4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ............................................................................................. 8
1.1 Процесс стратегического управления ............................................................ 8
1.2 Методы стратегического анализа ................................................................. 18
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНО-
ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА ............................................................................................... 31
2.1 Общее описание спортивно-оздоровительного клуба ................................ 31
2.2 Стратегический анализ рынка ....................................................................... 44
2.3 Стратегический анализ внешней и внутренней среды ............................... 50
ГЛАВА 3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО
РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ............................................................................... 60
3.1 Анализ мероприятий ...................................................................................... 60
3.2 Обоснование эффективности мероприятий ................................................. 68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ..................................................... 77
ПРИЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................. 79
Приложение 1 ............................................................................................................ 79
Приложение 2 ............................................................................................................ 80
Приложение 3 ............................................................................................................ 81
Приложение 4 ............................................................................................................ 82
Приложение 5 ............................................................................................................ 83
Приложение 6 ............................................................................................................ 84
5
ВВЕДЕНИЕ
Значение стратегии, которая позволяет организации выживать в
конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе и приносить прибыль своим
владельцам, нельзя переоценить. Современный мир с его многочисленными
возможностями для бизнеса, развитие информационных сетей, современных
технологий и другие причины привели к возрастанию конкуренции и, значит,
значения выработки стратегии развития организации во всех сферах
деятельности.
В последние десятилетия рынок фитнес-услуг стремительно
развивается. Все больше и больше людей хотят заниматься спортом для
поддержания здоровья, красоты и активного долголетия. В Московской
области также растет спрос на фитнес-услуги, но с ростом этого спроса растет
и количество фитнес-клубов, центров и студий, предоставляющих
соответствующие услуги. Чтобы выжить в этой конкурентной гонке в
долгосрочной перспективе, предприятия должны иметь не только
краткосрочные цели – вроде: «получение прибыли в этом месяце», но и четкую
стратегию, которая дает ответ на вопрос, с помощью каких мероприятий
организация сумеет достичь своих долгосрочных целей в условиях
изменяющихся и конкурентных реалий современного мира.
Цели для данной работы я ставлю следующие:
1. Изучить тему стратегического управления фитнес-клуба
2. Разработать стратегию развития для выбранной фитнес-студии
3. Сделать выводы по применению выбранной стратегии
Задачи на основе поставленных целей:
a. Стратегический анализ рынка
b. Стратегический анализ деятельности объекта исследования
c. Разработка стратегии развития конкретной фитнес-студии
d. Выбор и анализ мероприятий стратегии развития данной студии
e. Обоснование эффективности выбранных стратегий
6
Объектом исследования данной работы будет выступать студия
персональных тренировок «S&I Fitness» в городе Жуковский, Московской
области.
Студия работает по франшизе, основатели которой базируются в
городе Санкт-Петербург, где у них активно работают 14 собственных студий,
а также 11 студий в других регионах России по франшизе.
Студия в Жуковском была открыта в прошлом году (4 ноября 2017
года). Основной услугой являются EMS-тренировки.
EMS (сокращенно от electrical muscle stimulation) или ЭМС – электро-
миостимуляция – относительно новое направление в сфере фитнеса. Суть
такой тренировки заключается в том, что на человека надевают специальный,
предварительно смоченный водой, костюм с электродами и подключают
костюм к ems-тренажеру. Тренажер генерирует импульсы, которые будут
поступать к мышцам. Эти импульсы схожи с теми, которые генерирует
человеческий мозг, побуждая мышцу к сокращению. За счет такого внешнего
воздействия на крупные мышцы тела, время тренировки сокращается до 20
минут, но при этом прорабатывается все тело и при достаточной регулярности
достигаются все основные фитнес-цели (коррекция фигуры, восстановление
после травм, мышечный тонус и т.д.).
Изначально, электро-миостимуляцию разрабатывали для
восстановления космонавтов после полетов. Лишь спустя несколько десятков
лет мышечная стимуляция «вышла в мир» и нашла успешное применение в
восстановительной медицине, в спорте и косметологии.
В России это направление только набирает обороты, тогда как в Европе
и Америке этот вид фитнеса уже успел завоевать популярность. Многие
профессиональные спортсмены также регулярно используют EMS в своих
тренировках.
Предметом изучения выступят финансовые показатели выбранной
студии. На сегодняшний день, студия находится не в лучшем финансовом
7
положении. За почти год работы ни разу не была достигнута точка
безубыточности. Не говоря уже о прибыли.
И именно поэтому, я считаю, выбранную тему актуальной не только в
общем понимании, но и для данной конкретной студии. Для нее, пожалуй,
больше всего.
Информационной база для исследования выступят отчеты предприятия
за последний год по разным показателям. Таким как: выручка, расходы,
прибыль, кол-во клиентов, кол-во тренировок и другие.
Я искренне рассчитываю, что данное научное исследование принесет
не только теоретическую пользу, но и выступит практическим руководством
к действию для выбранной мною студии в городе Жуковском.
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
1.1 Процесс стратегического управления
Существует множество моделей процесса стратегического управления,
которые так или иначе раскрываю последовательность шагов этого процесса,
но в данной главе мы рассмотрим три ключевых этапа, которые являются
общими для всех моделей:
1. Стратегический анализ;
2. Стратегический выбор;
3. Реализация стратегии.
1
Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.
Стратегический анализ.
Этап стратегического анализа объясняет стратегическое положение
организации с помощью, определения изменений, которые возникали в
экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на
организацию и ее деятельность, а также определения преимуществ и ресурсов
организации в зависимости от этих изменений.
Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых
воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение
их специфического влияния на стратегический выбор.
2
Одним из главных результатов стратегического анализа является
определение целей организации, которые впоследствии определяют сферу ее
деятельности. На основании целей определяются задачи. Задачи используются
для представления показателей стратегического планирования.
Представленные в письменном виде показатели могут иметь финансовую или
1
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - 293 с.
2
А.Т. Зуб - Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов.
— M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.
9
нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в
цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов
стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.
Можно выделить следующие три компонента стратегического
анализа.
3
1. Цель, задачи, ожидания и полномочия
Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные
задачи, ожидания и властные отношения внутри организации. Цель и
основные задачи составляют, как бы, фон, в условиях которого и
формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они
оцениваются.
Цель определяет смысл существования организации и характер ее
деятельности. Основные задачи устанавливают, что конкретно организация
намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения
поставленной цели.
Анализ внешней среды. Вторым компонентом стратегического анализа
является исследование характеристик внешней среды, в которой действует
организация. Принципы анализа внешней среды, обобщенно – организация
существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает
множество элементов (политические, технологические, социальные и
экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения,
что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.
4
Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными
средами: микро- и макросредой организации.
5
Микросреда — это
непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой
3
Галкин В. В. Экономика спорта и спортивный бизнес: учебное пособие / В. В. Галкин. – М.:КНОРУС, 2006. –
320 с.
4
Томич, Милан. Маркетинг в спорте: Рынок и спортивные продукты / Милан Томич. – М. : МАФСИ, 2002. –
222 с.
10
непосредственно действует организация
6
. Ей также соответствует понятие
«ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной
структуры отрасли, в которой действует организации, а также ее ключевых
параметров развития в отрасли. Микросреда является специфической для
данной организации, каждая организация обладает своей собственной
микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.
Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных,
юридических, международных и технологических факторов, которые могут
влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней
организаций.
Рис. 1 Процесс стратегического управления
6
Петров А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Петрова - СПб.: Питер, 2010. - 496 с.
11
Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных
терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом
вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое
должно затронуть следующие аспекты.
Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для
организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г.
Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения
перспективы стратегического управления представляет две основных
проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения
на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность
попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.
Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического
анализа определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в
распоряжении организации по функциональным направлениям ее
деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки,
кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же
следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов
является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более
сложный путь — это использование концепции «цепочки образования
стоимости».
Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину
внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический
выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление
сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и
возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев и
персонала.
7
7
Сайт-учебник А.В. Фокина Основы маркетинга, 2009-2010 (дата обращения 21.08.18)
Ссылка:http://www.bgak.unibel.by/ych_mat/marketing/vved_2_4.html
12
Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От
них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические
изменения.
Второй ключевой этап стратегического процесса управления – это
стратегический выбор, в котором можно выделить три компонента.
а. Выработка вариантов стратегии
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических
альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а
также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива
может представлять возможные направления действий. На этом этапе
фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического
развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно
учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует
тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже
на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако
такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно
являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые
при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы
свои преимущества.
8
б. Оценка вариантов стратегии
В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные
варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной
вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в
какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей
организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее
соотношение между сильными и слабыми сторонами организации,
возможностями и угрозами внешней среды.
8
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебник/А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 415 с.
13
Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются
следующие два. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на
преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать
возможности и при этом сводить до минимума угрозы? Приемлема ли она для
участников компании?
в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы
Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из
предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и
которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой
одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что
обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий
по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе
стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий менеджеров и других
групп поддержки.
Маловероятно четкое разделение между правильной и неправильной
стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или
потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной
стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является
предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным,
так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей
собственной системы ценностей.
Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений,
например, сколько производственных площадок будет использовать
организация, какой вид технологии необходимо применить, какова
численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии,
и т.д.
Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких
областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы