортивный клуб решит пойти по пути
самоокупаемости своей деятельности, то первое, что необходимо сделать – это
разработать собственную маркетинговую стратегию
5
. Стратегическое
планирование в спортивной организации является одной из основных функций
управления, которая представляет собой процесс выбора целей спортивной
организации и разработку стратегии развития для их достижения.
Цель разработки стратегии – определение основных приоритетных
направлений и пропорций развития спортивной организации, с учетом
материальных источников его обеспечения и спроса рынка
6
.
Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование
возможностей спортивной организации и предотвращение ошибочных
действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности
спортивной организации.
Целью данного исследования является разработка и обоснование
стратегии развития фитнес - клуба ООО «Vivat Fitness».
Исходя из цели исследования в работе поставлены следующие задачи:
- исследовать теоретические и методические основы стратегического
развития, а именно процесс стратегического управления и методы
стратегического анализа;
- разработать стратегию развития спортивно – оздоровительного клуба
(фитнес – клуба);
- дать экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии
развития спортивно-озлоровительного клуба.
Предметом исследований в работе является разработка стратегии
развития спортивно-оздоровительного клуба (фитнес - клуба).
Объект исследования – салон красоты ООО «Vivat Fitness».
5
Воронов А. Г. Спортивный маркетинг – необходимость или дань моде / А. Г. Воронов // Спорт.
Бизнес. Консалтинг. – 2012. – № 23. – С. 2–4.
6
Антушевич Е. В. Методика анализа эффективности спортивного маркетинга: дис. магистра экон.
наук / Е. В. Антушевич ; Гомел. гос. техн. ун-т им. П. О. Сухого. – Гомель, 2016. – 103 с.
8
Работа базируется на системном и комплексном подходе к разработке
стратегии развития предприятия.
Для решения поставленных задач в качестве инструментария
использовались методы сравнительного анализа, балльной оценки,
группировки данных, индексы, матричное моделирование и методы
краткосрочного и долгосрочного планирования.
Методы исследования: В выпускной квалификационной работе базовым
является системный подход к оценке функционирования рассматриваемой
системы, использованы методы научного познания: статистический,
сравнительный анализ и другие, однако основным методом при анализе
деятельности фитнес - клуба является статистический.
Практическое значение исследования состоит в том, что полученные в
выпускной квалификационной работе отдельные результаты, могут быть
применены при управлении фитнес - клубом ООО «Vivat Fitness».
Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав, введения,
заключения и приложений.
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
1.1. Процесс стратегического управления
Стратегическое управление может быть определено как искусство и
наука о разработке, реализации и оценке межфункциональных решений,
которые позволяют организации достичь своих целей
7
. Для описания предмета
используются различные определения, но мало кто дает полный и понятный
ответ. Сочетание всех четырех определений, используемых ранее, дает нам
более четкое представление о том, что представляет собой предмет.
Стратегическое управление — это непрерывный процесс стратегического
анализа, создания, внедрения и мониторинга стратегии, используемого
организациями с целью достижения и поддержания конкурентного
преимущества.
Общая цель - объединить энергию функциональных областей
организации в одно сосредоточенное усилие для достижения превосходной
производительности. Обычно это делается на многих этапах процесса.
По сути, стратегическое управление отвечает на следующие 3 вопроса:
Где организация сейчас? Куда она хочет двигаться? Как она туда доберется?
Стратегический менеджмент — это не прогнозирование будущего, а
подготовка к нему и знание того, какие шаги предпринять компания для
реализации своего стратегического плана и достижения конкурентного
преимущества
8
.
Рассмотрим разницу между стратегическим управлением и
стратегическим планированием. И стратегическое управление, и стратегическое
планирование означают то же самое. Разница в том, что последний
7
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.
Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 44 с.
8
Абрамов В. С. Стратегический менеджмент. В 2 ч. Часть 2. Функциональные стратегии: учебник и
практикум для бакалавриата и магистратуры / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов; под ред. В. С. Абрамова.
— М.: Издательство Юрайт, 2017. — 49 с.
10
используется больше в деловом мире, а первый используется в академической
среде.
По мнению Дэвида Фрэда
9
, стратегическое планирование иногда путают
с формулировкой стратегии, поскольку на этом этапе строится стратегический
план.
Важность стратегического планирования
1. Требование о постоянном конкурентном преимуществе. Конкурентным
преимуществом является то, что удерживает крупные организации впереди
своих конкурентов. Rothaermel отметил, что компания, которая имеет
конкурентное преимущество, характеризуется более устойчивым финансовым
состоянием, чем другие компании в отрасли, или лучше, чем в среднем по
отрасли. Некоторые компании могут достичь этого без тщательного
стратегического плана, но для большинства игроков важно запланировать
стратегически, то есть анализировать, создавать, внедрять и контролировать, и
делать это непрерывно. Не гарантируется, что компании когда-либо достигнут
конкурентных преимуществ, проводящих стратегическое планирование, но это
важный процесс, если компания хочет поддерживать его.
2. Взгляды на вещи с более широкой перспективы. Другая причина, по
которой организации не просто полагаются на свои финансовые,
маркетинговые или операционные функциональные области для создания
конкурентных преимуществ, так это то, что менеджеры каждой области часто
рассматривают вещи только с их собственного определенного угла
10
, что
является слишком узким всей организации, на которую можно положиться.
Только руководители (например, руководители или стратегические
планировщики), которые видят всю картину компании и ее окружающей среды,
могут принимать решения, которые приносят конкурентное преимущество.
9
Малюк В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и
практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 66
с.
10
Отварухина Н. С. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для бакалавриата и
магистратуры / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 47 с.
11
3. Облегчает сотрудничество. В настоящее время большинство компаний
привлекают менеджеров среднего звена функциональных областей к процессу
разработки стратегического плана. Менеджеры среднего звена - это люди,
которые реализуют стратегии, изложенные в плане, и если они не участвуют в
составлении плана, то они не так привержены его поддержке.
Таким образом, стратегическое планирование используется для
достижения конкурентного преимущества и интеграции всех функциональных
областей компании путем облегчения связи между менеджерами всех
уровней
11
.
Выгоды:
- Определяет видение, миссию и будущие цели компании.
- Определяет подходящие стратегии для достижения целей.
- Повышает осведомленность о внешней и внутренней среде и четко
определяет конкурентное преимущество.
- Повышает приверженность менеджеров достижению целей компании.
- Улучшает координацию деятельности и более эффективное
распределение ресурсов компании.
- Лучшее общение между менеджерами разных уровней и
функциональными областями.
- Снижает сопротивление изменениям, информируя сотрудников об
изменениях и их последствиях.
- Укрепляет работу фирмы. В среднем компании, использующие
стратегический менеджмент, более успешны, чем компании, которые этого не
делают.
- Стратегическое планирование позволяет организации стать более
активной.
11
Абрамов В. С. Стратегический менеджмент. В 2 ч. Часть 2. Функциональные стратегии: учебник и
практикум для бакалавриата и магистратуры / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов; под ред. В. С. Абрамова.
— М.: Издательство Юрайт, 2017. — 52 с.
12
Ограничения
12
:
Хотя стратегическое управление приносит много преимуществ компании,
оно также имеет свои ограничения:
- Стоимость участия в нем огромна.
- Процесс является сложным.
- Успех не гарантируется.
Именно это - причины, по которым малые и средние предприятия, как
правило, неохотно имеют свои собственные стратегические отделы
13
.
Изучение функции организации стратегического развития следует вести
исходя из ее процессной сущности. В рамках данной функции реализуется
полный перечень предметных общих функций менеджмента. Однако их
характер и наполненность принципиально иные
14
.
Так, функция целеполагания реализует целевые установки развития
стратегического потенциала фирмы, функция планирования связана с
планированием проектов, задач, мероприятий развития стратегического
потенциала, а функция организации — с реализацией этих планов и т.д.
Принципиальная схема процесса исполнения функции организации
стратегического развития представлена на рис.1.1
15
.
12
Исаева Е.А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: учеб. пособие для
студ. вузов / Е. А. Исаева. - М.: Кнорус, 2016. - 14 с.
13
Молчанова О. П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: учебник для
бакалавриата и магистратуры / О. П. Молчанова. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 21 с.
14
Абрамов В. С. Стратегический менеджмент. В 2 ч. Часть 2. Функциональные стратегии: учебник и
практикум для бакалавриата и магистратуры / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов; под ред. В. С. Абрамова.
— М.: Издательство Юрайт, 2017. — 96 с.
15
Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях: системный анализ
и принятие решений: учебник для студ. вузов / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: Вуз.
учебник, 2016. - 36 с.
13
Рисунок 1.1. Процессный характер реализации основных
предметных функций стратегического управления развитием
предприятия
Процесс управления в соответствии с указанной принципиальной схемой
реализует систему предметных функций и начинается с формирования системы
целей и задач развития стратегического потенциала предприятия, лежащих в
рамках принятых стратегий и определенных во времени
16
.
Поставленные цели и реализация принятых стратегий должны
соответствовать возможностям предприятия.
Если его стратегический потенциал позволяет реализовать поставленные
цели немедленно, то это явно заниженные целевые установки, и скорее всего
они не соответствуют возможностям организационного роста. Необходимо
корректировать систему стратегических целей предприятия.
Если потенциал предприятия на момент принятия стратегических
установок не соответствует требуемому уровню, то необходимо разработать
систему мероприятий по его развитию
17
.
Таким образом, формируются планы развития стратегического
потенциала предприятия, т.е. реализуется предметная функция планирования
16
Наумов В.Н. Стратегический маркетинг: учебник для студ. вузов / В. Н. Наумов. - М.: ИНФРА-М,
2015. - 22 с.
17
Руденко М.Н. Стратегическое планирование: учеб. пособие / М. Н. Руденко, Е. Д. Оборина, Д. Н.
Письменников; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2014.– 19 с.