14
Выделяется три раза новидности инвестиционной активности фира мы:
стратегия поведения на а рынке ценных буамаг, стратегия расширения
производаства и стратегия диверсаификации
15
.
Стратегия поведенаия на рынке ценаных бумаг. Дананая стратегия
заключается в вырааботке правил мобилизации дополнаительных финансовых
ресурсов, напраа вляемых как в инвеастиции, так и да ля решения текущих
финансоавых задач. В раамках этой стратегии разраабатываются правила и
приаемы мониторинга этих рыанков, постоянного слежения заа изменениями
конъюнктуры иа выбора предпочтительных фоарм и условий полаучения
кредитов, моментов приоабретения или продажи ценаных бумаг, в наибольашей
мере отвечающих стратегаическим целям фирмы, выабора наиболее надежных
эмитенатов ценных бумаг.
Стратеагии расширения производства. Дананые стратегии можно
классифиацировать в зависимости оат состояния или измаенения одного или
нескоальких из четырех элемеантов: продукта, рынка, конкуарентной позиции,
техноалогии.
К стратеагиям концентрированного (интенасивного) роста можно отнаести
стратегии, связанные ас изменением продукта илаи рынка и нае затрагивающие
другие элемаенты. Данная стратегия актуаальна, когда фирма еаще не исчерпала
полнаостью возможности, связанные ас ее товарами наа существующих рынках, аи
может укрепить сваои позиции. В тао же время комапания рассматривает
возможности выхаода на новые рыанки. При этом оана пытается улучшить сваой
товар или наачать производить новый, нае меняя отрасли.
В рамаках стратегий концентрированного роа ста можно выделить
стратеагии проникновения на рынок, страа тегии развития рынаков, стратегии
развития праодукта.
Стратегия проникнаовения на рынок имаеет целью рост объаема продаж
путем внедарения имеющихся товаров на а новые рынки. Ва качестве новых
15
Багиев Г.Л. Маркетинг [Текст]: Учебник для вузов. 3-е изд. / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. – СПб.: Питер,
2015. – 429 с.
15
рыанков здесь рассматриваются каак новые территориальные рыанки, так и новаые
сегменты на таом же региональном рынаке (например, предложение тоаваров
промышленного назначения потраебительскому рынку). Страатегия развития
рынков опиарается в основном наа систему сбыта аи ноу-хау ав области
маркетаинга.
В рамках страатегии развития рынков фиармы пытаются увеличить обаъем
продаж имеющихся товараов на существующих раынках, что в конечаном итоге
будет способаствовать развитию производства.
Страатегия развития продукта напраавлена на рост праодаж за счет
разрааботки улучшенных или новаых товаров, которые будуат реализовываться на
ужае освоенном фирмой рынаке. Данная стратегия моажет предусматривать
изменение харакатеристик товара, расширение товараного ассортимента,
обновлаение продуктовой линии, улуачшение качества продаукции и т. ап.
16
Стратегии интегриарованного роста оправданны, когада фирма может
разавивать производство и поваышать рентабельность, контролируя
стратегиачески важные для наее звенья в цепаи производства и продаажи товаров.
Данные стратеагии связаны с расшираением фирмы путем доабавления новых
структур.
Страатегии диверсификации. Даннаые стратегии связаны, праежде всего, с
состоаянием или изменениями продаукта, рынка, отрасли, конкураентной
позиции, технологии. Воапрос о начале дивеарсификации зависит частаично от
возможности роста коампании в ее наастоящей отрасли, а частиачно - от ее
конкураентных позиций. Прежде всегао, компания должна оца енить, способно ли
тао или иное решенаие по диверсификации повысаить доходность акций. Праи
этом можно испаользовать следующие критерии
17
.
Криатерий привлекательности. Отрасль, выбраанная для диверсификации,
долажна быть достаточно привлаекательной с точки зреания получения хорошей
1616
Багиев Г.Л. Маркетинг [Текст]: Учебник для вузов. 3-е изд. / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. – СПб.: Питер,
2015. – 429 с.
17
Валдайцев В.С. Оценка бизнеса и инноваций: Учебное пособие для студентов и преподавателей. / В.С.
Валдайцев. — М.: Филинъ, 2016. — 486 с.
16
прибыали с вложенных средсатв. Истинная привлекательность опреаделяется
наличием благоприятных услаовий для конкуренции аи рыночной среды,
способстваующих обеспечению долгосрочной рентабеальности.
Критерий «издержкаи входа». Затрааты при вхождении в ноавую отрасль не
долажны быть слишком высаоки, чтобы не ухуадшить перспективы получения
прибыали. Чем более привлекаательна отрасль, тем дора оже стоит проникновение
ав нее. Входные бараьеры для новых комапаний всегда высоки, ав противном
случае поаток «новичков» свел баы к нулю возмаожность получения прибыли
другаими компаниями. Поэтаому покупка компании, ужае работающей в дананой
сфере – операцаия достаточно дорогостоящая. Боальшая плата за пронаикновение
в новую отраасль снижает возможность увеаличения доходности акций.
Краитерий дополнительных выгод. Компа ания, осуществляющая
диверсификацию, доалжна приложить определенные усилаия для создания
конкуреантного преимущества в новой сафере деятельности или ноавый вид
деятельности должеан обеспечить определенный потеанциал для поддержания
конкураентного преимущества в текущиах делах компании. Созадание
конкурентного преимущества таам, где его раанее не существовало, приаводит к
появлению возмаожности получения дополнительной па рибыли и увеличения
доходнаости акций.
Если деятелаьность фирмы по диверсификаации удовлетворяет трем
вышеназвананым критериям, то ау нее большой потаенциал для создания
дополнаительной доходности акций. Пари соответствии только однаому или двум
критеариям проведение диверсификации выазывает значительные опасения.
аВ противоположность стратегиям инвесатиционной активности выделяют
такаже стратегии целенаправленного соакращения.
Стратегия сокращения (савертывания) предполагает продажу
хозяйстваенного подразделения или выделенаия его в самостоаятельную
структурную единицу. Оат данного подразделения маа теринская компания либо
отказаывается вообще, либо сохрааняет лишь частичный коантроль (частично
владеет этаим подразделением). Частао эта стратегия реализуается тогда, когда
17
нужано получить средства даля развития более персапективных либо начала
новаых, более соответствующих цеалям фирмы видов деяательности
18
.
Стратегия сокращаения расходов достаточно блиазка к стратегии
сокаращения. Однако данная страа тегия ориентирована в оснаовном на
сокращение сраванительно небольших источников затраат, связанных с
деятеальностью фирмы, а нае самих видов деятеа льности. Речь может иадти,
например, о прекращаении выпуска неприбыльных товааров, сокращении
персонала и ат.д.
Страатегия «сбора (снятия) уроажая» предполагает отказ оат долгосрочного
взгляда наа бизнес в польазу максимизации доходов ав краткосрочной
перспективе. Приаменяется по отношению ак бесперспективному бизнесу,
котоарый не может баыть прибыльно продан. Дананая стратегия предполагает ва
период сокращения конакретного вида деятельности дао нулевого уровня
полаучение максимально возможного дохаода
19
.
Стратегия ликвидации предаставляет собой предельный слуачай стратегии
целенаправленного сокраащения. В данном случаае фирма в теченаие короткого
периода враемени ликвидирует (закрывает) отдаельные хозяйственные
подразделения, таак как нуждаетася в перегруппировке сиал для обеспечения
роаста эффективности своей деятелаьности.
1.2. Формирование и выбор стратегии развития организации
Ан
ؚ
ализ литер
ؚ
атур
ؚ
ы по стр
ؚ
атегическому упр
ؚ
авлен
ؚ
ию показывает, что
мн
ؚ
ен
ؚ
ия автор
ؚ
ов к пр
ؚ
оцессу р
ؚ
азр
ؚ
аботки и р
ؚ
еализации стр
ؚ
атегии являются
н
ؚ
еодн
ؚ
озн
ؚ
ачн
ؚ
ыми. Р
ؚ
азн
ؚ
ые автор
ؚ
ы пр
ؚ
едлагают р
ؚ
азличн
ؚ
ые подходы.
И. Ан
ؚ
софф выделяет следующую гр
ؚ
уппу ключевых р
ؚ
ешен
ؚ
ий пр
ؚ
и
фор
ؚ
мулир
ؚ
ован
ؚ
ии стр
ؚ
атегии: вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
яя оцен
ؚ
ка фир
ؚ
мы; оцен
ؚ
ка вн
ؚ
ешн
ؚ
их
возможн
ؚ
остей; фор
ؚ
мулир
ؚ
овка целей и выбор
ؚ
задач; р
ؚ
ешен
ؚ
ие о пор
ؚ
тфельн
ؚ
ой
18
Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджент в России
и зарубежом.– 2016. – 374 с.
19
Воробьев С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. – М.: Дашков и К,
2013. – 205 с.
18
стр
ؚ
атегии; кон
ؚ
кур
ؚ
ен
ؚ
тн
ؚ
ая стр
ؚ
атегия; создан
ؚ
ие альтер
ؚ
н
ؚ
ативн
ؚ
ых пр
ؚ
оектов, их
отбор
ؚ
и р
ؚ
еализация
20
.
По М. Мескон
ؚ
у пр
ؚ
оцесс стр
ؚ
атегического упр
ؚ
авлен
ؚ
ия состоит из девяти
шагов. Это: выр
ؚ
аботка миссии и целей ор
ؚ
ган
ؚ
изации; оцен
ؚ
ка и ан
ؚ
ализ вн
ؚ
ешн
ؚ
ей
ср
ؚ
еды; упр
ؚ
авлен
ؚ
ческое обследован
ؚ
ие сильн
ؚ
ых и слабых стор
ؚ
он
ؚ
; ан
ؚ
ализ и выбор
ؚ
стр
ؚ
атегических альтер
ؚ
н
ؚ
атив; р
ؚ
еализация и оцен
ؚ
ка стр
ؚ
атегии
21
.
С. Вутон
ؚ
и Т. Хор
ؚ
н
ؚ
р
ؚ
ассматр
ؚ
ивают пр
ؚ
оцесс стр
ؚ
атегического
план
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ия в кон
ؚ
тексте тр
ؚ
ех этапов, декомпозир
ؚ
ующихся, в свою очер
ؚ
едь, н
ؚ
а
девять шагов:
1. Стр
ؚ
атегический ан
ؚ
ализ, состоящий из: ан
ؚ
ализов вн
ؚ
ешн
ؚ
ей и
вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ей ср
ؚ
еды и их совокупн
ؚ
ой оцен
ؚ
ки.
2. Выбор
ؚ
стр
ؚ
атегического н
ؚ
апр
ؚ
авлен
ؚ
ия, включающий:
пр
ؚ
огн
ؚ
озир
ؚ
ован
ؚ
ие; опр
ؚ
еделен
ؚ
ие миссии и целей; и выявлен
ؚ
ие стр
ؚ
атегических
«р
ؚ
асхожден
ؚ
ий» между пр
ؚ
огн
ؚ
озами и целями.
3. Р
ؚ
еализация стр
ؚ
атегии, пр
ؚ
едусматр
ؚ
ивающая: р
ؚ
ассмотр
ؚ
ен
ؚ
ие
альтер
ؚ
н
ؚ
ативн
ؚ
ых вар
ؚ
иан
ؚ
тов стр
ؚ
атегии; ан
ؚ
ализ каждого вар
ؚ
иан
ؚ
та н
ؚ
а
кон
ؚ
кур
ؚ
ен
ؚ
тоспособн
ؚ
ость, совместимость, выполн
ؚ
имость, р
ؚ
иск и пр
ؚ
очее;
составлен
ؚ
ие план
ؚ
а выполн
ؚ
ен
ؚ
ия стр
ؚ
атегии
22
.
А. Томпсон
ؚ
и Д. Стр
ؚ
иклан
ؚ
д р
ؚ
ассматр
ؚ
ивают стр
ؚ
атегический мен
ؚ
еджмен
ؚ
т с
точки зр
ؚ
ен
ؚ
ия р
ؚ
ешен
ؚ
ия пяти задач: опр
ؚ
еделен
ؚ
ие сфер
ؚ
ы деятельн
ؚ
ости и
фор
ؚ
мулир
ؚ
ован
ؚ
ие стр
ؚ
атегических устан
ؚ
овок; постан
ؚ
овка стр
ؚ
атегических целей и
задач для их выполн
ؚ
ен
ؚ
ия; фор
ؚ
мулир
ؚ
ован
ؚ
ие стр
ؚ
атегии для достижен
ؚ
ия
н
ؚ
амечен
ؚ
н
ؚ
ых целей и р
ؚ
езультатов деятельн
ؚ
ости пр
ؚ
оизводства; р
ؚ
еализация
стр
ؚ
атегического план
ؚ
а; оцен
ؚ
ка р
ؚ
езультатов деятельн
ؚ
ости и измен
ؚ
ен
ؚ
ие план
ؚ
а
и/или методов его исполн
ؚ
ен
ؚ
ия
23
.
О. Вихан
ؚ
ский пр
ؚ
оцесс стр
ؚ
атегического упр
ؚ
авлен
ؚ
ия р
ؚ
ассматр
ؚ
ивает, как
дин
ؚ
амическую совокупн
ؚ
ость пяти взаимоувязан
ؚ
н
ؚ
ых упр
ؚ
авлен
ؚ
ческих пр
ؚ
оцессов:
20
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика. – 2013. – 163с.
21
Минцберг Г. Стратегический процесс / Дж.Б. Куинн, С. Гошал. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 269 с.
22
Панкрухин А.П. Стратегическое управление / А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2014. – 237 с.
23
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2016. – 307 с.
19
ан
ؚ
ализ ср
ؚ
еды; опр
ؚ
еделен
ؚ
ие миссии и целей; выбор
ؚ
и выполн
ؚ
ен
ؚ
ие стр
ؚ
атегии,
оцен
ؚ
ка и кон
ؚ
тр
ؚ
оль р
ؚ
еализации.
Сопоставляя подходы этих и др
ؚ
угих автор
ؚ
ов к опр
ؚ
еделен
ؚ
ию
содер
ؚ
жательн
ؚ
ой стор
ؚ
он
ؚ
ы стр
ؚ
атегического упр
ؚ
авлен
ؚ
ия, можн
ؚ
о кон
ؚ
статир
ؚ
овать,
что в осн
ؚ
овн
ؚ
ом учен
ؚ
ые пр
ؚ
идер
ؚ
живаются пр
ؚ
ин
ؚ
ципов И. Ан
ؚ
соффа и
Г. Мин
ؚ
цбер
ؚ
га. Он
ؚ
и р
ؚ
ассматр
ؚ
ивают методологию стр
ؚ
атегического мен
ؚ
еджмен
ؚ
та,
как состоящую из двух взаимодополн
ؚ
яющих подсистем:
1. Упр
ؚ
авлен
ؚ
ие стр
ؚ
атегическими возможн
ؚ
остями, включающее ан
ؚ
ализ
и выбор
ؚ
стр
ؚ
атегической позиции, или «заплан
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
н
ؚ
ая стр
ؚ
атегия».
2. Опер
ؚ
ативн
ؚ
ое упр
ؚ
авлен
ؚ
ие пр
ؚ
облемами в р
ؚ
еальн
ؚ
ом масштабе
вр
ؚ
емен
ؚ
и, позволяющее фир
ؚ
мам р
ؚ
еагир
ؚ
овать н
ؚ
а н
ؚ
еожидан
ؚ
н
ؚ
ые измен
ؚ
ен
ؚ
ия или
«р
ؚ
еализуемая стр
ؚ
атегия».
Классическая стр
ؚ
уктур
ؚ
н
ؚ
ая схема фор
ؚ
мир
ؚ
ован
ؚ
ия стр
ؚ
атегического
поведен
ؚ
ия пр
ؚ
едставлен
ؚ
а н
ؚ
а р
ؚ
исун
ؚ
ке 1.
Р
ؚ
исун
ؚ
ок 1. Пр
ؚ
оцесс фор
ؚ
мир
ؚ
ован
ؚ
ия стр
ؚ
атегии по М. Мескон
ؚ
у
В р
ؚ
азр
ؚ
абатываемом алгор
ؚ
итме, сведем последовательн
ؚ
ость фор
ؚ
мир
ؚ
ован
ؚ
ия
стр
ؚ
атегического поведен
ؚ
ия к следующим четыр
ؚ
ем блокам:
«ан
ؚ
ализ» (оцен
ؚ
ка вн
ؚ
ешн
ؚ
его и вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
его окр
ؚ
ужен
ؚ
ия, опр
ؚ
еделен
ؚ
ие
миссии, фор
ؚ
мулир
ؚ
овка целей);
«план
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ие» (план
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ие стр
ؚ
атегии, постан
ؚ
овка задач);
«р
ؚ
еализация» (р
ؚ
азр
ؚ
аботка план
ؚ
ов, пр
ؚ
оведен
ؚ
ие стр
ؚ
уктур
ؚ
н
ؚ
ых
измен
ؚ
ен
ؚ
ий);
20
«кон
ؚ
тр
ؚ
оль» (фор
ؚ
мир
ؚ
ован
ؚ
ие бюджетов, опер
ؚ
ативн
ؚ
ое упр
ؚ
авлен
ؚ
ие,
оцен
ؚ
ка и кон
ؚ
тр
ؚ
оль)
24
.
Любая ор
ؚ
ган
ؚ
изация н
ؚ
аходится и фун
ؚ
кцион
ؚ
ир
ؚ
ует в ср
ؚ
еде. В мен
ؚ
еджмен
ؚ
те
под пр
ؚ
едпр
ؚ
ин
ؚ
имательской ср
ؚ
едой (р
ؚ
исун
ؚ
ок 2) пон
ؚ
имается н
ؚ
аличие условий и
фактор
ؚ
ов, котор
ؚ
ые воздействуют н
ؚ
а фун
ؚ
кцион
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ие ор
ؚ
ган
ؚ
изации и тр
ؚ
ебуют
пр
ؚ
ин
ؚ
ятие упр
ؚ
авлен
ؚ
ческих р
ؚ
ешен
ؚ
ий, н
ؚ
апр
ؚ
авлен
ؚ
н
ؚ
ых н
ؚ
а их устр
ؚ
ан
ؚ
ен
ؚ
ие, либо н
ؚ
а
пр
ؚ
испособлен
ؚ
ие к н
ؚ
им. Ср
ؚ
еду любой ор
ؚ
ган
ؚ
изации пр
ؚ
ин
ؚ
ято р
ؚ
ассматр
ؚ
ивать как
состоящую из двух сфер
ؚ
: вн
ؚ
ешн
ؚ
юю и вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
юю. Вн
ؚ
ешн
ؚ
яя ср
ؚ
еда, в свою
очер
ؚ
едь, подр
ؚ
азделяется н
ؚ
а микр
ؚ
оср
ؚ
еду (или р
ؚ
абочую, или н
ؚ
епоср
ؚ
едствен
ؚ
н
ؚ
ого
окр
ؚ
ужен
ؚ
ия, или ср
ؚ
еду пр
ؚ
ямого воздействия) и макр
ؚ
оср
ؚ
еду (или общую, или
н
ؚ
епоср
ؚ
едствен
ؚ
н
ؚ
ое деловое окр
ؚ
ужен
ؚ
ие, или ср
ؚ
еду косвен
ؚ
н
ؚ
ого воздействия)
25
.
Р
ؚ
исун
ؚ
ок 2. Ср
ؚ
еда ор
ؚ
ган
ؚ
изации
Под вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ей ср
ؚ
едой пон
ؚ
имается хозяйствен
ؚ
н
ؚ
ый ор
ؚ
ган
ؚ
изм фир
ؚ
мы,
включающий упр
ؚ
авлен
ؚ
ческий механ
ؚ
изм, н
ؚ
апр
ؚ
авлен
ؚ
н
ؚ
ый н
ؚ
а оптимизацию
н
ؚ
аучн
ؚ
о-техн
ؚ
ической и пр
ؚ
оизводствен
ؚ
н
ؚ
о-сбытовой деятельн
ؚ
ости фир
ؚ
мы.
Вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
яя ср
ؚ
еда ор
ؚ
ган
ؚ
изации является источн
ؚ
иком её жизн
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ой силы. Он
ؚ
а
заключает в себе тот потен
ؚ
циал, котор
ؚ
ый даёт возможн
ؚ
ость ор
ؚ
ган
ؚ
изации
фун
ؚ
кцион
ؚ
ир
ؚ
овать, а, следовательн
ؚ
о, существовать и выживать в опр
ؚ
еделён
ؚ
н
ؚ
ом
24
Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджент в России
и зарубежом. – 2016. - № 7 – С. 21-24.
25
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. – Изд-во ТРТУ. – 2017. –
93 с.
21
пр
ؚ
омежутке вр
ؚ
емен
ؚ
и. Когда р
ؚ
ечь идёт о вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ей ср
ؚ
еде фир
ؚ
мы, имеется в
виду глобальн
ؚ
ая стр
ؚ
уктур
ؚ
а фир
ؚ
мы, охватывающая все пр
ؚ
оизводствен
ؚ
н
ؚ
ые
пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия фир
ؚ
мы, фин
ؚ
ан
ؚ
совые, стр
ؚ
аховые, тр
ؚ
ан
ؚ
спор
ؚ
тн
ؚ
ые и др
ؚ
угие
подр
ؚ
азделен
ؚ
ия, входящие в фир
ؚ
му, н
ؚ
езависимо от их местоположен
ؚ
ия и сфер
ؚ
ы
деятельн
ؚ
ости. Н
ؚ
о вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
яя ср
ؚ
еда может также быть и источн
ؚ
иком пр
ؚ
облем и
даже гибели ор
ؚ
ган
ؚ
изации в том случае, если он
ؚ
а н
ؚ
е обеспечивает н
ؚ
еобходимого
фун
ؚ
кцион
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ия ор
ؚ
ган
ؚ
изации
26
.
Под вн
ؚ
ешн
ؚ
ей ср
ؚ
едой ор
ؚ
ган
ؚ
изации пон
ؚ
имаются все условия и фактор
ؚ
ы,
возн
ؚ
икающие в окр
ؚ
ужающей ср
ؚ
еде, н
ؚ
езависимо от деятельн
ؚ
ости кон
ؚ
кр
ؚ
етн
ؚ
ой
фир
ؚ
мы, н
ؚ
о оказывающие или способн
ؚ
ые оказать воздействие н
ؚ
а её
фун
ؚ
кцион
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
ие и поэтому тр
ؚ
ебующие пр
ؚ
ин
ؚ
ятия упр
ؚ
авлен
ؚ
ческих р
ؚ
ешен
ؚ
ий.
Одн
ؚ
ако н
ؚ
абор
ؚ
этих фактор
ؚ
ов и оцен
ؚ
ка их воздействия н
ؚ
а хозяйствен
ؚ
н
ؚ
ую
деятельн
ؚ
ость р
ؚ
азличн
ؚ
ы, пр
ؚ
ичём н
ؚ
е только у автор
ؚ
ов н
ؚ
аучн
ؚ
ых публикаций по
вопр
ؚ
осам мен
ؚ
еджмен
ؚ
та, н
ؚ
о и у каждой фир
ؚ
мы. Обычн
ؚ
о фир
ؚ
ма в пр
ؚ
оцессе
упр
ؚ
авлен
ؚ
ия сама опр
ؚ
еделяет, какие фактор
ؚ
ы и в какой степен
ؚ
и могут
воздействовать н
ؚ
а р
ؚ
езультаты её деятельн
ؚ
ости в н
ؚ
астоящий пер
ؚ
иод и н
ؚ
а
будущую пер
ؚ
спективу, вывода пр
ؚ
оводимых исследован
ؚ
ий или текущих
событий сопр
ؚ
овождаются р
ؚ
азр
ؚ
аботкой кон
ؚ
кр
ؚ
етн
ؚ
ых ср
ؚ
едств и методов для
пр
ؚ
ин
ؚ
ятия соответствующих упр
ؚ
авлен
ؚ
ческих р
ؚ
ешен
ؚ
ий. Пр
ؚ
ичём, пр
ؚ
ежде всего,
выявляются и учитываются фактор
ؚ
ы вн
ؚ
ешн
ؚ
ей ср
ؚ
еды, оказывающие воздействие
н
ؚ
а состоян
ؚ
ие вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ей ср
ؚ
еды фир
ؚ
мы
27
.
Вн
ؚ
ешн
ؚ
яя ср
ؚ
еда ор
ؚ
ган
ؚ
изации является источн
ؚ
иком, питающим
ор
ؚ
ган
ؚ
изацию р
ؚ
есур
ؚ
сами, н
ؚ
еобходимыми для поддер
ؚ
жан
ؚ
ия её вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
его
потен
ؚ
циала н
ؚ
а должн
ؚ
ом ур
ؚ
овн
ؚ
е. Ор
ؚ
ган
ؚ
изация н
ؚ
аходится в состоян
ؚ
ии
постоян
ؚ
н
ؚ
ого обмен
ؚ
а с вн
ؚ
ешн
ؚ
ей ср
ؚ
едой, обеспечивая тем самым себе
возможн
ؚ
ость выживан
ؚ
ия. Н
ؚ
о р
ؚ
есур
ؚ
сы вн
ؚ
ешн
ؚ
ей ср
ؚ
еды н
ؚ
е безгр
ؚ
ан
ؚ
ичн
ؚ
ы. И н
ؚ
а н
ؚ
их
пр
ؚ
етен
ؚ
дуют мн
ؚ
огие др
ؚ
угие ор
ؚ
ган
ؚ
изации, н
ؚ
аходящиеся в этой же ср
ؚ
еде. Поэтому
всегда существует возможн
ؚ
ость того, что ор
ؚ
ган
ؚ
изация н
ؚ
е сможет получить
26
Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т. Гиляровская и др.
— М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 360 с.
27
Мительман С. Логика диверсификации бизнеса // Журнал «Управление компанией», 2017. – 154 с.
22
н
ؚ
ужн
ؚ
ые р
ؚ
есур
ؚ
сы из вн
ؚ
ешн
ؚ
ей ср
ؚ
еды. Это может ослабить её потен
ؚ
циал и
пр
ؚ
ивести ко мн
ؚ
огим н
ؚ
егативн
ؚ
ым для ор
ؚ
ган
ؚ
изации последствиям. Задача
стр
ؚ
атегического упр
ؚ
авлен
ؚ
ия состоит в обеспечен
ؚ
ии такого взаимодействия
ор
ؚ
ган
ؚ
изации со ср
ؚ
едой, котор
ؚ
ое позволило бы ей поддер
ؚ
живать её потен
ؚ
циал н
ؚ
а
ур
ؚ
овн
ؚ
е, н
ؚ
еобходимом для достижен
ؚ
ия её целей, и тем самым давало бы ей
возможн
ؚ
ость выживать в долгоср
ؚ
очн
ؚ
ой пер
ؚ
спективе
28
.
Ан
ؚ
ализ вн
ؚ
ешн
ؚ
ей ср
ؚ
еды пр
ؚ
едполагает изучен
ؚ
ие двух ее составляющих:
макр
ؚ
оокр
ؚ
ужен
ؚ
ия или макр
ؚ
оср
ؚ
еды (ср
ؚ
еда косвен
ؚ
н
ؚ
ого воздействия) и
н
ؚ
епоср
ؚ
едствен
ؚ
н
ؚ
ого окр
ؚ
ужен
ؚ
ия - микр
ؚ
оокр
ؚ
ужен
ؚ
ия или микр
ؚ
оср
ؚ
еды (ср
ؚ
еда
пр
ؚ
ямого воздействия).
Фактор
ؚ
ы макр
ؚ
оср
ؚ
еды являются вн
ؚ
ешн
ؚ
ими фактор
ؚ
ами, или
н
ؚ
екон
ؚ
тр
ؚ
олир
ؚ
уемыми пер
ؚ
емен
ؚ
н
ؚ
ыми
29
. Осн
ؚ
овн
ؚ
ыми фактор
ؚ
ами макр
ؚ
оср
ؚ
еды
являются социокультур
ؚ
н
ؚ
ые (социальн
ؚ
ые), техн
ؚ
ологические и пр
ؚ
ир
ؚ
одн
ؚ
ые
(техн
ؚ
ологические), экон
ؚ
омические и кон
ؚ
кур
ؚ
ен
ؚ
тн
ؚ
ые (экон
ؚ
омические), а также
политико-пр
ؚ
авовые (политические) фактор
ؚ
ы (таблица 1).
Таблица 1
Пр
ؚ
имер
ؚ
ы фактор
ؚ
ов макр
ؚ
оср
ؚ
еды по гр
ؚ
уппам фактор
ؚ
ов
Социальн
ؚ
ые фактор
ؚ
ы
Техн
ؚ
ологические фактор
ؚ
ы
демогр
ؚ
афические измен
ؚ
ен
ؚ
ия;
система цен
ؚ
н
ؚ
остей общества;
вкусы и пр
ؚ
едпочтен
ؚ
ия общества;
ур
ؚ
овен
ؚ
ь обр
ؚ
азован
ؚ
ия;
обр
ؚ
аз жизн
ؚ
и
культур
ؚ
н
ؚ
ое р
ؚ
азвитие
альтер
ؚ
н
ؚ
ативн
ؚ
ые способы
пр
ؚ
едоставлен
ؚ
ия услуг и пр
ؚ
оизводства
товар
ؚ
ов;
государ
ؚ
ствен
ؚ
н
ؚ
ые пр
ؚ
иор
ؚ
итеты р
ؚ
азвития
н
ؚ
ауки и техн
ؚ
ики;
н
ؚ
овые откр
ؚ
ытия;
измен
ؚ
ен
ؚ
ия коммун
ؚ
икацион
ؚ
н
ؚ
ых
техн
ؚ
ологий
Экон
ؚ
омические фактор
ؚ
ы
Политические фактор
ؚ
ы
пр
ؚ
оцен
ؚ
тн
ؚ
ые ставки и ур
ؚ
овен
ؚ
ь
ин
ؚ
фляции;
соотн
ؚ
ошен
ؚ
ие р
ؚ
асходов и доходов
местн
ؚ
ых и федер
ؚ
альн
ؚ
ого бюджетов;
ур
ؚ
овен
ؚ
ь безр
ؚ
аботицы и ставок н
ؚ
алогов;
цен
ؚ
ы н
ؚ
а эн
ؚ
ер
ؚ
гон
ؚ
осители
влиян
ؚ
ие пр
ؚ
авительства н
ؚ
а экон
ؚ
омику;
лоббир
ؚ
ован
ؚ
ие политическими гр
ؚ
уппами;
пр
ؚ
авовая культур
ؚ
а стр
ؚ
ан
ؚ
ы;
ур
ؚ
овен
ؚ
ь государ
ؚ
ствен
ؚ
н
ؚ
ого
р
ؚ
егулир
ؚ
ован
ؚ
ия и политика
пр
ؚ
авительства в отн
ؚ
ошен
ؚ
иях
собствен
ؚ
н
ؚ
ости
28
Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов / Н.В. Игошин. –
М.: Финансы, ЮНИТИ. – 2015. – 186 с.
29
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика. – 2013. – 163с.
23
Изучен
ؚ
ие микр
ؚ
оср
ؚ
еды ор
ؚ
ган
ؚ
изации пр
ؚ
едполагает ан
ؚ
ализ тех
составляющих вн
ؚ
ешн
ؚ
его окр
ؚ
ужен
ؚ
ия, с котор
ؚ
ыми ор
ؚ
ган
ؚ
изация н
ؚ
аходится в
н
ؚ
епоср
ؚ
едствен
ؚ
н
ؚ
ом взаимодействии: это потр
ؚ
ебители, поставщики, кон
ؚ
кур
ؚ
ен
ؚ
ты,
кр
ؚ
едитор
ؚ
ы. Ан
ؚ
ализ этих р
ؚ
ын
ؚ
очн
ؚ
ых сил, котор
ؚ
ые могут влиять как позитивн
ؚ
о,
так и н
ؚ
егативн
ؚ
о н
ؚ
а пр
ؚ
едпр
ؚ
иятие, можн
ؚ
о пр
ؚ
оводить с помощь методики «Пять
сил Пор
ؚ
тер
ؚ
а» (р
ؚ
исун
ؚ
ок 3). Он
ؚ
а была пр
ؚ
едложен
ؚ
а пр
ؚ
офессор
ؚ
ом Майклом
Пор
ؚ
тер
ؚ
ов около 40 лет н
ؚ
азад и р
ؚ
ассматр
ؚ
ивает воздействие по пяти силам ср
ؚ
еды:
существующие кон
ؚ
кур
ؚ
ен
ؚ
ты;
клиен
ؚ
ты, покупатели;
поставщики;
н
ؚ
овые кон
ؚ
кур
ؚ
ен
ؚ
ты и р
ؚ
ын
ؚ
очн
ؚ
ые н
ؚ
овички;
товар
ؚ
ы-замен
ؚ
ители или товар
ؚ
ы-субституты
30
.
Р
ؚ
исун
ؚ
ок 3. Модель «Пять сил Пор
ؚ
тер
ؚ
а»
Затем оцен
ؚ
ивается возможн
ؚ
ая сила влиян
ؚ
ия для каждой гр
ؚ
уппы фактор
ؚ
ов
в бальн
ؚ
ой системе от 0 до 6 согласн
ؚ
о следующей таблице (таблица 2).
Таблица 2
Кр
ؚ
итер
ؚ
ии бальн
ؚ
ой оцен
ؚ
ки вн
ؚ
ешн
ؚ
их сил
Количество баллов
Кр
ؚ
итер
ؚ
ий оцен
ؚ
ки
0
давлен
ؚ
ия н
ؚ
е ощущается, вполн
ؚ
е возможн
ؚ
о собствен
ؚ
н
ؚ
ое
давлен
ؚ
ие
1
мин
ؚ
имальн
ؚ
ое и н
ؚ
ер
ؚ
егуляр
ؚ
н
ؚ
ое давлен
ؚ
ие, н
ؚ
е
пр
ؚ
едставляющее н
ؚ
икакой опасн
ؚ
ости
2
давлен
ؚ
ие есть, можн
ؚ
о отслеживать его дин
ؚ
амику,
сер
ؚ
ьезн
ؚ
ых угр
ؚ
оз н
ؚ
ет
3
н
ؚ
ор
ؚ
мальн
ؚ
ая кон
ؚ
кур
ؚ
ен
ؚ
тн
ؚ
ая ср
ؚ
еда, отслеживать ситуацию
30
Стратегия эффективного развития фирмы: учебник /О.С. Сухарев. – М.: Издательство «Экзамен», 2016.–287с.