14
ресурсообеспечения;
политические;
экологические;
технологические;
маркетинговые.
Стоит отметить, что функциональные стратегии, которые проявляются во
внешней среде, во всех случаях взаимосвязаны с внутренней средой компании,
находятся в зависимости от нее и влияют на процесс развития.
К инвестиционным стратегиям относят стратегии формирования
инвестиционного портфеля. С данной точки зрения стоит выделить стратегии,
ориентированные на развитие деятельности организации, ее рост.
Инвестиционная активность компаний бывает трех видов: стратегия
поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и
стратегия диверсификации
15
.
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия
предусматривает выработку правил мобилизации дополнительных финансовых
ресурсов, которые выступают в качестве инвестиций и также могут
направляться на решение текущих финансовых задач компании. В рамках
данной стратегии осуществляется разработка правил и приемов мониторинга,
отслеживаются изменения конъюнкутуры, выбирается предпочтительная форма
и условия получения кредитов. Все эти действия должны отвечать
стратегическим целям компании.
Стратегии расширения производства. Такие стратегии классифицируются
в зависимости от изменения или состояния одного или все четырех элементов:
продукт, рынок, конкурентная позиция, технологии.
Стратегии концентрированного (интенсивного роста). К данному виду
стратегий относят стратегии, которые непосредственно связаны с теми или
иными изменениями продукта или рынка и не затрагивают иные элементы.
15
Багиев Г.Л. Маркетинг [Текст]: Учебник для вузов. 3-е изд. / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. – СПб.: Питер,
2015. – 429 с.
15
Рассматриваемая стратегия является весьма актуальной в том случае,
когда компания еще не исчерпала свои возможности, связанные с ее товарами
на рынке и все еще может предпринять действия по укреплению своих
позиций. Однако фирма может рассматривать возможность выхода на новый
рынок. При этом она предпринимает попытки по улучшению своего товара или
приступает к производству нового, не меняя отрасли.
К стратегиям концентрированного роста можно отнести стратегии
проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития
продукта.
Основная цель стратегии проникновения на рынок заключается в росте
объема продаж посредством внедрения имеющихся товаров на новый рынок. В
данном случае речь идет о новых территориальных рынка или же о новых
сегментах на том же региональном рынке. В качестве примера стоит привести
предложение товаров промышленного назначения на потребительском рынке.
Основой стратегии развития рынков является система сбыта и ноу-хау в сфере
маркетинга.
При реализации стратегии развития рынков компании предпринимают
попытки к увеличению объемов продаж имеющихся товаров на существующих
рынка.
Основным ориентиром стратегии развития продукта является рост
продаж посредством разработки новых или же улучшенных товаров, которые в
дальнейшем будут реализованы на уже освоенном компанией рынке. В рамках
такой стратегии могут изменяться характеристики товара, расширяться
товарный ассортимент, обновляться продуктовая линия, улучшаться качество
продукции и не только
16
.
Стратегия интегрированного роста будет оправданной в том случае, если
компания имеет возможность развивать производство и повышать
рентабельность, при этом контролировать стратегически важные для нее звенья
1616
Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. – СПб.: Питер, 2015. –
429 с.
16
в производственной цепи и в сфере продажи товаров. Такие стратегии
направлены на расширение компании посредством добавления тех или иных
новых структур.
Стратегии диверсификации. В первую очередь данная стратегия
направлена на изменения таких элементов, как: продукт, рынок, отрасль,
конкурентная позиция, технологии. Вопрос о том, когда необходимо начинать
диверсификацию, в некоторой степени зависит от возможности роста
организации в той отрасли, в которой она осуществляет работу. Немаловажное
значение имеют и конкурентные позиции компании. Таким образом, фирме
необходимо оценить, как то или иное решение по диверсификации может
повлиять на повышение доходности акций. При этом могут использоваться
следующие критерии
17
.
Критерий привлекательности. Требования к отрасли, которая будет
выбрана для диверсификации, заключаются в том, что она должна являться
достаточно привлекательно для получения прибыли от вложенных средств.
Наличие благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, которые
будут способствовать обеспечению долгосрочной рентабельности и есть
критерии для определения истинной привлекательности.
Критерий «издержки входа». В данном случае стоит предусмотреть,
чтобы затраты на вхождение в новую отрасль были не слишком высокими, так
как в противном случае это может привести к ухудшению перспектив
получения прибыли. Чем наиболее является привлекательной отрасль, тем
дороже будет стоить проникновение в такую отрасль. Новые компании при
проникновении в отрасль сталкиваются с высокими входными барьерами.
Покупка фирмы, которая уже осуществляет работу в данной сфере, также
является дорогостоящей операцией. Большие затраты могут существенно
снизить возможность увеличения доходности акций.
17
Валдайцев В.С. Оценка бизнеса и инноваций: Учебное пособие для студентов и преподавателей. / В.С.
Валдайцев. — М.: Филинъ, 2016. — 486 с.
17
Критерий дополнительных выгод. Фирме, которая осуществляет
диверсификацию, необходимо приложить максимум усилий для того, чтобы
создать конкурентные преимущества в новой для нее сфере деятельности, либо
новый вид деятельности должен обеспечивать потенциал для поддержания
конкурентных преимуществ в текущей деятельности фирмы. Если
конкурентное преимущество создается там, где раньше его не существовало,
это может привести к появлению возможностей получения дополнительной
прибыли, а также увеличения доходности акций.
В том случае, если деятельности компании по диверсификации способна
удовлетворить всем указанным выше критериям, то стоит сказать, что
компания имеет довольно большой потенциал для создания дополнительной
доходности акций. Если соответствие наблюдается исключительно по
нескольким критериям, то процесс диверсификации может вызвать
существенные трудности.
Стратегии инвестиционной активности в качестве своей
противоположности предусматриваю стратегии целенаправленного
сокращения.
Основная сущность стратегии сокращения (свертывания) заключается в
продаже хозяйственного подразделения или же выделении его в качестве
самостоятельной структурной единицы. Материнская компания может
отказаться от того или иного подразделения или же сохранить определенный
частичный контроль над ним. Не редко данная стратегия реализуется в том
случае, когда необходимым является получение средств для развития наиболее
перспективных направлений либо для начала новых видов деятельности
18
.
Стратегия сокращения расходов имеет определенные сходства со
стратегией сокращения. Но, несмотря на это, рассматриваемая стратегия
предусматривает преимущественно сокращение небольших источников затрат,
которые связаны с деятельностью компании, а не самих видов деятельности.
18
Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджент в России
и зарубежом.– 2016. – 374 с.
18
В качестве примера стоит привести прекращение выпуска товаров,
которые являются неприбыльными или сокращение персонал.
Стратегия «сбора (снятия) урожая». Компания согласно данной стратегии
должна отказать от долгосрочного взгляда на бизнес и максимизировать
доходы именно в краткосрочной перспективе. Указанная стратегия может
являться актуальной для бесперспективного бизнеса, который не может быть
продан прибыльно. Данной стратегией предусматривается, что в период
сокращения определенного вида деятельности до минимального уровня,
компания может получить максимально возможный доход
19
.
Предельным случаем стратегии целенаправленного сокращения является,
так называемая, стратегия ликвидации. В этом случае компании необходимо в
короткий промежуток времени ликвидировать (закрыть) отдельные
хозяйственные подразделения, для того чтобы перегруппировать силы и
обеспечить рост эффективности своей деятельности.
1.2. Методы и технологии стратегического развития
В ходе определения стратегических целей компании, а также выбирая вид
и тип стратегии, прибегают к использованию разнообразных методов анализа
(прогнозирования), подходов и технологий.
В таблице 1 представлен перечень ключевых методов и технологий,
которые диктуют высокие требования к подготовке персонала, занимающегося
стратегическим менеджментом.
Таблица 1
Методы и технологии стратегического менеджмента
Вид работ (операций, действий)
Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ
Макроокружение организации:
экономика и политика;
технология и экология;
правовое обеспечение;
обзоры, информационные обобщения,
проекты, отчеты, библиографические
справки, статистические рефераты;
кабинетные исследования,
разнообразные методы сегментации,
19
Воробьев С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. – М.: Дашков и К,
2013. – 205 с.
19
демография, общество.
сбора данных, анализа и
статистической оценки.
Непосредственное окружение
(внешние связи, субъекты рынка):
заказчики;
посредники;
конкуренты;
внешние влияния;
общественность;
поставщики
анализ рыночной позиции, отношения к
торговой марке и престижа
организации;
анализ конкуренции и прочих влияний
(кабинетные исследования и
непосредственные наблюдения).
Собственно организация:
результаты реализации целей прошлой
стратегии;
оценка состояния маркетинговой
совокупности;
возможности, ресурсы;
маркетинговая инфраструктура
сравнительный анализ «цели – план –
факт – оптимизация – отклонения»;
причинный анализ, пирамидальная
структура;
анализ, балльная оценка возможностей
и способностей;
информационная служба,
бухгалтерский и оперативный учет.
Конфронтационный анализ
(организация – конкуренция):
идентификация слабых и сильных
сторон на основе оценки возможностей
с помощью инструментария
маркетинговой совокупности
анализ SWOT;
методы сравнительного анализа.
Детальный анализ параметров
маркетинговой совокупности:
анализ позиций стратегических единиц
в области рыночных цен;
анализ процесса продаж продукции,
затрат и прибыли в течение жизненного
цикла изделия;
анализ доли торговых расходов;
анализ цикла «продукция – рынок -
товарооборот – прибыль – затраты»
анализ портфеля заказов (по методике
Boston Consulting Group, Mc Kinsey,
сочетание анализа портфеля и
поступления денежных средств);
классификация продукции по П.
Дракеру;
метод анализа сбыта в течение
жизненного цикла изделий;
АВС-анализ, оптимум Парето.
Синтез:
определение актуальных проблемных
областей, узких мест, ограничений,
шансов, опасностей, рисков.
причинный анализ;
анализ SWOT;
анализ портфеля заказов
Планирование целей
миссия организации, ее
идентификация, путь развития;
выбор целевого рынка (сегментов и
локальных рынков);
профилирование предложений;
целевые приоритеты, целевые
траектории;
масштабы целей (технико-
экономическая оценка и эффективность
с учетом временных и
пространственных параметров)
портфель заказов (план);
SWOT (план);
модели принятия решений, методы
оценки вариантов;
операционные исследования,
моделирование
анализ риска;
методы творческого мышления при
стоимостном анализе;
методы экспертных оценок.
План стратегических операций
выделение стратегических
предпринимательских подразделений;
типовая стратегия роста, конкурентная
портфель заказов (план);
SWOT (план);
операционные исследования,
моделирование
20
стратегия;
стратегические операции с помощью
инструментария маркетинговой
совокупности;
формулирование стратегических
вариантов;
идентификация и оценка потенциально
узловых проблем и рисков;
коррекция на основе обратной связи.
методы теории запасов, теории
массового обслуживания (очередей);
методы сетевого анализа;
анализ риска;
метод мозговой атаки, прочие методы
стоимостного анализа;
методы экспертных оценок.
Прогнозы и предсказания
динамика окружения организации;
динамика параметров рынка;
динамика параметров организации.
сценарий развития;
нормативный метод;
анализ временных рядов,
экстраполяция тенденций, анализ
критических связей;
операционные исследования,
имитационные модели;
методы экспертных оценок Дельфи,
мозговой атаки и др.
Таким образом, компаниям необходимо осуществлять работу с
информацией, которая, прежде всего, была получена посредством анализа,
прогноза и изучения тенденций. Основой информационного обеспечения
выступает исследование российского и зарубежного рынков по широкому
спектру показателей и величин, которые оказывают влияние на управление и
результаты работы компании. При этом данное исследование должно быть
глубоким и многоуровневым. Важное значение при этом имеет анализ
параметров маркетинговой совокупности. Он воздействует на решения,
принимаемые в процессе формирования стратегии компании с помощью
информации о цене, продукции, способе продвижения на рынок и не только.
1.3. Формирование и выбор стратегии развития организации
Проанализировав литературу по вопросам стратегического планирования,
удалось выяснить, что мнения авторов относительно процесса разработки и
реализации стратегий весьма неоднозначны. Разными авторами предложены
различные подходы к данному процессу.
И. Ансоффом были выделены следующие группы основных решений при
формулировании стратегии: внутренняя оценка компании; оценка внешних
возможностей; формулирование целей и выбор задач; решения о портфельной
21
стратегии; конкурентная стратегия; альтернативные проекты, их отбор и
реализация
20
.
М. Мексон говорил о том, что в состав стратегического управления
входят девять основных шагов. К ним относят выработку миссий и целей
компании, оценку и анализ внешней среды, управленческое обследование
сильных и слабых сторон, анализ и выбор стратегических альтернатив,
реализация и оценка стратегии
21
.
Т. Хорном и С. Вутсоном процесс стратегического планирования был
рассмотрен с точки зрения осуществления трех этапов, которые в свою очередь
подразделяются на девять основных шагов:
1. Стратегический анализ, который включает в себя: анализ внешней и
внутренней среды и их совокупную оценку.
2. Выбор стратегического направления, состоящий из:
прогнозирования; определения миссии и целей; и выявления стратегических
«расхождений» между прогнозами и целями.
3. Реализация стратегии, которая предусматривает следующее:
рассмотреть альтернативные варианты стратегий; проанализировать каждый из
вариантов на конкурентоспособность, совместимость, риск и прочее; составить
план реализации стратегии
22
.
С точки зрения Д. Стрикланда и А. Томпсона стратегический менеджмент
стоит рассматривать в рамках решения пяти основных задач: определить сферу
деятельности и сформулировать стратегические установки; сформулировать
стратегические цели и задачи для их выполнения; сформулировать стратегии
для достижения поставленных целей и результатов производства; реализовать
стратегический план; оценить результаты деятельности и изменить план и/или
методы его исполнения
23
.
20
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика. – 2013. – 163с.
21
Минцберг Г. Стратегический процесс / Дж.Б. Куинн, С. Гошал. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 269 с.
22
Панкрухин А.П. Стратегическое управление / А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2014. – 237 с.
23
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2016. – 307 с.
22
По мнению О. Виханского, процесс стратегического управления стоит
рассматривать в качестве динамической совокупности пяти управленческих
процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение
стратегии, оценка и контроль реализации.
При сопоставлении подходов указанных авторов относительно
определения содержания стратегического управления, стоит сделать вывод о
том, что в основном авторы придерживаются принципов, предложенных И.
Ансоффом и Г. Минцбергом. Данные авторы рассматривали методологию
стратегического менеджмента в качестве двух подсистем, которые являются
взаимодополняющими.
1. Управление стратегическими возможностями (заключается в
анализе и выборе стратегической позиции или «запланированной стратегии»);
2. Оперативное управление проблемами в реальном масштабе
времени (компании получают возможность немедленного реагирования на
неожиданные изменения).
Классическая структурная схема формирования стратегического
поведения представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Процесс формирования стратегии по М. Мескону
Разработанный алгоритм предусматривает сведение последовательности
формирования стратегического поведения к четырем основным блокам:
«анализ» (оценивается внешнее и внутренне окружение,
определяется миссия, формулируются цели);
«планирование» (планируется стратегия и осуществляется
постановка задач);
23
«реализация» (разрабатываются планы, проводятся структурные
изменения);
«контроль» (формируется бюджет, осуществляется оперативное
управление, оценка и контроль)
24
.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в определенной
среде. В рамках менеджмента предпринимательская среда (рисунок 2)
представлена наличием определенных условий и факторов, воздействующих на
функционировании компании и требующих принятие управленческих решений.
При этом такие решения направлены на устранение проблем или же на
приспособление к ним. Среда любой компании состоит из двух сфер: внешней
и внутренней. Если речь идет о внешней среде, то стоит сказать, что она также
подразделяется на микросреду и макросреду
25
.
Рисунок 2. Среда организации
Внутреннюю среду не редко называют хозяйственным организмом
компании, которая включает в себя управленческий механизм. Данный
механизм ориентирован на оптимизацию научно-технической и
производственно-сбытовой деятельности компании. Стоит рассматривать
внутреннюю среду как источник жизненной силы фирмы. Это обусловлено тем,
24
Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджент в России
и зарубежом. – 2016. - № 7 – С. 21-24.
25
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. – Изд-во ТРТУ. – 2017. –
93 с.