24
что внутренняя среда имеет определенный потенциал, дающий возможность
компании осуществлять свою деятельность, существовать и выживать.
Если говорить о внутренней чреде компании, стоит иметь в виду ее
глобальную структуру, которая охватывает все производственные предприятия
организации, а также иные подразделения (финансовые, транспортные,
страховые и др.), входящие в ее состав. Несмотря на это, внутренняя среда
также может являться и источником проблем и даже гибели компании, если она
не способна обеспечить необходимое функционирование организации
26
.
Внешняя среда представлена всеми условиями и факторами, которые
возникают в окружающей среде, вне зависимости от деятельности конкретно
организации, а также оказывают влияние на ее функционирование и требуют
принятие управленческих решений.
Важно учитывать и тот факт, что факторы и оценка их воздействия на
хозяйственную деятельность компании являются различными. На практике
компания в ходе управленческой деятельности самостоятельно определяет,
какие именно факторы и в какой степени воздействует на результаты
деятельности в данный момент времени и на перспективу. Прежде всего,
необходимо выявить и учесть факторы внешней среды, которые оказывают то
или иное воздействие на состояние внутренней среды компании
27
.
Внешнюю среду компании можно назвать источником, которые питает
компанию ресурсами. При этом данные ресурсы являются необходимыми для
того чтобы организация поддерживала свой внутренний потенциал на
необходимом уровне. Возможность выживания организации появляется в
процессе постоянного обмена с внешней средой. Однако важно отметить, что
ресурсы, поступающие из внешней среды не безграничны. При этом на данные
ресурсы также претендуют и иные компании, которые также осуществляют
свою работу в этой же среде. В связи с этим, всегда присутствует возможность
того, что компания не получит необходимые ресурсы из внешней среды.
26
Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т. Гиляровская и др.
— М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 360 с.
27
Мительман С. Логика диверсификации бизнеса // Журнал «Управление компанией», 2017. – 154 с.
25
Результатом этого может стать ослабление потенциала компании и иные
негативные для нее последствия.
Основной задачей стратегического управления является обеспечение
взаимодействия компании со средой, которое позволит поддерживать
потенциал компании на должном уровне, достигать поставленных целей и
выживать в долгосрочной перспективе
28
.
В рамках анализа внешней среды необходимо изучить две ее
составляющие: макроокружения или макросреды (среда косвенного
воздействия) и непосредственного окружения - микроокружения или
микросреды (среда прямого воздействия).
Факторы макросреды рассматриваются в качестве внешних факторов, или
неконтролируемых переменных
29
. К основным факторам макросреды относят:
социокультурные (социальные), технологические и природные
(технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также
политико-правовые (политические) факторы (таблица 1).
Таблица 1
Примеры факторов макросреды по группам факторов
Социальные факторы
Технологические факторы
демографические изменения;
система ценностей общества;
вкусы и предпочтения общества;
уровень образования;
образ жизни
культурное развитие
альтернативные способы
предоставления услуг и производства
товаров;
государственные приоритеты развития
науки и техники;
новые открытия;
изменения коммуникационных
технологий
Экономические факторы
Политические факторы
процентные ставки и уровень
инфляции;
соотношение расходов и доходов
местных и федерального бюджетов;
уровень безработицы и ставок налогов;
цены на энергоносители
влияние правительства на экономику;
лоббирование политическими группами;
правовая культура страны;
уровень государственного
регулирования и политика
правительства в отношениях
собственности
28
Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов / Н.В. Игошин. –
М.: Финансы, ЮНИТИ. – 2015. – 186 с.
29
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика. – 2013. – 163с.
26
При изучении микросреды компании необходимо проанализировать те
составляющие внешнего окружения, с которыми компания имеет
непосредственное взаимодействие. К таким составляющим относят
потребителей, поставщиков, конкурентов и кредиторов. Данные рыночные
силы могут оказывать как позитивное влияние на компанию, так и негативное.
При этом анализ может осуществляться посредством, так называемой,
методики «Пять сил Портера» (рисунок 3). Данную методику предложил
профессор Майк Портер более 40 лет назад. В рамках методики
рассматривается воздействие по пяти силам среды:
существующие конкуренты;
клиенты, покупатели;
поставщики;
новые конкуренты и рыночные новички;
товары-заменители или товары-субституты
30
.
Рисунок 3. Модель «Пять сил Портера»
После этого проводится оценка возможной силы влияния для каждой из
групп факторов на основе бальной системы от 0 до 6 (таблица 2).
Таблица 2
Критерии бальной оценки внешних сил
Количество баллов
Критерий оценки
0
давления не ощущается, вполне возможно собственное
давление
1
минимальное и нерегулярное давление, не
30
Стратегия эффективного развития фирмы: учебник /О.С. Сухарев. – М.: Издательство «Экзамен», 2016.–287с.
27
представляющее никакой опасности
2
давление есть, можно отслеживать его динамику,
серьезных угроз нет
3
нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию
нужно регулярно
4
активные и агрессивные конкуренты, быстрее
анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают
клиентов и пытаются диктовать условия
5
очень сильное конкурентное давление, происходит
быстрая потеря позиций
6
полное влияние конкурентов, невозможно сделать
какие-либо действия, ожидания бесперспективны
Следующий этап заключается в определении суммарного влияния сил
внешней среды и прогнощирования возможных действий (таблица 3).
Таблица 3
Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия
Согласованная сила
давления в баллах
Рекомендуемые действия
0-1
Надо «давить» дальше
2-3
Ничего не делать, проводить мониторинг ситуации
4-5
Нужны спец программы с назначением ответственных и
соответствующими бюджетами
6
Уже поздно, надо уходить из бизнеса: отдаваться или
продаваться
Благодаря анализу микросреды, основой которого является методика
«Пять сил Портера», выявляются возможные пути развития сил рыночной
среды. Полученные данные являются основой для построения стратегии
взаимодействия компании с такой средой.
Основное направление анализа внутренней среды заключается в
определении потенциала фирмы. Данный анализ необходимо проводиться по
следующим направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы,
персонал, структура управления
31
.
Следующий этап в рамках алгоритма формирования стратегического
поведения представлен «планированием» (рисунок 4).
Из рисунка видно, что анализ внешнего окружения не отображен
отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического
управления.
31
Хлусов В.П. Основы маркетинга: учебник/ В.П. Хлусов — М.: «Издательство ПРИОР», 2016. — 260 с.
28
«Анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения
необходимо представлять отдельно, в виде базиса, который является основой
для построения модели стратегического менеджмента. Это обусловлено тем,
что оценка внешнего окружения должна осуществляться на постоянной основе
и данный процесс не может быть выделен в качестве отдельного этапа. Помимо
этого, факторы внешней среды, в сравнении с внутренними, в большей степени
не поддаются воздействию, но учитывать их стоит.
Рисунок 4. Процесс планирования стратегии
При указанном подходе, происходит степень увеличения контроля над
изменениями во внешнем окружении, в связи с тем, что анализ среды
производится как бы параллельно каждым этапом. Также важным является
обеспечение соответствия методологическому принципу, предусматривающему
своевременное стратегическое управление и заключающемуся в построении
стратегии от будущего через прошлое к настоящему
32
.
Учитывая полученные в ходе стратегического «анализа» результаты,
стоит приступать к «разработке» стратегии.
Этапы «разработка» и «реализация» имеют некое связующее звено –
«постановка задач». Роль данного этапа в рассматриваемом процессе
необходимо усилить. Таким образом, если возникает необходимость во
внесении определенных корректив в стратегическое поведение, которые не
32
Армстронг Г. Введение в маркетинг / Г. Армстронг, Ф. Котлер.– М.: Вильямс, 2007. – 824 с.
29
требуют пересмотра миссии, процесс управления требует определенного
ограничения – постановка дополнительных (корректирующих) задач
33
.
Сущность блока «реализация» в процессе стратегического управления
заключается в эффективном достижении выбранных целей, то есть данный
блок можно назвать «подготовительным» и «способствующим». В свою
очередь этап «оценка и контроль» является «замыкающим» процессом
стратегического управления.
Следовательно, кратко представлена последовательность процесса
формирования стратегии.
33
Мазин А.Л. Экономика труда: учебное пособие; рекомендовано МО РФ / А.Л. Мазин. – 3-е изд., испр. и доп.
– М.: ЮНИТИ ДАНА, 2017. – 623 с.
30
Глава 2 Анализ формирования и выбор стратегии развития
организации на примере ООО «Гарант XXI век» (фитнес-клуб
«Fit Club»)
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Гарант XXI
век» (фитнес-клуб «Fit Club»)
Организация ООО «Гарант XXI век» была зарегистрирована 02 февраля
2006 года.
Основной вид деятельности предприятия - физкультурно-
оздоровительная.
Фитнес-клуб «Fit Club» предлагает своим клиентам самые современные,
уникальные для нашей страны спортивные программы. В групповых классах
фитнес-клуба представлены более 50 фитнес-программ, такие как Trekking,
Pilates, Yoga, Cycle, Forza, Impact, RussianFolk, Riverdance, различные Aqua-
программы. Так же в «Fit Club» проводятся тренировки по программе LesMills,
одна из которых внесена в книгу рекордов Гиннеса как самая популярная
фитнес-программа в мире. Так же, в клубе разработана уникальная для нашей
страны детская фитнес-методика KidsFit, она включает в себя массу полезных и
увлекательных занятий DiscoTime, TeenagerClass, DancingGirl, PowerBoy и еще
более 10 уникальных программ для детей от 6 месяцев до 16 лет.
Персонaльные тренеры тренажерного зала проводят индивидуальные
тренировки, составляют программы тренировок и питания для начинающих и
уже имеющих спортивные навыки клиентов.Более подробно перечень услуг
представлен в таблице 4.
Таблица 4
Перечень услуг фитнес-клубa «Fit Club»
Услуги
Описание
Персональный
тренинг
Подбор персональным тренером индивидуальной программы
тренировок в тренажерном зале
Групповые
программы
Программы (Les
Mills,
TRX, FUNCTIONAL TRAINING, ABS,
CORE,BOOTCAMP, TORSO)
Танцевальные программы (Russian Folk, Riverdance, ZUMBA, LADY’S
STYLE, SOLO LATIN, Сальса, Тaнго, ORIENTAL, DANCE MIX)
Йогa (ANTIGRAVITY YOGA, YOGA 1,2,3)
Пилaтес (PILATES MAT, PILATES INTRO)
Кaрдиотренинг (Trekking, Cycle, Forza, Impact)
Боевые искусствa (MIX FIGHT, KICK-BOXING,BOXINGPROF,
31
TAEKWON-DO, TAI CHI)
Специальные программы (ORIENTATION
CLASS,
FITNESS +,
PRENATL)
Детский фитнес
Спортивные программы для детей разных возрастов (KidsFit) и
спортивные
секции для детей (от 5 до 16 лет):
Фитнес для подростков (от 14 до 16 лет) - Teen’sClub
Танцевальные программы
(DiscoTime,
DancingGirl,
PowerBoy,
FREESTYLE (R’N’B), Сальса, Танго)
Боевые искусства (Карате, Джиу-джитсу, Дзюдо, Бокс)
Художественная гимнастика
Акробатика
Водные
программы
Длявзрослых (RUNNING CLASS,
WATER
POLO, SWIMMING PROF,
AQUA PRENATAL,
AQUA
COMBAT, AQUA FITNESS+,
AQUA
JOGGER)
Для детей (плавание)
Фитнес-бар
Продажа напитков и спортивного питания
На площади фитнес-клуба «Fit Club», составляющей 3880м
2
,
располагается большой тренажерный зал, зона функционального тренинга, зона
стретчинга и свободных весов, широкая линейка кардиотренажеров,
просторные залы для групповых занятий и персонального тренинга, бассейн
длиной 25 метров, просторные душевые и семейная раздевалка и фитнес-бар.
Основными поставщиками спортивного оборудования и инвентаря
фитнес-клуба являются ведущие производители - LifeFitness, Precor,
Technogym. В клубе находится около 60 различных тренажеров (включая
кaрдио-тренажеры: степперы, вело-тренaжеры, беговые дорожки, эллипсоиды),
широкий гантельный ряд, а так же гири и штанги, имеющий различный вес,
оборудование для групповых занятий (бодибары, коврики для йоги, мячи и
т.д.), ринг и оборудование для занятий боксом и единоборствами.
Целевыми клиентами фитнес-клуба являются активные люди, с твердой
жизненной позицией, любящие спорт и придерживающиеся здорового образа
жизни. Они энергичны, динамичны и нацелены на непрерывное
самосовершенствование. Возрастные рамки не ограничены, но основные
клиенты – люди молодого и среднего возраста (от 18 до 45 лет). Так же
довольно большую группу клиентов составляют посетители с детьми, поэтому
особым спросом пользуются программы детского и семейного фитнеса.
Персонал клуба насчитывает 44человека:
1 управляющий.
32
1 фитнес-менеджер.
Отдел продаж – 4 сотрудника (включая старшего менеджера отдела
продаж).
Тренажерный зал -11 персональных тренеров тренажерного зала и 4
тренеров групповых программ, 2 детских тренера.
Бассейн – 3 тренера водных программ.
Рецепция – 5 администраторов (включая старшего администратора).
Обслуживающий и технический персонал– 10 сотрудников
(включая 1 клининг-менеджера и 1 техника).
Фитнес-бар – 1 сотрудник.
Охрана – 2 сотрудника.
В фитнес-клубе «Fit Club» используется линейно-функциональная
структура спортивной организации. Данная структура подразумевает наличие
на предприятии различных функциональных подразделений, каждое из
которых отвечает за узкоспециализированные участки работы.
Организационная структура клуба представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Организационная структура ООО «Гарант XXI век»
Показатели финансовой устойчивости компании дают количественное
представление об уровне предпринимательского и финансового риска с
которым работает рассматриваемое предприятие.
Для оценки финансового состояния предприятия необходимо
проанализировать динамику балансовыхпоказателей предприятия за последние
33
годы (таб. 5), а так же динамику показателей отчета о финансовых результатах
(таб. 6).
Таблица 5
Балансовые показатели ООО «Гарант XXI век»
Показатели
2016
2017
2018
Изменение
тыс.
руб.
тыс.
руб.
тыс.
руб.
тыс. руб.
1
2
3
3
4
АКТИВ
1.Внеоборотные активы
Основные средства
17680
17348
17431
83
Нематериальные активы
1448
1352
1199
-153
Незавершенное производство
1120
1130
1118
-12
Прочие внеоборотные активы
-
-
-
-
Итого:
20248
19830
19748
-82
2. Оборотные активы
Запасы
1978
1000
830
-170
НДС по приобретен. ценностям
190
117
105
-12
Расчеты с дебиторами
3128
3882
4313
431
Денежные средства
6115
6005
5930
-75
Краткосрочные финансовые вложения
1682
1473
1302
-171
Прочие оборотные активы
-
-
-
-
Итого:
13093
12477
12480
3
Баланс
33341
32307
32228
-79
ПАССИВ
1. Собственные средства
Фонды собственных средств
15548
14320
13584
-736
Нераспределенная прибыль
2513
2300
2024
-276
Итого:
18061
16620
15608
-1012
2. Заемные средства
Долгосрочные обязательства
1300
1200
1100
-100
Краткосрочные обязательства
13980
14487
15520
1033
Прочие пассивы
-
-
-
-
Итого:
15280
15687
16620
933
Баланс
33341
32307
32228
-79
Таблица 6
Отчет о финансовых результатах ООО «Гарант XXI век»
Показатели
2016
2017
2018
Изменение
тыс.
руб.
тыс.
руб.
тыс.
руб.
тыс. руб.
1
2
3
4
5
Выручка от реализации
30123
26615
23459
-3156
Себестоимость реализованных услуг
15800
14234
13120
-1114
Валовая прибыль
14323
12381
10339
-2042
Коммерческие расходы
138
145
127
-18
Управленческие расходы
1940
2470
2820
350
Прибыль от продаж
12245
9766
7392
-2374
Прочие доходы
-
-
-
-
Прочие расходы
-
-
-
-