45
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММЫ
РАЗВИТИЯ ФУТБОЛЬНОГО КЛУБА "ЗНАМЯ" Г. НОГИНСК
3.1. Предложения по развитию футбольного клуба
Футбольные клубы, прежде всего те, что относятся к сфере
профессионального спорта, являются фирмами, которые производят
специфический продукт - спортивно-зрелищную услугу. Их главная задача
заключается в продвижении этого продукта на рынок. Учитывая это, они все в
большей степени вынуждены согласовывать свою деятельность с требованиями
современного рынка. С этой целью они прибегают к применению развития. В
свою очередь, ведение регулярной стратегической деятельности
предусматривает решение широкого круга вопросов. К ним специалисты
относят: - работа со зрителями как главными потребителями спортивных услуг;
- установление деловых контактов с представителями средств массовой
информации, прежде всего с телевизионными компаниями; - привлечение к
финансированию клубов, укрепление их материальной базы представителей
делового мира (рекламно-спонсорская и лицензионная деятельность); -
реализацию коммерческих проектов, связанных с использованием имиджа клуба
и его отдельных игроков. Вполне понятно, что эффективное решение указанных
вопросов требует соответствующего управленческого механизма. То есть
обязательным компонентом системы менеджмента футбольного клуба должно
стать управление развитием.
Как свидетельствуют результаты анализа, несмотря на ряд внешних угроз
и внутренних слабых мест, ФК имеет достаточно сильных сторон, как и весь
футбол в целом, сохраняет привлекательность и потенциал роста, поскольку
футбол обладает уникальной способностью объединять людей и является
46
источником формирования гордости и национального самосознания. Однако
деятельность клуба будет успешной лишь тогда, когда к социальной функции и
спортивной стороне добавится твердая коммерческая основа.
Таким образом, цели развития клуба должны быть следующими:
Достичь успеха, создать качественный, привлекательный продукт, что
возможно только объединив усилия государства, бизнес-сообщества,
СМИ, любителей футбола и самого клуба.
Ценности инновации как источник прогресса и качественных достижений
Сильная и целеустремленная команда, семья клуба
Развитие через образование и использование новых технологий
Честность на футбольном поле и за его пределами
Преданность игре - верность традициям и истории.
Приоритеты стратегического развития должны быть такими:
Внедрение коммерчески успешных методик управления клубом.
Активизация работы со зрителями.
Недопущение проведения договорных матчей и матчей с фиксированными
результатами.
Содействие в продвижении и развитии массового футбола как основы всей
футбольной пирамиды.
Образовательный менеджмент: подготовка футбольных специалистов.
Введение принципов маркетинга и коммерции в систему менеджмента.
Трансформация клуба в полноценный бренд, построенный на ценностях,
связанных с историей, традициями, выдающимися игроками и
достижениями команды.
Сотрудничество и взаимодействие с органами государственной власти на
всех уровнях.
47
Участие в разработке и продвижении законопроектов, направленных на
создание благоприятных условий для спонсорства и меценатства в спорте.
Совершенствование (совместно с профильными подразделениями ФЛ)
соответствующих уставных и регламентных документов клуба.
Создание условий и атмосферы, благоприятных для привлечения
инвестиционных партнеров.
Использование телевизионных и интернет-трансляций, а также
перспективных технологических платформ в качестве средства рост
интереса к игре и новых источников доходов.
Контроль расходов клуба, обеспечение принципа безубыточности.
Разработка и реализация программ повышения прозрачности деятельности
клуба, раскрытие клубных бюджетов.
Исходя из общетеоретических подходов, процесс управления и развития
футбольных клубов включает следующие элементы: - анализ рыночных
возможностей футбольного клуба; - формулировка миссии клуба; - установление
целей стратегической деятельности клуба; - выработка модели рыночного
поведения клуба; - разработка стратегической стратегии (включая формирование
и отбор оптимальных вариантов стратегии); - разработка программы и бюджета
действий; - воплощение в жизнь стратегических мероприятий; - контроль
результатов; - коррекция сделанных ранее действий и стратегии развития клуба.
Анализ рыночных возможностей футбольного клуба осуществляется в несколько
этапов.
На первом этапе осуществляется анализ образа жизни населения, изучения
потребностей различных категорий и групп населения в спортивных услугах
клуба, выявления реальных и потенциальных зрителей. Это позволяет
осуществить сегментацию рынка, выбор рыночных сегментов, которые клуб
48
может обслужить лучше и на которых он сосредоточит свои основные
стратегические усилия.
Следующим этапом является анализ внутренней среды футбольного клуба.
На этом этапе осуществляется оценка финансовых, материально, кадровых и
других возможностей, профессиональной готовности персонала к работе с
целевыми группами клиентов.
На третьем этапе изучаются возможности привлечения дополнительных
средств за счет привлечения различных источников финансирования. При этом
прорабатываются вопросы поиска деловых партнеров клуба - спонсоров,
рекламодателей, медиа-компаний, использование возможностей фондового
рынка, введение дополнительных и сопутствующих услуг и тому подобное.
Осуществляя анализ рыночных возможностей клуба, его специалисты
должны проводить собственные социологические исследования, или
пользоваться материалам исследований, проведенных специализированными
компаниями.
После того, как было проведено изучение внешнего (в первую очередь
рыночного) и внутренней среды футбольного клуба, осуществляется оценка
рыночной ситуации и ее перспектив, наступает этап формулировки миссии и
стратегических целей клуба. В формулировке миссии футбольного клуба должна
быть отражена его позиция относительно внешней среды (зрителей,
поклонников, футбольной общественности, партнеров по лиге и международных
соревнованиях, федерации, деловых партнеров, государства, органов местной
власти). Миссия должна содержать также определение целей и задач спортивной
и рыночной деятельности клуба. Согласно рекомендациям исследователей
развития спортивных организаций футбольный клуб должен руководствоваться
комплексом целей, среди которых:
49
1) цели объема спортивно-зрелищных, дополнительных и сопутствующих
услуг;
2) цели повышения конкурентоспособности услуг на национальном
(континентальном, мировом) рынке;
3) цели коммуникаций - достижение необходимой степени популярности
клуба за счет рекламы и формирования (улучшения) его имиджа и имиджа
игроков;
4) цели сбыта - организации и оценка возможностей распространения
(продаж) услуг клуба;
5) достижение (повышение) рентабельности услуг;
6) кадровое развитие организации;
7) цели ценовой политики.
Достижение целей футбольного клуба требует разработки модели его
рыночного поведения. Такая модель формулируется с учетом уровня достижений
(спортивных и рыночных) и притязаний футбольного клуба. Чем выше
достижения и амбиции клуба, тем более в модели его рыночного поведения
компонентов наступательности, рыночной агрессивности, лидерства. С учетом
этого профессиональные клубы, относятся к элитным эшелонов своих стран,
могут пользоваться тремя главными типами моделей рыночного поведения.
Первый тип представляют собой модели, главными компонентами которых
являются компоненты лидерства (спортивного и рыночного). На этом типе
модели грунтуют свою деятельность футбольные клубы, которые на протяжении
многих лет занимают ведущие места в национальных первенствах, а также
успешно выступают в турнирах. Модели их рыночного поведения могут
содержать позиции отражающие несколько рыночных стратегий клубов
(расширение сегментов рынков спортивно-зрелищных, дополнительных и
сопутствующих услуг, существенное усиление позиций в медиа-пространстве с
50
целью увеличения доли доходов от продажи телевизионных прав, занятие
лидирующей позиции на мировом рынке труда игроков, получения
дополнительных привилегий).
Второй тип моделей может предусматривать удержание позиций
(спортивных и рыночных), что достигнутые клубом на определенный период
времени. Этот тип подходит для футбольных клубов, занимающих высокие места
в национальных первенствах. Их рыночное поведение тоже базируется на
нескольких стратегиях. Однако число таких стратегий значительно меньше, чем
у клубов-лидеров. Они, как правило, носят оборонительный характер. Учитывая
ограниченность своих ресурсов, они обязаны следовать по рыночным лидерами
по параметрам основных услуг и направлениях развития. Они, как правило,
должны концентрировать усилия на содержание имеющейся рыночной доли,
достижение рентабельности, проявляя наибольшую активность в направлении
обеспечения высокого качества основных, дополнительных и сопутствующих
услуг, сохранение стабильного состава команды.
Третий тип моделей разрабатывается с целью «выживания» клуба,
сохранения его спортивного и рыночного статус-кво. Такая модель может быть
присуща клубам, занимающих низкие позиции в национальных чемпионатах.
Они стремятся сохранить свои позиции на всех направлениях спортивной и
рыночной деятельности и совершают активные действия только относительно
привлечения новых потребителей спортивно-зрелищных услуг и
совершенствования предложения услуг.
Важным элементом управления развитием футбольного клуба -
содержательное формирование стратегии развития, которое требует
последовательного решения трех вопросов:
1) установление спектра стратегических проблем, с которыми приходится
сталкиваться клуба, действуя в русле выбранной модели рыночного поведения;
51
2) определение конкретных способов решения данных проблем;
3) принятие решения о способах (критерии) отбора вариантов, наиболее
приемлемых для клуба и его клиентов.
Разработка программы развития выступает следующим важным
компонентом управления развитием футбольного клуба. Она должна содержать
ряд принципиальных позиций, характеризующих футбольный клуб как субъект
рынка. Первый раздел программы дает полное представление о «продукте» -
спортивно-зрелищной услуге (игре), который клуб предложит зрителям, деловым
партнерам и обществу. Здесь целесообразно разместить информацию о
различных аспектах, влияющих на качество услуг клуба и их привлекательность
для потребителей: факты, спортивные достижения клуба, информация об
игроках, информация о спортивной инфраструктуре клуба, дополнительные и
сопутствующие услуги.
Второй раздел программы целесообразно посвятить вопросам
юридического обеспечения прав собственности футбольного клуба. В разделе
должно быть зафиксировано право собственности на все компоненты и
результаты деятельности клуба, которые могут выступать в качестве товаров на
рынке и обеспечивать соответствующие доходы. Следует также привести
подробное описание символики и атрибутики клуба, которая может стать
объектом лицензирования.
В третьем разделе программы следует зафиксировать комплекс вопросов,
регламентирующих отношения футбольного клуба с деловыми партнерами:
условия продажи телевизионным компаниям прав на показ матчей с участием
клуба; спонсорские предложения; условия принятия лицензионных соглашений;
условия участия игроков в продвижении услуг на рынок; формы работы по
привлечению зрителей и тому подобное. Раздел имеет также давать
52
представление о ценовой политике футбольного клуба, систему стимулирования
потребителей услуг и деловых партнеров.
Одним из решающих компонентов процесса управления развитием
футбольного клуба являются: практическая реализация стратегических
мероприятий и контроль их результатов. Результативность стратегических
мероприятий оценивается по факту достижения комплекса эффектов.
Основными показателями эффективности здесь могут выступать:
1) успешная реализация миссии и достижения целей футбольного клуба;
2) Положительная динамика финансирования клуба, рост доли доходов от
основной деятельности;
3) совершенствование спортивной инфраструктуры, введение новых
помещений, сооружений, оборудования, инвентаря, оптимизация загруженности
спортивных сооружений;
4) положительная динамика доходов и психологического комфорта
персонала клуба, рост удовлетворенности условиями и характером работы;
5) увеличение численности, стабилизация состава зрителей, стабильная
посещаемость ими матчей с участием клуба;
6) положительное отношение к клубу зрителей и поклонников на
вербальном и реальном уровне.
Опираясь на приведенные и другие индикаторы эффективности,
менеджерами клуба вносятся необходимые изменения в стратегической
программы с целью ее оптимизации. Формирование системы управления
развитием клубов сегодня является необходимым условием их успешного
функционирования и развития как субъектов спортивной и рыночной
деятельности. Система управления развитием клуба должен соответствовать
принципам целостности и функциональной полноты. Она должна
предусматривать наличие главных компонентов, которые вытекают из теории
53
классической теории развития, и применяются клубами с учетом особенностей
внешней и внутренней среды их функционирования.
Особенностью стратегического подхода является ориентация на полное
удовлетворение запросов потребителей посредством получения полной
информации об услугах и товаров, которые будут иметь высокий спрос и в
результате принесут предприятию наиболее прибыль. Поскольку сегодня
недостаточно только предложить услугу или выработать определенную
продукцию к реализации, а необходимо также качественно подать товар или
услугу с помощью ряда средств и методов. Именно поэтому предложены
следующие изменения в управление коммерческой деятельностью предприятия
ООО «Футбольный клуб «Знамя»:
Изменения, касающиеся организационной структуры управления
предприятия, которая предусматривают введение должности маркетолога и
координатора сотрудничества с болельщиками, ведь в результате проведенного
анализа был обнаружен низкий уровень, а иногда и полное отсутствие, общение
болельщиков футбольного клуба с самим клубом. То есть значительная часть
замечаний или предложений болельщиков не были услышаны представителями
ФК «Знамя».
Таблица 3.1
Материальные затраты необходимы для внедрения должности маркетолог на
ООО «ФК «Знамя»
№
показатели
Сумма (руб.)
1
оплата труда
50000
2
Затраты на оборудование рабочего места
3.1
компьютер
35000
3.2
мебель
12000
3.3
Телефон
3000
54
4
Расходы на связь
500
5
Командировочные расходы
10000
6
Общая сумма
125500
Должность маркетолога должна предусматривать анализ потребности и
разработка предложений по внедрению новых услуг, которые могут быть
предоставлены болельщикам ФК «Знамя», общение с потенциальными и
привлечения новых спонсоров местного и всероссийского уровня для улучшения
финансового обеспечения клуба и увеличение инвестиций в его инфраструктуру,
разработка, организация и проведение мероприятий по популяризации клуба
(автограф-сессии, встречи с фанатами, открытые тренировки) и определения
необходимых изменений для привлечения большего количества зрителей на
футбольные матчи.
Также требует изменений официальный сайт футбольного клуба, который
на данный момент не является полноценным источником новостей команды -
отсутствуют средства взаимодействия с пока популярными современными
социальными сетями, постоянные рубрики и четкий план развития деятельности
самого сайта. Клуб имеет интернет страницы в «Инстаграм» и «ВКонтакте»,
которые нужно развивать. Необходимо открытие официальных интернет-
представительств ФК «Знамя» в таких социальных сетях, как «Facebook» и
«Twitter» для двустороннего общения с болельщиками клуба. Наличие таких
страниц поможет клубу в более четком определении потребностей его
болельщиков, привлечении новых фанатов, общей популяризации клуба в сети
Интернет.
Также качественным улучшением системы реализации билетов на матчи в
будущем (при попадании в ПФЛ) может стать реализации возможности заказа их
онлайн и последующая их оплата с помощью банковской карты или наличными