24
стратегию целей. Например, если для реализации последних важно повышать
качество продукции или внимательнее обслуживать клиентов, то нужны и
определенные меры по работе в таком ключе.
Кроме упомянутых групп мероприятий, в некоторых случаях могут быть
выделены и другие группы – специфические. Например, по разработке и
выводу на рынок нового флагманского продукта компании.
Кроме этого следует учесть еще один критерий классификации
стратегических мероприятий – характер их реализации (временный или
постоянный).
Мероприятия временного (оконченного) характера. Обычно, классичес-
кие проекты, реализуемые единожды в рассматриваемом периоде. Их цели и
показатели прекращают свое действие после окончания проекта (Таблица 2).
Временные стратегические мероприятия Таблица 2.
Цель
Показатель
Мероприятия
Срок (форма)
реализации
Снижение
количества брака
Процент
бракованных
изделий
Внедрение системы
качества
Временный
процесс
(проект)
Внедрение
информационной
системы
Число
пользователей
системы
Внедрение
информационной
системы
Временный
процесс
(проект)
Мероприятия постоянного (продолжительного) характера. Подобные
мероприятия должны происходить на постоянной основе (как минимум в ходе
реализации выбранной стратегии). Их цели и показатели не теряют
актуальности после окончания проектной части мероприятий (Таблица 3).
Постоянные стратегические мероприятия Таблица 3.
Цель
Показатель
Мероприятия
Срок (форма)
реализации
Снижение
количества брака
Процент
бракованных
изделий
Контроль
качества
Регулярный процесс
(цикл)
Оценка результатов и необходимые корректировочные действия,
являются логически заключительным процессом, осуществляемым в
стратегическом управлении. Этот процесс предоставляет устойчивую обратную
25
связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими
перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате
проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В
случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к
достижению целей фирмы.
Стратегический контроль сконцентрирован на выяснении того, возможно
ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее
реализация к достижению задуманных целей. Корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и
целей фирмы, предполагающие вероятность внесения изменений в каждый этап
стратегического управления. Наперед установить периодичность и масштабы
корректировочных действий невозможно, так как они зависят от происходящих
изменений во внешней и внутренней среде, выявленных ошибок и отклонений.
Стратегия компании постоянно реформируется.
1. 2. Методы стратегического анализа
Процедура разработки стратегии развития предприятия содержит в себе
ряд этапов:
- проведение полного маркетингового анализа, который охватывает
анализ внутренней и внешней среды;
- формирование миссии и целей предприятия;
- выбор стратегии в соответствие с проведенным анализом;
26
- контролирование за процессом реализации стратегии.
Первым этапом формирования стратегии является всестороннее
исследование организации и ее окружения с целью выявления стратегических и
тактических факторов, влияющих на эффективность и устойчивость ее
функционирования. Так как все компоненты среды взаимодействуют, анализ
обязан быть системным.
Результаты стратегического анализа помогают предприятию
определиться с выбором стратегических целей и стратегии компании и
определить ее основные параметры. Именно поэтому анализ должен идти перед
этапами постановки стратегических целей и разработки стратегии.
Выбор методов и проведение стратегического анализа — трудоемкая
работа, требующая отличной организации и определенного порядка ее
выполнения (Приложение 1).
Стратегической анализ должен дать ответы на следующие вопросы:
• как действует текущая стратегия предприятия?
• каковы у предприятия сильные и слабые стороны?
• какие возможности и какая опасность для предприятия исходят из
внешней среды?
• может ли предприятия соперничать по стоимости?
• в какой мере сильны конкурентные позиции предприятия в целом?
• что представляет собой стратегический облик предприятия?
Обычно, для получения ответов на данные вопросы, необходимо
основываться на результаты разных видов анализа. Например, проведение
доброкачественного SWOT-анализа невозможно без предшествующего анализа
внутренней и внешней среды; часто SWOT-анализу предшествует PEST-анализ,
а детальная оценка конкурентной позиции предприятия немыслима без
результатов отраслевого конкурентного анализа, а и т.д.
Использование комплексного анализа разрешение организации
оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации, обострение
27
конкуренции, снижение конкурентоспособности производимой продукции или
ухудшение других показателей хозяйственной деятельности.
Выбор одного из данных методов стратегического анализа в процессе
разработки стратегии, прежде всего, зависит от цели анализа, этапа процесса,
конкретной ситуации, финансовых, информационных и человеческих ресурсов.
В общем виде распределение методов стратегического анализа представлено в
Приложении 2.
Анализ внешней среды является инструментом, при помощи которого
разработчики стратегии координируют внешние по отношению к фирме
факторы с целью предвидеть возможный риск и вновь открывающиеся
возможности. Внешняя среда — это комплексность активных хозяйствующих
субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных
и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и
факторов, действующих в окружении предприятия и воздействующих на
различные стороны его деятельности. .
Основное назначение анализа внешней среды вычислить и понять
возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем,
с тем, чтобы правильно установить стратегию и общую политику предприятия.
При анализе внешней среды всю совокупность факторов, ее создающих,
принято делить на две группы.
К первой группе, или к микросреде, относятся факторы прямого
воздействия, т.е. факторы, напрямую влияющие на деятельность фирмы. К
этим факторам следует отнести:
поставщиков всех видов ресурсов,
потребителей,
посредников,
конкурентов,
так называемые контактные аудитории: финансовые учреждения,
средства массовой информации, местные органы власти и государственного
28
управления, общественность и т.д., т.е. всех с кем фирма контактирует в
процессе данной деятельности.
При анализе внешней среды в первой группе необходимо учитывать
возможные угрозы, идущие от основных ее элементов:
потребителей — пересмотр предпочтения к выпускаемому товару,
неплатежеспособность;
партнеров — снижение качества поставляемых товаров, рост цен,
переориентация на других потребителей;
финансово-кредитных организаций — возникновение
недобросовестности, несвоевременные платежи, повышение кредитных ставок;
государственных, муниципальных и ведомственных структур —
увеличение уровня бюрократизма, коррупции, неправомерных действий
должностных лиц.
Особенному рассмотрению подлежит анализ конкурентов (конкурентного
окружения). Методология анализа конкурентного окружения базируется на
использовании модели М. Портера “Пять конкурентных сил”.
5
При этом _
доминируют отраслевой и ресурсной подходы стратегического анализа.
При отраслевом подходе появляются следующие конкурентные силы: —
угроза появления новых конкурентов; — конкуренция в отрасли (секторе); —
угроза появления товарозаменителей; — возможности поставщиков
(зависимость от поставщиков); — зависимость от покупателей.
Ко второй группе факторов, или к макросфере, можно отнести факторы
косвенного воздействия, т.е. факторы, которые не могут показать прямого
непосредственного воздействия на деятельность фирмы, но всё же влияют на
нее в более общем плане:
профсоюзы;
экономические факторы;
________________________
5
Ким С. А.Теория управления: учебник Москва: Дашков и К°, 2019 [Электронный ресурс]
ЭБС «Университетская библиотека онлайн».
29
политико-правовые факторы;
социокультурные факторы;
технологические факторы
международное окружение
Метод анализа этих факторов носит название PESTанализ.
К политико-правовым факторам относятся:
политическая стабильность;
законы и правовые акты, связанные с предпринимательской
деятельностью;
налоговая политика;
государственное регулирование конкуренции.
К экономическим факторам относятся:
уровень развития экономики в целом;
уровень инфляции;
уровень безработицы и занятости;
рациональное использование природных ресурсов;
инвестиционная политика;
ставка рефинансирования.
Социокультурные факторы включают:
демографические изменения;
организационную культуру;
социальное обеспечение населения;
уровень культуры населения в целом;
активность населения в общественных мероприятиях.
К технологическим факторам относят:
государственную техническую политику;
тенденции развития в области НИОКР в отраслях экономики;
новые патенты;
удельный вес новой продукции в отдельных отраслях экономики;
30
защиту интеллектуальной собственности.
Характерными чертами внешней среды являются:
1.Сложность — это разные факторы, на которые организация обязана
реагировать. При этом нужно учитывать различные сочетания этих факторов,
образующих большое количество вариантов.
2. Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в
окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды отмечается в
отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации
и космической техники. Неспешно меняются факторы внешней среды в
отраслях производства предметов широкого потребления долговременного
использования.
3. Неопределенность внешней среды — отличается отсутствием
детерминированной информации, нуждающейся в определенной степени
прогнозирования на основе субъективной оценки.
Прогнозирование внешней среды помогает проконтролировать внешние
по отношению к фирме факторы, иметь возможность раннего предупреждения
на случай возможных угроз. Для этого надо выяснить, где находится
организация, где должно быть её место в будущем и что для этого нужно
сделать, т. е. необходимо разработать стратегическую цель и мероприятия по ее
реализации.
Анализ внутренний среды. Рассмотрение текущего состояния и
отслеживание изменений факторов внутренней среды организации не является
процедурой исключительно стратегического анализа. Менеджерам приходится
периодически изучать организацию для принятия оперативных решений.
Причем переход на принципы стратегического управления требует от
руководства, с одной стороны, более пристального, глубокого и
разностороннего изучения внутренних факторов, а с другой – грамотного
сопоставления их состояния и динамики с текущей ситуацией и возможностью
изменения внешней среды организации. Поэтому в стратегическом
менеджменте анализ внутренней среды фактически всегда идёт совместно с
31
такими исследованиями, как анализ отрасли, рынка, проведение PEST-анализа
и другие аналитические мероприятия, направленные на получение информации
об окружении фирмы.
Стратегический анализ внутренней среды организации зачастую
воспринимается как подготовительный этап или составная часть комплексного
ситуационного анализа, в частности, как процедура, помогающая выявить
сильные и слабые стороны организации в рамках SWOT-анализа. Основное
направление анализа внутренней среды можно выразить следующими
тезисами: он дает представление о ресурсах организации, делает очевидными ее
возможности и позволяет корректировать цели. Главной задачей внутреннего
анализа является признание менеджментом необходимости начать
внутриорганизационные изменения и пометить их направления в соответствии
со стратегией организации. В основе анализа внутренней среды организации
стоит задача выделения (декомпозиции) групп факторов внутренней среды и
выявления взаимосвязей между ними.
Анализ внутренней среды предприятия — это процесс совокупного
анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на
оценку нынешнего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление
стратегических проблем.
«Гибкая, реагирующая, инициативная внутренняя среда является важным
фактором в быстроразвивающемся, высокотехнологичном производстве, на пре
дприятиях с коротким жизненным циклом товара, компаниях с сильно
диверсифицированным хозяйственным портфелем, на производстве, где ключо
м к успеху является дифференциация продукции, на предприятиях, где стратеги
я лидерства по издержкам зависит от повышения производительности труда и п
оиска других путей снижения издержек».
6
______________________
6
Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент : искусство разработки
и реализации стратегии: Издательство: Юнити, 2015 [Электронный ресурс] ЭБС
«Университетская библиотека онлайн».
32
Цель внутреннего анализа — дать оценку стратегической ситуации на
предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. В
зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды
предприятия может быть в разной степени уникальным, но при этом должно
соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество
и конечная эффективность.
Принципы внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды
предприятия должны находиться следующие принципы:
системность — подразумевает рассмотрение предприятия как
сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов
деятельности) и компонентов (структурных подразделений);
комплексность — означает анализ всех составляющих частей
предприятия;
сопоставимость — нуждается в проведении анализа всех
внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными
показателями конкурентных фирм;
уникальность, или специфические цели предприятия.
Изучение внутренней среды должно идти на то, чтобы открыть
возможности и угрозы, которые кроются в них.
Сильные стороны являются базой, на которую организация опирается в
конкурентной борьбе и которую пытается расширить и укрепить. Слабые
стороны должны стать предметом внимания руководства, которое должно
найти решение относительно устранения слабых сторон своей деятельности.
Остановимся на некоторых видах анализа более подробно.
Одним из наиболее известных анализов является SWOT-анализ. SWOT-
анализ может быть пригоден для принятия практически любых управленческих
решений.
Сегодня являющийся уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-
анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет: определить
возможности и угрозы, построить матрицу SWOT-анализа, выбрать товары и
33
рынки, на которых товары будут продаваться, построить экономическую
стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
SWOT-анализ – удобный набор для определения наиболее важных
направлений стратегического развития компании. Авторы и ученые
менеджмента и маркетинга, отмечают, что SWOT-анализ состоит из четырех
составляющих, от которых происходит название самого метода:
силы (Strengths), успехи компании относительно ее конкурентов, то,
что позволит ей достичь установленных стратегических целей;
слабости (Weaknesses), недостатки компании, то, в чем она уступает
своим конкурентам, что мешает ей в достижении стратегических целей;
возможности (Opportunities), внешние факторы которые
благоприятны для работы компании;
угрозы (Treats), негативные внешние факторы, представляющие
явную опасность для предприятия.
Для проведения SWOT- анализа необходимо следующее.
1. Найти, классифицировать и ранжировать факторы, представляющие
силы и слабости компании, а также возможности и угрозы внешней среды. Из
каждой группы выделить самые значимые (по 10, не более).
2. Последовательно изучить сочетания этих факторов:
«Возможности/Силы». Показывает потенциал компании и
позволяет ответить на вопрос, имеются ли у нее конкурентные преимущества и
внешние благоприятные факторы, на которых могла бы базироваться стратегия;
«Угрозы/Слабости». Указывает на сочетание потенциальных
внешних негативных факторов и наиболее слабых внутренних факторов
компании, которыми необходимо заниматься в первую очередь;
«Возможности/Слабости». Позволяет увидеть внутренние факторы
компании, которые следует усилить для того, чтобы в будущем можно было
воспользоваться благоприятными возможностями внешней среды.
Форма получения результатов SWOT-анализа может быть различной.
Рассмотрим классическую форму SWOT-анализа, похожую на создание