13
Стратегия дифференциации. В пределах данной стратегии
конкурентное преимущество компании достигается за счет предоставления
товаров и услуг более высокого качества и, а также отличного сервиса, что
оправдывает высокие цены. В целях стратегии дифференциации предлагается
продукт, выделяющийся своими характеристиками и ассортиментом.
Совершенствуется качество, полезность и уникальность продукта. Таким
образом на рынке осуществляется разнообразие товаров и услуг, которое
обеспечивается постоянным поиском уникальных путей по производству и
реализации продукции.
Стратегия концентрации. В условиях реализации такой стратегии
организация направляет свои силы на удовлетворение определенного
потребителя с определенным ассортиментом и на рынке конкретного
географического региона [20, с. 132]. Это значит, что цель стратегии
концентрации заключается в качественном обслуживании ЦА.
Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том,
что компания, выбравшая стратегию концентрации, принимает решение
конкурировать только в узком сегменте рынка [11, с. 209].
Функциональная стратегия. Это третий уровень управления. К
подобным стратегиям можно отнести:
- финансовую;
- производственную;
- инновационная;
- инвестиционная;
- маркетинговая стратегии;
- другие.
Финансовая стратегия организации заключается в выборе главного
источника финансирования. Таким источником могут быть собственные
средства: прибыль, IPO, SPO, прочие инвестиции. Также заемные средства:
банковские кредиты, кредиты других финансовых институтов, облигации,
товарные кредиты, займы [21, с. 129].
14
Производственная стратегия компании особое внимание уделяет
мероприятиям, связанным с выпуском продукции.
К основным элементам стратегии производства относятся [25, с. 178]:
1. Планирование производства и контроль. Участие производственных
подразделений в ходе разработки стратегии развития организации является
пассивным, поскольку производственные планы относятся скорее к
кратковременным решениям, чем к долгосрочным.
2. Повышение производительности труда. Данный процесс
предполагает проведение анализа факторов производства, по результату
которых разрабатывается ряд мероприятий для улучшения управленческой
системы и выявлинию слабых мест.
3. Человеческий фактор на производстве. Данный фактор оказывает
ключевое влияние на степень производительности труда [33, с. 239].
Человеческий ресурс нужно исследовать, во-первых, с точки зрения создания
специальных условия рабочему для эффективного выполнения своих задач и
функций, во-вторых, с точки зрения необходимости создания условий для
обеспечения воспроизводства персонала всех уровней.
Инновационная стратегия. Цель подобной стратегии заключается в
определении ведущих направлений в следующих направлениях:
- разработка новой продукции;
- внедрение новой продукции на рынок;
- совершенствование и модернизация существующей продукции.
Инвестиционная стратегия. Она решает две основные задачи: [33, с.
213]
1. Обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных
направлений вложения их средств;
2. Обоснование для участников реализации инвестиционных проектов,
вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.
Маркетинговая стратегия. В рамках нее рассматривается поиск и выбор
продукции, формирование ассортимента, анализ рынков сбыта, разработка
15
ценовой политики, налаживание каналов распределения и другие задачи.
Маркетинговая стратегия является одной из ведущих функциональных
стратегия на предприятии.
Таким образом, следует понимать, что единой, идеальной стратегии
развития организации не существует. Выбор стратегии зависит от множества
внутренних и внешних факторов, анализ которых необходимо регулярно
проводить руководителям компании.
1.2. Методы анализа макро- и микросреды организации
В данном параграфе в первую очередь будут рассмотрены следующие
методы анализа:
1. Финансовый анализ статей баланса.
2. SWOT-анализ.
3. Пять конкурентных сил Портера.
4. Матрица Ансоффа.
Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия
начинается с финансового анализа статей баланс.
В финансовый анализ статей баланса организации входят [30, с. 189]:
- горизонтальный анализ баланса;
- вертикальный анализ баланса;
- анализ оценки уровня и динамики показателей прибыли;
- анализ собственных оборотных средств;
- анализ финансовой устойчивости организации;
- анализ ликвидности организации.
Горизонтальный анализ баланса – это метод оценки динамики
изменения и направления (тренда) ключевых показателей финансовой
16
отчетности. В процессе такого анализа прослеживается изменение
показателей в течение определенного периода [31, с. 149].
Вертикальный (структурный) анализ – это метод диагностики
финансового состояния организации и оценка динамики изменения
структуры. В ходе него определяется удельный вес статей в составе баланса [
31, с. 150].
При анализе оценки уровня и динамики показателей прибыли
используются данные бухгалтерской отчетности организации из формы № 2
«Отчет о прибылях и убытках». Общий финансовый результат отчетного
периода отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой
алгебраическую сумму прибыли (убытка) от реализации продукции (работ,
услуг), реализации основных средств, нематериальных активов и иного
имущества и результата от финансовой и прочей деятельности, прочих
внереализационных операций [34, с. 189].
Анализ собственных оборотных средств позволяет определить
насколько оборотные активы организации больше чем его краткосрочные
займы. Если показатель СОС ниже рекомендуемого значения (0,1), то это
свидетельствует о том, что большинство оборотных средств предприятия
сформированы за счет заемных источников [22, с. 254].
Финансовая устойчивость организации — это определенное состояние
ее финансовых ресурсов, которое обеспечивает бесперебойную деятельность
организации, способствует ее развитию на основе роста прибыли и капитала
в ходе долгосрочной перспективы, гарантирует постоянную
платежеспособность в границах допустимого уровня предпринимательского
риска. При проведении анализа финансовой устойчивости фирмы
определяется степень эффективности использования финансовых ресурсов и
своевременность погашения всех краткосрочных и долгосрочных
обязательств организации.
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с
необходимостью давать оценку кредитоспособности организации, т.е. ее
17
способности своевременно и полностью рассчитываться по своим
обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия
обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги
соответствует сроку погашения обязательств.
Рассчитываются следующие коэффициенты ликвидности [13, с. 203]:
- коэффициент текущей (общей) ликвидности;
- коэффициент промежуточной ликвидности;
- коэффициент абсолютной ликвидности.
Анализ хозяйственной деятельности организации проводится для
оценки эффективности финансово-экономической деятельности организации.
В ходе него сравниваются экономические показатели за последние годы,
рассчитываются их абсолютные и относительные отклонения и оценивается
динамика.
Финансовая деятельность фирмы решает такие задачи, как [16, с. 224]:
- обеспечение предприятия необходимыми финансовыми
ресурсами для финансирования его производственной и сбытовой
деятельности, а также для реализации инвестиционной политики;
- использование возможностей для повышения эффективности
деятельности предприятия;
- обеспечение своевременного погашения текущих и долгосрочных
обязательств;
- определение оптимальных кредитных условий для расширения
объема сбыта (отсрочка, рассрочка и т.д.), а также сбор сформированной
дебиторской задолженности;
- контроль над движением и перераспределением финансовых
ресурсов в границах предприятия.
- Для определения исходных данных необходимо начать с анализа
актива и пассива исследуемого объекта.
Вторым рассматриваемым в данной работе методом анализа, который
используется в стратегическом управлении, является SWOT-анализ. SWOT
18
дает детальное представление о ситуации и указывает, в каких направлениях
нужно действовать, используя сильные стороны, чтобы максимизировать
возможности и свести к минимуму угрозы и слабости.
Основная задача SWOT-анализа включает отслеживание основных
факторов макросреды функционирования фирмы (демографических,
экономических, технологических, политических, социальных, культурных), а
также факторов микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения,
поставщики) [8, с. 171].
Техника оценки внутренних и внешних факторов, которые влияют
на развитие бизнеса. По результатам оценки строится SWOT-матрица. Она
состоит из 4 квадратов: в одном записывают сильные стороны компании
(Strengths), в другом — слабые (Weaknesses), в третьем — новые
возможности (Opportunities), а в четвертом — угрозы (Threats). Это
на визуальном уровне помогает понять, насколько хорошо или плохо идут
дела в компании: если сектор «угроз» заполнен больше остальных, это
тревожный сигнал. SWOT-анализ одинаково эффективен для компаний
любой отрасли и размера.
Визуально SWOT-анализ продемонстрирован в таблице 1.
Таблица 1
Визуальное представление SWOT-анализа
Положительное влияние
Отрицательное влияние
Внутренняя
среда
Strengths/Сильные стороны
(свойства проекта или коллектива,
дающие преимущества перед
другими в отрасли)
Weaknesses/Слабые
стороны (свойства,
ослабляющие проект)
Внешняя
среда
Opportunities/Возможности
(внешние вероятные факторы,
дающие дополнительные
возможности по достижению цели)
Threats/Угрозы (внешние
вероятные факторы,
которые могут осложнить
достижение цели)
19
Для более полной отдачи от метода используется также построение
вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого
последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней
среды и внутренних свойств компании. Такое построение называется
матрицей SWOT. Пример SWOT-матрицы приведен в таблице 2.
Таблица 2
Шаблон матрицы SWOT
SWOT-матрица
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
СИВ
СИУ
Слабые стороны
СЛВ
СЛУ
Основные этапы проведения SWOT-анализа:
Первый этап. В ходе него исследуются сильные и слабые стороны
компании и составляется список.
Сильные стороны организации – это ее конкурентные преимущества. К
ним могут относится: наличие опыта, инноваций, уникальных ресурсов,
высококвалифицированного персонала, известности, положительной
репутации и т.д.
Слабые стороны организации – это все неудачи и недостатки, которые
не позволяют выйти компании на желаемые финансовые результаты. Слабые
стороны проявляются в сравнении с конкурентами. В число них может
входить: плохая репутация, узкий ассортимент, низкое качество
обслуживания, неудачное расположение и другое.
Второй этап. На втором этапе составляется список возможностей и
угроз, т.е. факторов внешней среды.
Возможности – это удачные обстоятельства, при правильном
использовании которых организация может получить некие преимущества [9,
20
с. 158]. Они могут заключаться в появлении дополнительных источников
дохода, резком росте спроса, появлении новых технологий, ухудшении
позиции конкурентов и т.д.
Угрозы – это неблагоприятные события, которые могут повлиять на
деятельность предприятия [26, с. 136]. Появление новых игроков на рынке,
повышение налоговой нагрузки, изменение курса валют, увеличение ставки
по кредитам, принятие новых законов – все это может негативно отразиться
на экономических показателях организации.
Третий этап. Здесь в рамках исследования определяется
взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. По результатам
анализа строится SWOT-матрица.
На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные
комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке
стратегии.
СИВ – силы и возможности. Данное поле заполняется с
использованием сильных сторон предприятия для получения максимального
результата от существующих возможностей.
СЛВ – слабости и возможности. Эта пара подразумевает преодоление
слабых сторон организации засчет существующих возможностей внешней
среды.
СИУ – силы и угрозы. Пары, находящиеся в таком поле, означают
применение сильных сторон фирмы для устранения угроз.
СЛУ – слабости и угрозы. Это поле решает проблемы как внешних
угроз, так и внутренних слабостей компании, минимизируя и те и другие.
Таким образом, SWOT-анализ имеет исключительное значение для
описания экономического состояния предприятия.
Третьим методом, входящим в число основных методов
стратегического управления и позволяющим идентифицировать и
анализировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может
столкнуться фирма в отрасли, является модель Портера. Данная модель
21
включает в себя следующие пять конкурентных сил [32, с. 165]:
- анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
- анализ угрозы появления новых игроков;
- анализ рыночной власти поставщиков;
- анализ рыночной власти потребителей;
- анализ уровня конкурентной борьбы.
Концепция данной модели заключается в том, чем сильнее давление
указанных сил, тем ниже возможности у организации повысить цену и
увеличить прибыль. Фирма, поменяв стратегию развития, может
использовать данные силы в свою пользу [17, с. 203].
Первая сила модели характеризуется как угроза появления товаров-
заменителей. Заменители (субституты) ограничивают потенциальную
прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней
фирм. Чем альтернативная ценовая характеристика товара-заменителя
привлекательнее, тем прочнее преграда, которая сдерживает отраслевую
прибыль.[28, с. 89]
Вторая сила модели - угроза появления новых конкурентов в отрасли.
Новые игроки, которые входят в отрасль, обладают новыми ресурсами,
новыми производственными мощностями, а также стремлением и амбициями
захватить рынок [28, с. 90].
С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену
и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от
высоты барьера входа (стоимости входа в отрасль). Имеются три основных
источника таких барьеров:
- преимущество по себестоимости (сокращение издержек);
- лояльность потребителей к торговой марке (постоянные
покупатели);
- экономия на масштабе (оптовые закупки, выгодные контракты и
другие преимущества крупных компаний).
Третья сила модели – возможность поставщиков диктовать свои
22
условия. Давление со стороны поставщиков основано на их возможности
повысить цены. В таком случае предприятие либо повышает цену на свои
товары и услуги либо снижает количество поставляемой продукции.
Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в
случае:
- сравнения стоимости переключения поставщиков и стоимости
переключения компании;
- наличия заменителей поставщиков;
- сравнения концентрации поставщиков и концентрации компании;
- солидарности рабочей силы (например, деятельность
профсоюзов);
- угрозы интеграции вперед поставщиками и влияния на
возможность организации интеграции назад;
- сравнения стоимости сырья и исходных материалов и продажной
цены продукта компании.
В ситуации слабого положения поставщиков организация способна
добиться скидок на оптовую покупку продукции (ретробонусов) и/или
рассрочки платежа.
Четвертая сила модели - возможность покупателей диктовать свои
условия. Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в
лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост
цен и повышение прибыли. На данную силу оказывают влияние следующие
факторы [28, с. 100]:
- степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;
- количество потребителей продукта;
- доступность информации для потребителей;
- доступность существующих продуктов-заменителей;
- ценовая чувствительность потребителей;
- отличительные преимущества продуктов компании
(уникальность).