Оглавление
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ....................................................................... 6
1.1. Сущность и классификация стратегий развития организации .......... 6
1.2. Методы анализа макро- и микросреды организации ....................... 15
1.3. Особенности стратегического управления в спортивно-
оздоровительной сфере ......................................................................................... 29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА НА ПРИМЕРЕ ФИТНЕС-
КЛУБА «PREMIERE CLASS» ............................................................................. 34
2.1. Анализ экономической деятельности фитнес-клуба
«Premiere class» ................................................................................................................................. 34
2.2. Анализ рынка спортивно-оздоровительных услуг в России ................ 37
2.3. Методы создания стратегии развития на примере «Premiere class» . 46
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВЫХ
РЕЗУЛЬТАТОВ ФИТНЕС-КЛУБА «PREMIERE CLASS» .............................. 63
3.1. Разработка мероприятий по стратегическому развитию фитнес-
клуба «Premiere class» ........................................................................................... 63
3.2. Разработка проекта фитнес-бара «Premiere class» ............................ 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 76
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 .................................................................................................. 79
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 .................................................................................................. 81
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 .................................................................................................. 84
4
ВВЕДЕНИЕ
В условиях повышенной конкуренции, которая на данный момент
наблюдается практически во всех сферах, значение эффективной стратегии и
стратегического менеджмента в целом возрастает.
В настоящее время, не смотря на все экономические трудности, рынок
фитнес-индустрии в России стремительно развивается. Увеличивается
количество людей, желающих заниматься спортом, танцами, физкультурой и
фитнесом. Этому способствует пропаганда здорового образа жизни и мода на
красивое тело. В связи с ростом рынка растет и его привлекательность для
инвесторов.
С возникновение новых потребительских запросов и развитием
информационных технологий появляются разного рода возможности для
бизнеса, основным залогом успешности которого является выработка верной
политики. Чтобы выжить в конкурентной борьбе на рынке, предприятие
обязано разработать план как краткосрочного, так и долгосрочного
существования. Организации необходимо иметь четкую стратегию роста,
которая задает вектор развития всей ее деятельности, и отвечает на основные
вопросы: чего компания хочет добиться и каким способом она собирается это
сделать.
Фитнес-клуб «Premiere class» - молодая организация, успешно
зарекомендовавшая себя за короткий срок на рынке фитнес-услуг
Московской области в городе Ногинск. «Premiere class» имеет достаточно
много конкурентных преимуществ, которые позволяют удерживать
существующую долю рынка. Впрочем у этого предприятия, как и у любого
другого, существую перечень проблем. Главной из них является отсутствие
краткосрочной и долгосрочной стратегии развития.
Характеристика использованной литературы. Темам стратегического
менеджмента и стратегического планирования посвящено множество
5
научных работ отечественных и иностранных исследователей, в числе
которых: Акинин П.В., Баринов В.А., Коломиец А.И., Ляско А.К., Маркова,
В.Д. и другие. Особое внимание стоит уделить Филипу Котлеру, который
является профессором международного маркетинга Высшей школы
менеджмента, а также автором фундаментальных книг по маркетингу и
менеджменту.
Все источники, использованные для написания данной работы, были
опубликованы за последние 5 лет. На этом основании стоит считать
указанную в ВКР информацию достоверной, современной и актуальной.
Целью исследования является проведение анализа и оценки
финансового состояния ООО «Мега Спорт Про», а именно ему
принадлежащего фитнес-клуба, и разработка стратегии развития для этой
организации.
Задачи:
- рассмотреть теоретические основы стратегического управления;
- изучить экономическую деятельность предприятия «Premiere class» и
его основные финансовые показатели;
- провести анализ рынка фитнес-услуг в России;
- сделать анализ факторов макро- и микро- среды организации;
- выработать стратегию развития для «Premiere class» на ближайшие
годы.
Объект исследования – фитнес-клуб «Premiere class» (ООО «Мега
Спорт Про»)
Предмет исследования – стратегическое управление в фитнес-клубе
«Premiere class»
Прикладная значимость исследования определяется в том, что
результаты исследования могут быть использованы руководством для
выработки новой стратегии развития компании и для открытия фитнес-бара
«Premiere class».
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1. Сущность и классификация стратегий развития организации
Многие исследователи выдвигали свои предположения и делали
попытки сформулировать понятие «стратегия» в общеупотребительный
термин [2, с. 19].. А. Д. Чандлер рассматривал стратегию как определение
основных долгосрочных целей и задач компании и выработку направления
действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих
целей [32, с. 25]. Согласно Е. Кассельсу, стратегия — это модель поведения,
которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей [14,
с. 23]. Майкл Армстронг, ознакомившись с предыдущими высказываниями
авторов, выдвинул свое предложение о понимании термина «стратегия» в
качестве «констатации» того, какой организация хочет себя видеть в
будущем, к чему она хочет стремиться и в целом как она планирует этого
достичь [1, с. 11].
Основы подхода к понятию стратегия в современном обществе
сформировал американский математик и экономист русского происхождения
Игорь Ансов. Он выделил следующие отличительные особенности стратегии
[12, с. 43]:
1. Процедура разработки стратегии – это планомерное действие,
которое требует временных ресурсов, а не завершённая операция,
выполненная единожды. Необходимо грамотно провести все нужные работы
для анализа внешней и внутренней среды. Как правило, он заканчивается
установлением общих векторов развития, следование которым гарантирует
рост и укрепление позиций компании на рынке.
2. Значимость стратегии состоит в том, чтобы компания нашла
направления работы, на которые следует сосредоточить усилия в первую
7
очередь, и использовала возможности, имеющиеся в ее распоряжении,
согласно разработанному стратегическому плану, отметая остальные
возможности, несовместимые с выбранной стратегией.
3. Необходимость в стратегии отсутствует только в том случае, если
реальный ход развития событий поможет компании достигнуть желательных
результатов.
4. При разработке стратегии невозможно предугадать все возможные
риски, поэтому необходимо быстро реагировать на изменения внешней и
внутренней среды. Для разработки возможных альтернатив используется
общая информация, зачастую не имеющая точных данных, поэтому в случае
необходимости следует оперативно вносить коррективы в план развития.
Учитывая современные подходы, стратегическое управление
рассматривается как совокупность нескольких процессов [10, с. 49]:
- учёт воздействия внешней среды;
- анализ имеющихся ресурсов;
- обеспечение выполнения цели всей деятельности компании;
- определение новых вариантов развития организации;
- оценка и предупреждение рисков;
- поиск альтернативных решений;
- формирование корпоративной среды и создание
успехоориентированной команды;
Процесс выработки стратегии управления организацией показан на
рисунке 1.
8
Рисунок 1 – Описание процесса управления коммерческой
организацией
Стратегии в организации планируются и осуществляются
одновременно и последовательно на нескольких уровнях: корпоративном,
уровне предприятия и функциональном [3, с. 49].
Корпоративная стратегия.
Существуют следующие корпоративные стратегии: [5, с. 75]
1. Стратегии роста. Данный вид стратегий широко распространен в
мировой практике. Они сгруппированы по принципу уровня влияния на
продвигаемый рынок и продукт, оценок состояния технологии и отрасли, а
также положения компании в ней. Выделают три основных вида стратегий
роста:
- Рост концентрированный. Он в основном осуществляется за счет
применения средств агрессивного маркетинга, а именно: улучшение методов
сбыта, захвата новых позиций на рынке, интенсивного влияния на ЦА,
активной рекламы и других похожих методов.
- Рост интегрированный. Такие стратегии применяются
компаниями, хорошо закрепившимися и освоившимися на своем рынке.
Такая стратегия предусматривает расширение хозяйственной деятельности за
счет приобретения новых предприятий либо за счет увеличения внутренних
9
структур. Существуют два вида стратегий интегрированного роста:
a) стратегия обратной вертикальной интеграции, которая
заключается в увеличении доли на рынке за счет получения
контроля над поставщиками, а также с помощью создания
дочерних организаций, осуществляющих поставки сырья;
b) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
выражается в получении контроля над организациями,
работающими с конечной точкой реализации.
- Рост диверсифицированный. Подобные стратегии реализуются в
случае, когда у компании отсутствует потенциала к развитию на
существующем рынке с существующим продуктом в рамках существующей
отрасли. К основным видам стратегий диверсифицированного роста
относятся:
a) стратегия центрированной диверсификации направлена на
внедрение новых видов продукции с использованием
существующих технологий на существующем рынке;
b) стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает
поиск и использование возможностей для внедрения в
производство новых продуктов, требующих новой
технологической базы на существующем рынке;
c) стратегия конгломератной (полной) диверсификации
предполагает организацию новых видов деятельности,
несвязанных с прежним профилем фирмы.
2. Стратегии стабильности. Отмечают следующие типы стратегий
стабильности: [4, с. 34]
- «Стратегия паузы». Данная стратегия основана на приостановке
темпов роста сбыта. Такое происходит в ситуации, когда дальнейшее
увеличение нагрузки на производственные и сбытовые мощности может
привести к росту удельных издержек. Особенно опасно в этой связи
образование невыполненных или отложенных заказов, увеличение времени
10
ожидания и других угроз. Главными мерами стратегии паузы выступают:
a) уменьшение доли прямой рекламы;
b) уменьшение комиссионных дилерам и торговым агентам;
c) увеличение цен на отдельные виды продукции.
- Стратегия «осторожного продвижения». Она состоит в
поддержании стабильного функционирования бизнеса в неопределенных
перспективах. Руководство организации может спрогнозировать, что через
некоторое время произойдет «всплеск» спроса, и по этому поводу проводит
подготовку, не форсируя рост выпуска товара: заключаются форвардные
контракты на поставку сырья или формируются его запасы, проводится
дооснащение производства и другие подобные меры. Следует отличать
данную стратегию от принятия мер по поводу сезонности. В отраслях,
которые характеризуются сезонностью спроса, управленческий персонал
компании знает о предстоящем увеличении спроса, и может приблизительно
рассчитать результат, опираясь на прошлогодний опыт. Стратегия же
осторожного продвижения применяется в случае, если руководство готовится
к увелечению спроса, но не может обосновать такую уверенность опытом
прошлых лет.
- Стратегия «без изменений» состоит в сознательном
«замораживании» рыночной ситуации. В таких условиях продолжают
проводиться обычные мероприятия, однако прекращается увеличение
производственных мощностей, разработка и совершенствование продукции,
расширение доли рынка. Особое значение в связи с этим приобретает
удержание постоянных клиентов и сохранение их лояльности за счет
маркетинговых методов: «маркетинга отношений», программ учета
«кумулятивных покупок», дисконтных карт и других подобных методов.
- Стратегия снятия прибыли подразумевает постепенное снижение
будущих и текущих инвестиций в бизнес. Первым делом обычно
сокращаются расходы на рекламу и продвижение. Затем снижаются затраты
на обучение и переквалификацию персонала, а также сокращаются все
11
социальные программы. Далее начинается экономия на техобслуживании
оборудования и сокращение текущих социальные программы для персонала.
В основном на этом этапе руководство ожидает, что предприятие еще какое-
то время продержится в рентабельном состоянии. В большинстве случаев в
данной ситуации происходит снижение уровня качества самого товара и
условий обслуживания потребителей. Одновременно с этим происходит
снижение мотивации у сотрудников.
3. Стратегии сокращения. Они реализуются в ситуации, когда
организации необходима перегруппировка сил после продолжительного
периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. В
подобных случаях организация прибегает к использованию стратегии
спланированного и целенаправленного сокращения [6, с. 99].
Существует несколько типов стратегий для целенаправленного
сокращения бизнеса:
- Стратегия «сбора урожая». Предполагается отказаться от
долгосрочного бизнес-планирования в пользу получения высоких доходов в
краткосрочный период. Эта стратегия применяется по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не может быть успешно продан, но
способен принести доход во время «сбора урожая».
- Стратегия ликвидации. Представляет собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие может
продолжать вести свою деятельность.
- Стратегия сокращения объектов. Заключается в закрытие или
продаже одного из своих структурных подразделений для осуществления
изменения границ ведения бизнеса. Чаще всего данная стратегия реализуется
предприятиями в случае, если одно из производств неэффективно сочетается
с другими. Реализуется такая стратегия и в ситуации необходимости
получения средства для развития новых проектов.
- Стратегия сокращения издержек. Основная идея – поиск
возможностей сокращения расходов и проведение соответствующих
12
мероприятий. Данная стратегия имеет отличительные особенности благодаря
тому, что она направлена на ликвидацию источников производственных
затрат и затрат связанных с персоналом.
Стратегия на уровне предприятия. Это второй уровень, часто
характеризуемый как деловая или конкурентная стратегия. Основными
вопросами являются: с кем и как конкурировать на конкретном рынке.
На таком уровне основные стратегические задачи завязаны на
конкурентной борьбе и обеспечении конкурентных преимуществ товаров и
услуг: разработка новых проектов, совершенствование и модернизация
продукции, инновации. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной
стратегии [18, с. 123].
Стратегия низких издержек. Данная стратегия особенно эффективна, в
случае высокой эластичности спроса по цене, то есть когда потребители
чувствительны в своём поведении к цене приобретаемого товара. Фирмы,
которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих
условиях получат главное конкурентное преимущество.
Преимущество заключается в том, что у организации появляются два
новых варианта развития событий:
Во-первых, увеличивать свою рыночную долю, продавая продукцию по
ценам ниже, чем у конкурентов.
Во-вторых, продавать по среднерыночным ценам с большей выгодой.
Стратегия достижения лидерства посредством снижения издержек
наиболее успешна в следующих случаях [15, c. 135]:
- высокая ценовая конкуренция среди продавцов;
- стандартный производимый продукт;
- различия в цене для потребителей существенны;
- низкие затраты потребителей на переключение с одного продавца
на другого;
- значительная ценовая власть потребителей.