- 14 -
Годовой план продаж. Приводятся данным планом индивидуальные
планы продаж, также размеры вознаграждения.
Планы бюджета на год и на три года. Помесячно прописываем в
годовом плане показатели объема и прибыльности продаж, с указанием
ответственных менеджеров. Устанавливаем для каждого менеджера свои
ключевые показатели. 3-летний план основан на более общих показателях.
Резервный план. Выступаю против корректировок плана продаж на год.
Если сложилась такая ситуация, когда необходимо сокращение расходов,
переходим к «плану Б» с блокированием поставок без предоплаты,
оптимизацией своих складских ресурсов и уменьшением производственных
издержек.
1.2 Разработка стратегии и ее реализация
Настоящие экономические условия в стране для бизнеса любой сферы
и отрасли являются кризисными. Поэтому при разработке стратегии, это надо
учитывать. В современном мире наблюдается обострение конкуренции на
многих рынках, а технологии стратегического управления при этом являются
именно тем средством, которое можно рассматривать как источник
дополнительных конкурентных преимуществ бизнеса. Особенно актуальным
стратегический менеджмент становится в условиях финансовой
нестабильности предприятия, когда усиливается потребность организации в
использовании собственного потенциала для создания условий выживания.
Именно в условиях кризиса невозможно функционирование организации без
комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия, без анализа
портфеля организации, без проектирования организационной структуры
предприятия и выбора степени интеграции систем управления [1, с. 79].
Любую ситуацию, в которой организация не готова к изменениям,
можно назвать кризисной. Во избежание пагубных последствий, необходимо
вовремя понимать причины кризиса экономики предприятия и принимать
- 15 -
меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). С
точки зрения определения сущности понятия кризиса (на уровне
предприятия), выделяют два подхода. Часть специалистов рассматривает его
как критическое, но неожиданное для предприятия событие. Другие
специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют
протяженность во времени и пространстве. Некоторые ученые
высказываются, что кризис имеет не только негативный и разрушительный
характер, но и несет в себе потенциал изменений и является для организации
основой для обучения. В любом случае, организация должна быть готова к
наступлению кризиса во избежание финансовых потерь, а порой даже иметь
методики, которые помогут повернуть кризис в пользу предприятия.
Стратегический менеджмент в условиях нестабильной экономической
ситуации должен помогать в формировании разумной стратегии
организации, повышать её экономическую эффективность, помогать в
создании инструментов конкурентной борьбы и использовать изменяющиеся
условия внешнего мира в свою пользу.
В период кризиса меняется роль годового плана в управлении
компанией. В первую очередь, план становится не столько набором
финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от
реализации различных факторов риска. В условиях кризиса необходимо
задавать стратегию, направление развития, а также определять приоритетные
направления компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной
трактовки. Это позволит при стратегическом планировании сохранить единое
направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым
компания будет развиваться. В условиях кризиса возрастает значимость
координирующей функции стратегического планирования, обеспечивающей
согласованность антикризисных действий всех подразделений компании [8].
Стратегическое планирование должно позволить принимать
оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды.
Управляющему аппарату организации в первую очередь следует уделять
- 16 -
внимание эффективному обмену информацией между подразделениями и
обеспечению обратной связи на всех уровнях деятельности организации.
Ключевыми особенностями подхода к стратегическому планированию в
кризисный период являются снижение детализации, повышение гибкости и
оперативности. Детальность проработки среднесрочного плана может быть
снижена до индикативного планирования. План должен обеспечивать ровно
ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять
предприятием. В условии кризиса в рамках стратегического планирования
часто используется такой инструмент как скользящее планирование.
Скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается
примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной
вариабельности и гибкости среднесрочных и оперативных планов,
стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях.
Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии
оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения
бизнеса.
Существует три подхода стратегического планирования в условиях
нестабильной экономической ситуации:
Подход от «прожиточного минимума». Данный подход чаще всего
используется организациями, которые функционируют в отраслях, на
которые кризис влияет в первую очередь. Главная цель организаций при
данном подходе - это подержание ликвидности.
Подход от сценариев развития внешней среды. Данный подход
используются организациями, деятельность которых осуществляется в
отраслях, зависящих от динамики макроэкономических показателей (курсы
валют, цены на нефть, новые законы, введение санкций).
Подход от целевых показателей. Данный подход используется
организациями, деятельность которых осуществляется в отраслях, влияние
кризиса на которые минимально. Чаще всего, организации такого типа
отталкиваются от тех же показателей, что и до наступления кризиса [8].
- 17 -
В теории существует пять основных антикризисных стратегий:
Стратегия минимальных издержек. При реализации стратегии, главным
конкурентным преимуществом компании становится цена, которая
снижается благодаря оптимизации издержек.
Концентрация на компетенциях. Основной целью организации является
сохранение уникальности.
Экспансия. Главной задачей компании является развитие в рамках
существующих рынков, увеличение масштабов.
Прорыв. У компании существует ключевой проект, от которого и
зависит долгосрочное развитие.
Альянс. Основой этой стратегии является кооперация с другими
игроками на рынке [25, с. 375].
Рассмотрим пошаговый принцип разработки стратегии развития
компании.
Первый шаг – оценить текущее состояние и динамику развития
компании. Можно на данной стадии оглянуться назад и провести анализ
текущего положения компании. Оптимально будет руководствоваться
отрезком прошлого, по возможности равного периода планирования.
Руководствоваться следует рядом показателей в деятельности предприятия за
данный период:
– Продажа продукции: прибыль, структура и объемы продаж в разрезе
групп представленного ассортимента и направлений, отмечаются основные
конкуренты. В числе ключевых вопросов отмечается – зачем необходимо
изменение продаж, что считается главным в ассортименте, какие основные
клиенты и конкуренты бизнеса, следствием каких событий рынка стали
определенные важные изменения?
– Рынок капитала и инвестиций: вложенные и привлеченные
инвестиции, основные инвесторы, кредиторы бизнеса, активность и
ликвидность инвестиций. Ключевой вопрос – какой финансовый потенциал
имеет ваша компания?
- 18 -
– Рынок труда: количество персонала, структура в разрезе
подразделений, уровень заработной платы. Среди ключевых вопросов –
какова компетенция сотрудников, возможности вашего бизнеса по
привлечению новых работников.
– Рынок поставщиков и логистических провайдеров: с оценкой
динамики цен, доступности поставки основных материальных ресурсов для
потребности компании. Ключевым вопросом можно считать влияние
ситуации на рынке основных поставщиков и провайдеров на деятельность
вашей компании.
Также может быть проведен анализ законодательных изменений,
значительно повлиявших на деятельность компании во всех предыдущих
группах показателей. Первый шаг может завершаться выполнением анализа
SWOT [28, с. 69].
Второй шаг – гармонично объединить амбиции и ресурсы бизнеса.
Формулируете на данном этапе 4 варианта стратегической линии поведения,
с выбором результирующей стратегии. В числе вариантов – результаты
анализа сторон, возможностей и угроз, которые сформулированы для
факторов в таблице анализа SWOT.
После формирования вариантов определяете из них тот, который будет
самым осуществимым по вашим ощущениям. Можно будет воспользоваться
отвергнутыми вариантами, если основной не обеспечил планируемые
результаты.
Формируется на основе выбранного сценария цель, которая содержит
конкретные показатели, их достижение и будет предполагать следование
выбранной для себя стратегии.
Третий шаг – изменения полномочий менеджеров, структуры
управления компанией. Команда на данном этапе занимается подготовкой
изменений структуры управления компанией, если необходимо введение
новых должностей, подразделений либо отделов. Выглядеть корректировка
целей компании может следующим образом:
- 19 -
1. Усилить блок закупок для формирования пула закупки, заключения
прямых контрактов с поставщиками.
2. Усилить блок продаж в части сотрудников, которые компетентны к
продвижению продукта новых розничных каналов дистрибуции.
3. Усилить блок дистрибуции, поскольку для выхода на сетевой ритейл
необходима устойчивость поставок и сервиса и пр.
На основе этого и продумываются подходящие действия компании.
Четвертый шаг – оценка рисков и компенсирующих мероприятий. При
реализации стратегии развития компании возможны определенные факторы,
влияющие на итоговый результат. Их необходимо учитывать в блоке
«Угрозы и слабые стороны» в ходе SWOT-анализа. Следует на данном этапе
определить способы нейтрализации негативного влияния со стороны данного
фактора, если наступят угрозы либо при большем ослаблении компании –
чтобы обеспечить должную защиту своей стратегической линии.
Пятый шаг – когда следует корректировать свою стратегию. Стратегию
компании не стоит считать догмой. При быстрых изменениях условиях
деятельности необходимо предусмотреть возможность вернуться к данному
документу в следующих ситуациях:
– через год – проводя плановую корректировку.
– если появятся новые уникальные возможности, и при реализации
потенциала компании.
– при отличии фактического результата по любому стратегическому
показателю от запланированного более, чем на 20% в любую сторону.
– в случае угрозы наступления либо наступления любых обстоятельств,
которые могут привести к изменению факторов, взятых за основу
стратегической линии предприятия. В частности, событии, которые
невозможно было учесть при разработке стратегии.
Таким образом, можно сделать выводы, стратегия развития и роста
компании становится не только важным инструментом планирования, но и
постоянных размышлений о сути своей деятельности и бизнеса.
- 20 -
Объектом исследования в работе является организация финес-
индустрии.
Сравнительно недавно в нашей стране фитнес индустрия была еще
мало известной, но с каждым годом этот бизнес охватывает не малую часть
на рынке. В условиях рыночной экономики, серьезной конкуренции,
устойчивых социально-культурных трендов и с взглядом на Запад фитнес
индустрия в России постепенно развивается и приобретает все новые оттенки
качества [17].
В современном обществе спорт, здоровье и красота считаются
атрибутами успешной личности, которые, в свою очередь, основываются на
таком понятии как здоровый образ жизни.
Спортивно-оздоровительной индустрии и фитнеса сегодня во всем
мире стала очень популярна. По темпам развития она находится на II месте
после высоких технологий. Это особенно заметно по количеству
открывающихся клубов, магазинов спортивного питания, интернет пестрит
фотографиями фитнеса.
Для России развитие фитнес-индустрии направление достаточно новое.
О. Слуцкер, президент компании World Class, является первым основателем
рынка фитнес-услуг в России, начав свою деятельность в 1993 г. В настоящее
время в стране функционирует около 3,5-3,7 тыс. клубов, оказывающих
услуги 147 млн чел., в то время как в США количество таких клубов
превышает в 10 раз [16].
В нашей стране лидерами экономического развития являются такие
города, как Москва и Санкт-Петербург. Они же и лидеры в индустрии
здорового образа жизни. Что качается регионов РФ, в которых фитнес
индустрия очень хорошо развита, то это такие города, как Нижний Новгород.
Вся Россия очень разнообразна с точки зрения индустрии фитнеса.
Однако, можно с уверенностью сказать, что отрасль находится на этапе
расширения, захвата новых территорий. Общий тренд - стабильный рост, но
в различных регионах эта индустрия развивается по-разному.
- 21 -
У любой современной компании, существующей на рынке, в том числе
и в сфере фитнес индустрии, должна быть определённая стратегия развития,
представляющая собой набор правил, принципов, средств достижения
поставленных целей и взаимодействия с рынком. Фитнес-клуб
взаимодействует с конкурентами, партнерами, сотрудниками и клиентами.
Частью общей стратегии компании является маркетинг как некий
функциональный блок стратегических задач, которые отвечают на вопрос
«Как использовать ресурсы компании?», для достижения максимального
результата, его увеличения и доходности от продаж в долгосрочной
перспективе. Например, если стратегия компании в настоящий момент - это
открытие сети фитнес-клубов, то маркетинговая стратегия будет направлена
на реализацию данной цели посредством разработки и реализации активного
маркетингового давления (наступательная маркетинговая стратегия). Если
основная стратегия компании - это выживание на рынке (выход на рынке,
приспособление к этому рынку), то соответственно наполнение
маркетинговой стратегии будет совершенно иным, но в рамках, заданных
общекорпоративным вектором развития [7].
Для того чтобы деятельность фитнес-клуба была эффективной, по
нашему мнению, его усилия необходимо сосредоточить на разработке и
реализации клиентоориентированной стратегии, позволяющей получать
дополнительную прибыль за счет взаимовыгодного сотрудничества с
клиентом. Именно клиентоориентированная маркетинговая стратегия
превращает обычную компанию в лидера рынка. Ее ценность для фитнес
индустрии заключается в формировании лояльных отношений с клиентом, в
возможности повлиять на объём и перечень его ожиданий, идя на шаг
впереди конкурентов.
Таким образом, в современных условиях нестабильности содержание
маркетинговой стратегии компании сферы фитнес услуг должно
выстраиваться через разумную сбалансированность ее возможностей с
ситуацией на рынке, т.е. согласование внутренней и внешней среды
- 22 -
деятельности фирмы для достижения стратегических целевых установок,
определяющих направления развития ее деловой активности и создания
конкурентных преимуществ.
- 23 -
2. Методика анализа внутренней и внешней среды предприятия
2.1 Процедура проведения SWOT-анализа
Методикой исследования является стратегический анализ деятельности
клуба.
Стратегический анализ предполагает исследование положений
организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и
оцениваются преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она
может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического
анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение
организации.
Преимущества стратегических анализов:
помогают определить факторы внешнего окружения, которые
оказывают влияние на деятельность организации;
помогают установить возможность влияния самой организации на
эти факторы;
помогают узнать о том, какие конкурентные силы есть на рынке;
помогают понять, что является ключевыми компетенциями
организации;
помогают узнать какие стратегические группы существуют и в чем
конкурентное преимущество организации.
Управление современным предприятием основывается на
многостороннем анализе его деятельности. Наиболее эффективным анализом
признается тот, который учитывает максимальное количество факторов,
влияющих на принятие правильного управленческого решения.
Управленческий анализ - процесс комплексного анализа внутренних
ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего
состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических