23
И, наконец, пятая сила модели - соперничество существующих в
отрасли предприятий. Конкурентная борьба между действующими игроками
с каждым годом принимает все более серьезные обороты. Компаниям
приходится идти на серьезные уступки потребителям, чтобы удержать свои
позиции на рынке. Ужесточается соперничество в рекламной,
маркетинговой, ценообразовательной и других сферах. Осваивается новая,
модернизируется старая продукция, расширяется ассортимент,
совершенствуется система лояльности для покупателей.
Здесь следует выделить влияние трех факторов:
- структуру отраслевой конкуренции;
- условия спроса;
- высоту барьеров выхода в отрасль.
Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в
отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или
монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше
угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли
сравнительно легок. В консолидированных отраслях компании, как правило,
большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной
компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов.
Изменение спроса напрямую влияет на уровень конкуренции. В случае
наличия необходимых резервов рост спроса в отрасли приводит к умеренной
конкуренции. Рынок растет вместе со спросом. Вместе с рынком
увеличивается инвестиционная привлекательность компаний-лидеров рынка.
В обратной же ситуации, при падении спроса, ресурсы организации тратятся
на сохранение текущего положения, доли рынка, в связи с обострением
конкуренции [29, с. 142]. Исходя из этого, можно сделать вывод, что падение
спроса на рынке – основной фактор обострения конкуренции.
Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными
факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы ее
незначительны. Более того, они представляют собой серьезную опасность
24
при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние
производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой
конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать
простаивающие мощности.
Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства [33, с.
256]:
- инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив
использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат
увольняемым рабочим;
- эмоциональное тяготение к отрасли;
- экономическая зависимость от отрасли: например, если компания
не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
В итоге следует зафиксировать, что этот инструмент разработки
бизнес-стратегии американского экономиста Майкла Портера помогает
понять, стоит ли вообще тратить силы на захват нового рынка и как
сохранить позиции на уже существующем. Для этого предлагается
проанализировать пять факторов: угрозу появления новых игроков
и продуктов-заменителей, уровень конкуренции, а также понять степень
влияния поставщиков и потребителей на выбранный сегмент рынка [5, с.
233].
Четвертый используемый метод анализа – Матрица Ансоффа. Эта
модель, заложенная в основе стратегического менеджмента, по-другому
называется матрица «товар-рынок». Она предназначена для определения
позиционирования компании на рынке, и помогает выработать нужную
стратегию для сохранения или увеличения доли рынка.
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями
— горизонтальной осью «товар» (существующие и новые) и вертикальной
осью «рынки», которые также подразделяются на существующие и новые. На
пересечении этих двух осей образуются четыре ячейки. Визуализация модели
25
матрицы Ансоффа показана в таблице 3.
Таблица 3
Визуальное представление матрицы Ансоффа
Существующий товар
Новый товар
Существующий рынок
Стратегия проникновения
Стратегия развития
товара
Новый рынок
Стратегия развития рынка
Стратегия
диверсификации
Описание стратегий:
1. Стратегия проникновения на рынок. Данная стратегия является
самой распространенной на сегодняшний день и заключается в стремлении
компании увеличить свою долю существующих товаров на существующем
рынке. Проникновение на рынок выражается в стремлении компании
увеличить объем продаж. К основным инструментам, помогающим в
достижения результата, относятся: повышение качества продукта,
совершенствование ассортиментной политики, оптимизация бизнес-
процессов, увеличение инвестиций в рекламу и маркетинг. Кроме этого, к
росту продаж может привести разработка программ лояльности и работа с
корпоративными клиентами.
2. Стратегия развития рынка. Она заключается в адаптации и
выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного
осуществления стратегии необходимо произвести комплексный анализ
рынка, выявить его особенности, в том числе географические, создать новые
каналы дистрибуции, оценить возможность репозиционирования товаров или
услуг. При использовании стратегии развитии рынка внимание компании
акцентируется на работе с новыми группами потенциальных потребителей.
3. Стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно
выведение на существующий рынок принципиально новых продуктов,
26
модификация старых, расширение товарной линейки. Подобная стратегия
свойственна компаниям, занимающимся в сфере высоких технологий
(автомобилестроение, программное обеспечение, электроника).
4. Стратегия диверсификации. Под такой понимается вывод нового или
модифицированного товара на новый для организации рынок. Стратегия
диверсификации является самой рискованной и затратной из выше
указанных. Она используется в случае возникновения условий,
способствующих уходу компании с рынка, изменениям конъюнктуры самого
рынка или появлению возможной привлекательности нового рынка. Главным
инструментом стратегии диверсификации является проведение
маркетинговых исследований с детальным изучением рынка и целевой
аудитории.
Необходимо отметить, что предложенные Игорем Ансовом стратегии
могут сочетаться между собой.
Кроме основной методологии, которая используется при анализе
микросреды и макросреды предприятия, существует множество менее
распространенных методов. К таким методом следует отнести:
- SMART-метод;
- бизнес-модель Остервальдера;
- модель «подрывных инноваций»;
- дизайн-мышление;
- бизнес-модель «Длинный хвост»;
- матрица BCG;
- Scrum-метод;
- Kanban-метод;
- бережливое производство.
SMART-метод. SMART — аббревиатура, которую используют для
постановки задач. Ее суть в том, что любая цель должна быть умной
(SMART), а значит, конкретной (Specific), измеримой (Measurable),
27
достижимой (Attainable), уместной (Relevant) и определенной во времени
(Time-bound).
Бизнес-модель Остервальдера. Модель, которую используют
большинство компаний мира, придумал швейцарский бизнес-консультант
Александр Остервальдер. Метод позволяет наглядно представить ключевые
элементы бизнеса и, исходя из этого, определить стратегию развития. Чтобы
построить модель, нужны лишь упаковка стикеров и канва бизнес-модели —
простой и понятный шаблон из девяти блоков, среди которых ключевые
ресурсы, взаимоотношения с клиентами, уязвимые места, издержки и потоки
поступления доходов. Автор советует распечатать большой шаблон, повесить
его на стену и в каждый блок наклеивать стикеры. Если какая-то гипотеза
на деле оказалась неверной, стикер можно просто заменить. То есть
стратегию все время можно корректировать.
Модель «подрывных инноваций». Эта модель гарвардского профессора
Клейтона Кристенсена объясняет, почему компании-лидеры терпят крах
с приходом новых технологий. «Подрыв» происходит, когда покупатели
начинают использовать инновационные продукты и услуги, даже если они
несовершенны. Со временем покупателей становится больше, технология
начинает активно развиваться, и в итоге новички захватывают рынки.
Дизайн-мышление. Этот подход предлагает решать бизнес-задачи,
ориентируясь в первую очередь на интересы пользователя. Задача
команды — определить проблему, понять, какая «боль» у потенциальных
клиентов и как ее облегчить. Дальше участники генерируют идеи, много
идей, и — самое важное — на основе лучшей идеи создается прототип. При
этом ценятся не только практические, но и эмоционально наполненные
задумки, всячески поощряется командная работа и творческий подход,
а логике авторы концепции предпочитают интуицию. Дизайн-мышление
популярно далеко не только в творческой среде.
Бизнес-модель «Длинный хвост». Автор этой бизнес-модели Крис
Андерсон изобразил рынок в виде динозавра: его маленькая голова — это
28
хиты продаж, а длинный хвост — бесконечные возможности нишевых
продаж. По мнению Андерсона, для того, чтобы бизнес «выстрелил»,
необязательно пытаться создать потенциальный хит. Достаточно предложить
покупателю много нишевых товаров, даже если по отдельности они
продаются плохо. При этом прибыль может оказаться даже выше, чем
у лидеров рынка.
Матрица BCG. Матрицу разработала Бостонская консалтинговая
группа в конце 1960-х. Она нужна, чтобы помочь компании оптимизировать
бизнес-портфель, то есть понять, какие направления стоит развивать
и в какие продукты инвестировать. Матрица представляет собой пересечение
осей. Горизонтальная ось — это темпы увеличения доли рынка, которую
занимает компания. Вертикальная — темпы роста рынка. Каждый продукт
нужно поместить в один из квадратов матрицы, тогда можно будет сделать
схему ожидания захвата рыночной доли.
Scrum-метод. Scrum-подход предполагает решение задач в маленьких
группах, где каждый несет ответственность за свою часть работы. Рабочий
процесс при этом поделен на равные этапы — спринты, что позволяет лучше
контролировать ход проекта, быстрее получать обратную связь от заказчика
и моментально решать проблемы, если они возникнут. Главный показатель
эффективности — насколько быстро решили задачу.
Kanban-метод. Метод визуализации рабочего процесса. Главный
инструмент здесь — доска, как правило разделенная на три колонки: «нужно
сделать», «в процессе» и «сделано». Все члены команды наклеивают стикеры
с задачами и двигают их по мере выполнения. Доска помогает понять, кто
над чем работает и как выглядит картина в целом. Система управления
проектами существует и в режиме онлайн.
Бережливое производство. Концепция бережливого производства (Lean
production) предполагает, что сотрудники будут оценивать каждое действие
компании с точки зрения ценности для потребителя. Нет ценности —
29
не нужно тратить ресурсы. Это помогает оптимизировать процессы
и устранять любые виды потерь.
1.3. Особенности стратегического управления в спортивно-
оздоровительной сфере
Первоисточником особенностей при создании системы стратегического
управления спортивной организацией являются следующие экономические
причины [1, с. 15]:
- интенсивность строительства новых спортивных объектов;
- широта охвата спортивными услугами;
- присутствие пропаганды здорового образа жизни.
Одной из главных задач, стоящих перед любой спортивной
организацией или фирмой-производителем спортивных товаров и услуг,
является задача успешного ведения бизнеса.
Как показывает многолетняя практика работы большинства
спортивных организаций и фирм в сфере фитнес-индустрии, успешное
ведение бизнеса возможно только при выполнении ряда определенных
условий. Главным условием является квалифицированное управление
спортивной организацией на основе постоянного сбора и анализа
информации о целевых рынках и потребителях с последующей
корректировкой деятельности компании в части кадровой, сбытовой,
рекламной политики.
Эффективное управление бизнесом начинается с формулировки целей,
которые должны быть достигнуты спортивной организацией в обозримом
будущем. К наиболее распространенным целям относятся: [1, с. 94]
- максимизация рыночной стоимости спортивной организации;
- выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы;
- уменьшение себестоимости производимых товаров и услуг;
30
- рост объемов продаж товаров или услуг;
- совершенствование качества реализуемых товаров и услуг;
- повышение прибыли и товарооборота;
- обеспечение запоминание бренда спортивной организации;
- другие.
Критерии эффективности предприятий в спортивно-оздоровительной
сфере, которые представлены в перечне, весьма неоднородны по своему
физкультурно-спортивному, финансовому и психологическому содержанию.
Одни критерии взаимодополняют друг друга (например, максимизация
прибыли и рост объемов продаж), а другие соперничают между собой (так,
максимизация качества противоречит минимизации расходов и
себестоимости производимых товаров и услуг). Поэтому, начиная со стадии
формирования целей, спортивной организации следует их тщательно
проанализировать и попытаться устранить возникающие противоречия. В
ситуации указанного нами конфликта между максимизацией качества
производимого продукта и минимизацией расходов, спортивной организации
следует определиться с ценовой нишей, в которой она будут
функционировать. Это поможет сгладить конфликт и точнее определиться с
соотношением «цена — качество».
На этапе формулировки целей руководителям спортивно-
оздоровительного бизнеса также важно отразить ограничения
экономического, организационного и иного характера, которые будут
препятствовать развитию предпринимательской деятельности и увеличению
конкурентоспособности. К ограничениям такого рода относятся
ограниченный объем финансовых ресурсов, отсутствие выбора места
расположения спортивного предприятия, площадь помещения, недостаток
квалифицированных кадров и прочее.
Очевидно, что поставленные цели могут быть достигнуты лишь при
наличии соответствующих кадровых возможностей, материальных и
финансовых ресурсов, а также анализе целевой аудитории.
31
Модель эффективной спортивной организации в самом общем виде
можно представить в виде пирамиды (рисунок 2).
Рисунок 2 – Структура спортивной организации
В основании пирамиды находятся потребители или целевая аудитория
продукта, которые составляют фундамент всего бизнеса. От надежности
фундамента, как известно, зависит прочность всей конструкции. Искомая
надежность обеспечивается за счет удовлетворения потребностей и
интересов потребителей и их лояльности к спортивной организации. [23, с.
128]
Немаловажную роль для успешного бизнеса играют материальная база
и финансовые ресурсы спортивной организации. Не имея собственной
материальной базы и достаточных денежных средств, спортивная
организация вынуждена обращаться к заемным средствам. Увеличение
заемной базы по отношению к собственным средствам в структуре капитала
является негативной тенденцией развития бизнеса. Чтобы этого не
произошло, спортивная организация должна располагать достаточными для
успешного развития материальными и финансовыми активами, которые
являются основой для проведения всех других бизнес-процессов. С другой
стороны, слишком большой перекос структуры баланса в пользу
собственных средств также свидетельствует о негативной тенденции. Это
значит, что собственные средства организации расходуются
Управление
Кадры
Финансовые ресурсы
Материальная база
Потребители продукта
32
нецелесообразно.
Выше в иерархии ценностей спортивной организации находятся кадры,
которые являются основой для создания и приумножения финансовой,
материальной и клиентской базы. От дисциплинированности,
профессионализма, творчества, активности и культуры работников зависит, в
конечном счете, будет ли бизнес спортивной организации успешным.
В верхней части пирамиды располагаются менеджеры, т.е. те лица,
которые отвечают за распределение функция и осуществление всех бизнес-
процессов в организации. Спортивная организация должна строить свою
повседневную деятельность на основании долгосрочного и краткосрочного
планирования, действовать в соответствии с изменяющимися условиями и
конъюнктурой рынка, своевременно вносить коррективы в свою ценовую,
кадровую, финансовую политику.
Большинство современных организаций в спортивно-оздоровительной
сфере в России и мире получают финансовые ресурсы из следующих
источников:
- государственные субсидии;
- кредитование;
- инвестирование;
- спонсорство.
Функции стратегического менеджмента на спортивно-оздоровительных
объектах [24, с. 154]:
- организация физкультурно-спортивной работы с населением;
- развитие и пропаганда профессионального спорта;
- подготовка спортивного резерва;
- проведение спортивных соревнований и спортивно-зрелищных
мероприятий;
- управление персоналом в спортивных организациях (подготовка,
повышение квалификации и аттестация специалистов по ФКиС, подбор и
расстановка кадров в госучреждениях ФКиС);