14
на заданный временной период в соответствии с возможностями ресурсного
обеспечения и тенденциями изменений внешней среды предприятия
18
.
Процесс стратегического управления — это не просто набор правил,
которым нужно следовать. Это философский подход к бизнесу. Высшее
руководство должно сначала подумать стратегически, а затем применить эту
мысль к процессу.
Стратегический процесс управления лучше всего реализуется, когда все в
бизнесе понимают стратегию.
Пять этапов процесса - постановка целей, анализ, формирование
стратегии, реализация стратегии и мониторинг стратегии
19
.
Стадии процесса стратегического управления представим в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Стадии процесса стратегического управления
п/п
№
Наименование
стадия процесса
Характеристика и особенности
1
Постановка целей
Основное предназначение постановки целей - прояснить видение
бизнеса. Этот этап состоит из определения трех основных аспектов:
определение как краткосрочных, так и долгосрочных целей;
определение процесса достижения своей цели; настройка процесса
для своих сотрудников, определение каждому сотруднику задачи, с
которой он сможет добиться успеха. Как правило, последний шаг
на этом этапе - написать заявление о миссии, которое кратко
передает цели компании как акционерам, так и сотрудникам.
2
Анализ
Анализ является ключевым этапом, потому что информация,
полученная на этом этапе, сформирует следующие два этапа. На
этом этапе необходимо собрать как можно больше информации и
данных, имеющих отношение к достижению вашего видения.
Основное внимание в анализе должно быть уделено пониманию
потребностей бизнеса как устойчивого субъекта, его
стратегического направления и определению инициатив, которые
помогут вашему бизнесу расти. Требуется изучить внешние или
внутренние проблемы, которые могут повлиять на цели и задачи.
Убедитесь, что вы идентифицируете как сильные и слабые стороны
вашей организации, так и любые угрозы и возможности, которые
могут возникнуть на пути.
18
Ильин А. И. Планирование на предприятии: учеб.пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование
/ А. И. Ильин. – Минск : Новое знание, 2000. – 312 с.
19
Мардас А. Н. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата
/ А. Н. Мардас, О. А. Гуляева, И. Г. Кадиев — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт,
2016. — 205 с.
15
Продолжение таблицы 1.1
п/п
№
Наименование
стадия процесса
Характеристика и особенности
3
Разработка стратегии
Первым шагом в формировании стратегии является обзор
информации, полученной после завершения анализа. Необходимо
определить, какие ресурсы есть у бизнеса в настоящее время,
которые могут помочь достичь определенных целей и задач. Также
требуется определить любые области, в которых бизнес должен
искать внешние ресурсы. Проблемы, стоящие перед компанией,
должны быть приоритетными по их важности для успеха компании.
После определения приоритетов можно сформулировать стратегию.
Поскольку деловые и экономические ситуации являются текучими,
на данном этапе крайне важно разработать альтернативные
подходы, которые нацелены на каждый шаг плана.
4
Реализация стратегии
Успешная реализация стратегии имеет решающее значение для
успеха бизнеса. Это этап действия процесса стратегического
управления. Если общая стратегия не работает с текущей
структурой бизнеса, новая структура должна быть установлена в
начале этого этапа. Все члены организации должны быть
освобождены от своих обязанностей и наделены новыми
обязанностями, которые соответствуют общей цели. Кроме того, на
данный момент необходимо обеспечить любые ресурсы или
финансирование для предприятия. После того, как финансирование
будет на месте, а сотрудники готовы, выполните план.
5
Оценка и контроль
Действия по оценке стратегии и контролю включают в себя
измерения эффективности, последовательный анализ внутренних и
внешних проблем и принятие корректирующих мер, когда это
необходимо. Любая успешная оценка стратегии начинается с
определения параметров, которые необходимо измерить. Эти
параметры должны отражать цели, установленные на Этапе 1.
Мониторинг внутренних и внешних проблем также позволит реагировать
на любые существенные изменения в бизнес-среде. Если вы определяете, что
стратегия не продвигает компанию к своей цели, предпримите
корректирующие действия. Если эти действия не будут успешными,
необходимо повторить процесс стратегического управления
20
.
Поскольку внутренние и внешние проблемы постоянно меняются, любые
данные, полученные на этом этапе, следует сохранить, чтобы помочь в любых
будущих стратегиях
21
.
20
Казакова Н.А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум. М.: ЮРАЙТ, 2016. С.
55-59.
21
Пономарева А.М., Пономарев А.И. Ситуативный маркетинг как креативный инструмент
маркетинговых коммуникаций//Маркетинг в России и за рубежом. 2018. № 2. С. 58-64.
16
1.2. Методы стратегического анализа
Стратегический анализ является исходным пунктом процесса разработки
стратегического плана развития спортивно-оздоровительной компании (клуба).
«Стратегический анализ – это этап предплановых исследований факторов
внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала спортивно –
оздоровительной компании (клуба) с целью определения текущего состояния
спортивно – оздоровительной компании (клуба) и выявления условий для его
дальнейшего успешного развития на рынке»
22
.
Проведение стратегического анализа создаст необходимую
информационную базу, которая позволяет наиболее эффективным образом
установить цели организации и выбрать правильную стратегию развития.
Существуют 2 основных этапа стратегического анализа (см.рис.1.2):
- анализ факторов внешней деловой окружающей среды;
- анализ ресурсного потенциала спортивно-оздоровительной
компании (клуба).
Рисунок 1.2. Основные этапы стратегического анализа
На сегодняшний день существует множество методов и технологий
стратегического анализа.
Наиболее распространенными являются:
22
Казакова Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры / Н.
А. Казакова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 65 с.
Основные этапы
стратегического анализа
анализ факторов внешней
деловой окружающей
среды
анализ ресурсного
потенциала предприятия
17
1) PEST–анализ.
Данный анализ основан на составлении перечня возможных действий по
следующим направлениям
23
:
а) политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса
создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые
могут повлиять на деятельность компании?
б) состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые
события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы
бизнеса?
в) социально–культурные особенности (S): в чем особенности
социального, демографического, культурного свойства, которые должны
учитываться в работе?
г) научно–техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от
нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно–технического
прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности
предприятия?
PEST–анализ можно проводить как на качественном, так и на
количественном уровне
24
.
Наиболее упрощенно составляющие PEST–анализа представлены на
рисунке 1.3.
23
Трофимова Л. А. Методы принятия управленческих решений : учебник и практикум для
академического бакалавриата / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — М. : Издательство Юрайт, 2016.
— 114 с.
24
Казакова Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры / Н.
А. Казакова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 66 с.
18
Рисунок 1.3. Составляющие PEST–анализа
2) Отраслевой анализ. Под отраслью понимают группу компаний, чья
продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для
одних и тех же потребителей.
В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые
влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления
отраслевого анализа
25
:
а) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;
б) определение движущих сил в отрасли.
На отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из
них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они
определяют особенности развития отрасли
26
.
3) Конкурентный анализ. Данный анализ проводится для идентификации
благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться
спортивно – оздоровительная компания в отрасли. М. Портер предложил
модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со
стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности
25
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учебник для академического бакалавриата / М. Б.
Шифрин. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 203 с.
26
Голубков Е. П. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического
бакалавриата / Е. П. Голубков. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 290 с.
19
увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может
воздействовать на эти силы в свою пользу. Модель «Пять сил Портера»
представлена на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4. Модель «Пять сил Портера»
4) Анализ ресурсов компании. Данный анализ включает в себя:
а) анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов);
б) анализ эффективности и результативности ресурсов.
Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов
27
:
а) производственные мощности. Выбор мощностей основан на опыте,
изучении спроса, структуре производства, гибкости;
б) материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика).
Вытекающий элемент – качество, которое влияет на процесс
формирования ценовой политики и рыночной позиции;
в) инновации, которые формируют стратегию развития компании;
г) человеческий потенциал. Внимание акцентируется на максимизацию
продуктивности и коммуникабельности и соответствии политики управления
персоналом целям и задачам компании;
д) маркетинговые технологии. Анализируется связка: «рыночный сегмент
– маркетинговый план – позиционирование».
27
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учебник для академического бакалавриата / М. Б.
Шифрин. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 204 с.
20
Исходя из характеристик параметров, возможна оценка
дифференцированного, недифференцированного и сфокусированного
сегментов;
е) информационные ресурсы;
ж) финансовые ресурсы;
з) инфраструктура.
5) Методы ситуационного анализа. К данному анализу относятся
следующие методы стратегического анализа
28
:
а) оценка применяемой стратегии;
б) GAP–анализ;
в) стоимостный анализ;
г) оценка конкурентной позиции;
д) SWOT–анализ.
Наиболее подробно в данной главе рассмотрим SWOT–анализ и его
смысл. SWOT – это сборная аббревиатура из слов Strengts (силы), Weaknesses
(слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы).
Внутренняя среда спортивно-оздоровительной компании отражается в
основном в S и W, а внешняя – в О и Т.
В таблице 1.2 представлены основные факторы, которые целесообразно
учитывать в SWOT–анализе.
Таблица 1.2
Факторы, учитываемые в SWOT–анализе
Потенциальные внутренние
сильные стороны (S)
Потенциальные внутренние
слабости(W)
Четко проявляемая компетентность
Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники
Недоступность финансов, необходимых для
изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы
Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей
Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер
Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия
Отсутствие четко выраженной стратегии,
непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах
производства, ценовое преимущество
Высокая стоимость продукции в сравнении с
ключевыми конкурентами
28
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учебник для академического бакалавриата / М. Б.
Шифрин. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 205 с.
21
Окончание таблицы 1.2
Потенциальные внутренние
сильные стороны (S)
Потенциальные внутренние
слабости(W)
Собственная уникальная технология, лучшие
производственные мощности
Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление
Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения
Слабая сеть распределения Слабая сеть
распределения
Высокое искусство НИОКР
Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама
Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние
благоприятные возможности (О)
Потенциальные внешние угрозы
(Т)
Возможность обслуживания дополнительных
групп потребителей
Ослабление роста рынка, неблагоприятные
демографические изменения ввода новых
рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров
Увеличение продаж заменяющих товаров,
изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов
Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на
внешние рынки
Появление иностранных конкурентов с
товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов
Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства
Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса
Чувствительность к нестабильности внешних
условий бизнеса
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко
применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному
применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни
формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет
представление о рынке, может составить простой SWOT
29
.
С другой стороны, присущая анализу простота может привести к
поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и
двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта»,
«современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда
забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную
стратегическую информацию.
Во избежание указанных ошибок и извлечения максимум пользы из
SWOT–анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила:
29
Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент : учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М. :
Издательство Юрайт, 2016. — 108 с.
22
1) Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа.
Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее
всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых
интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование
SWOT–анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление
наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
2) Следует понять различия между элементами SWOT: силами,
слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это
внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности
и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны
влиянию организации;
3) Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том
случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ
только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что
они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона
будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок;
4) Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю
входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по
результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны,
нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и
глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями.
Важно понимать, что SWOT–анализ – это не просто перечисление
подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени
основываться на объективных фактах и данных исследований;
5) Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком
часто SWOT–анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают
подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для
23
большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет
анализ
30
.
Проведем сравнительную характеристику рассмотренных в данном
разделе методов стратегического анализа по заданным критериям в таблице 1.3.
Таблица 1.3
Сравнительная характеристика методов стратегического
анализа
Методы
Критерии
PEST–
анализ
Отраслевой
анализ
Конкурентный
анализ
Пять
сил М.
Портера
SWOT–
анализ
Достоинства
Совокупный анализ
внешней и внутренней
среды
-
-
+
-
+
Представление
внешних факторов
+
+
+
+
+
Учет
производственных
факторов
-
+
-
+
+
Определение
конкурентоспособности
-
+
+
+
+
Недостатки
Субъективная оценка
позиции
+
-
+
-
+
Ограниченное число
исследуемых факторов
+
+
+
+
-
Невозможность охвата
всех наиболее
существенных
тенденций развития
+
+
-
+
+
Для проведения стратегического анализа спортивно-оздоровительного
клуба в данной выпускной квалификационной работе выбираем SWOT–анализ.
Сравнительная характеристика, указанная в таблице 1.3 показывает, что
наиболее широким в своем применении является метод SWOT–анализа
спортивно-оздоровительной компании.
SWOT–анализ наиболее прост и эффективен, так как позволяет
проанализировать внутреннюю и внешнюю среду спортивно-оздоровительной
30
Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент : учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М. :
Издательство Юрайт, 2016. — 109 с.