24
серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее
прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных
заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить
дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
16
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это главные показатели
финансового и конкурентного успеха на любом рынке. Они определяют как
условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на
конкретном сегменте рынка. Их понимание – один из основных приоритетов
разработки стратегии организации. Обычно для отрасли характерны 3-4 таких
фактора, а из них только 1-2 наиболее важны, и задачей анализа является их
определение.
Далее мы переходим к анализу микроокружения, который включает
исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов,
рынка рабочей силы, финансового рынка.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в
деятельности фирм, снабжающих организацию различным сырьем,
расходными материалами, финансами и т. п., от которых зависит
эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого
продукта или оказываемой услуги.
Поставщики способны поставить организацию в серьезную
зависимость от себя. Поэтому, при выборе поставщиков, важно максимально
изучить их деятельность и потенциал, для того, чтобы суметь с ними
отношения, обеспечивающие организации максимум силы во взаимодействии
с этими поставщиками.
Главная задача организации, при анализе покупателей – нарисовать
«портрет» тех, кто покупает их товар или услугу. Осознание своего покупателя
и изучение его потребностей и «болей», позволяет организации лучше
16
Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер;
Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 454 с.
25
определить, какой именно продукт или услуга лучше примет покупатель, на
какой объем продаж в этом случае можно рассчитывать, а также в какой
степени покупатель привержен компании, ее продукту, и насколько
потенциально можно расширить круг таких покупателей. Еще немаловажным
фактором является осознание того, что ожидает продукт в будущем.
17
Профиль покупателя может быть составлен по следующим
характеристикам:
- географическое местоположение;
- демографические характеристики (возраст, образование, сфера
деятельности, вероисповедание и т.п.);
- социально-психологические характеристики (положение в обществе,
семейное положение, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
- отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный
продукт, является ли он сам пользователем продукта и т.п.).
Изучая своего потребителя, организация также определяет для себя,
насколько реально сильны его позиции в процессе торга. Торговая сила
потребителя может зависеть от того, насколько для него является
существенным, к примеру, качество приобретаемого товара.
Изучение конкурентов, занимает очень важное место в стратегическом
управлении. Оно направлено, в первую очередь, на выявление слабых и
сильных сторон конкурентов, по отношению к организации. А уже после на
то, чтобы построить, на основании результатов такого сравнения, свою
стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми
конкурентами, которые производят аналогичный товар или услугу, или
реализующими ее на том же самом рынке. Субъектами конкурентной среды
являются и те организации, которые могут войти на рынок в перспективе, а
также, производящие, или только планирующими производить, замещающий
17
Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c.
26
продукт. Помимо вышеуказанных субъектов, на конкурентную среду
организации оказывают заметное влияние и потребители, и поставщики.
Очень серьезной конкурентной мощью обладают производители
замещающей продукции. Особенность изменения рынка в случае, если
появляется замещающий товар или услуга, состоит в том, что, если с помощью
него был поглощен рынок прежнего продукта, то его, скорее всего,
восстановить уже не удастся. Поэтому организация должна быть готова к
возможности подобной ситуации, за счет достаточного потенциала и
мощностей, при необходимости, выпустить новый продукт, не уступающий
заменителю на данном рынке. А для этого, естественно, нужно включить эту
потенциальную угрозу в стратегию своего развития.
18
Анализ рынка рабочей силы направлен на определение его
потенциальных возможностей в обеспечении необходимыми кадрами для
выполнения актуальных задач. Организация должна изучать рынок рабочей
силы с точки зрения наличия кадров, квалификации и стоимости их рабочей
силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы можно выделить
работу с профсоюзами, которые оказывают значительное влияние на рынок
кадров.
Анализ финансового рынка нужен в случае потребности организации в
кредитовании бизнеса или выполнении других финансовых операций. Он
направлен на то, чтобы использовать возможности для инвестирования
имеющихся у организации денежных средств, а также, наоборот, получения
кредитов, при временной нехватке средств.
Непосредственным окружением организации являются и органы
государственного, а также муниципального управления. Они могут помогать
компании, а могут, наоборот, тормозить ее развитие. Главным инструментом
воздействия власти на организацию, а также одним из ключевых способов
18
Стратегический анализ: учебное пособие / Р. А. Шичиях, С. Н. Сычанина, В. М. Смоленцев. – Краснодар:
КубГАУ, 2014. – 232 с.
27
контроля, являются конечно же налоги. Следовательно, чтобы понять, какого
влияния следует от них ожидать – негативного или позитивного- необходимо
проанализировать собственно налоговые отношения, т.е. уплату налогов,
налоговые льготы, налоговые и другие ограничения.
Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности
организации, но насколько сильно они повлияют на нее определенно зависит
от состояния ее внутренней среды.
19
Анализ внутренней среды открывает возможности и потенциал, на
который может рассчитывать организация в непростой конкурентной борьбе,
на пути к своим целям. Анализ внутренней среды позволяет также лучше
уяснить главное - цели организации. Также это позволит верно
сформулировать миссию (смысл) ее деятельности. Не стоит забывать, что
организация не только производит товар или услугу для потребителя, а также
она обеспечивает рабочие места, выплачивает зарплату сотрудникам, платит
за них налоги и взносы, обеспечивает определенный уровень жизни, комфорта
и безопасности. Таким образом, организация вносит существенный вклад в
развитие экономики своего региона.
Далее мы рассмотрим комплексный анализ внешней и внутренней
среды, а именно SWOT-анализ.
Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для
конкретной организации и ответить на следующие вопросы:
- хорошо ли работает используемая ныне стратегия;
- что является для организации сильными, слабыми сторонами,
благоприятными возможностями и угрозами;
- может ли организация конкурировать по стоимости;
- насколько сильны конкурентные позиции организации;
- какие стратегические действия создают лицо организации?
Ситуационный анализ включает пять ступеней.
19
Петров А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Петрова - СПб.: Питер, 2010. - 496 с.
28
1. Оценка: насколько хорошо вдействительности работает
существующая стратегия. Эта ступень включает в себя обзор предыдущей
стратегии и определение логической взаимосвязи отдельных ее частей.
2. Проведение SWOT-анализа. Оценка сильных сторон и слабых
сторон, а также внешних благоприятных возможностей и угроз, которые
нужно учитывать при разработке стратегии развития.
3. Оценка стоимостной позиции организации относительно
конкурентов. Стратегия должна поддерживать ценовой фактор на уровне
других фирм, чтобы обеспечить себе способность конкурировать.
4. Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной
силы. Данная ступень отражает текущее положение организации
относительно других конкурентов по существенным показателям успеха. И
еще анализ конкурентной силы показывает, где организация по-настоящему
сильна, а где серьезно отстает от конкурентов.
5. Определение стратегических подходов и проблем
организации. Целью этой ступени является разработка полного перечня
стратегических мероприятий с использованием всех видов анализа, чтобы
понять, насколько действующая стратегия в действительности соответствует
внешней и внутренней среде организации.
Конечно, изначально, следует понять, какой же вообще стратегии
придерживается выбранная организация: низкоценового лидерства, отличий
от соперников, фокусировки на узких группах потребителей или
маркетинговых нишах.
SWOT-анализ строится таким образом, что сначала он позволяет
увидеть сильные и слабые стороны организации, ее угрозы и возможности, а
после этого появляется возможность для установления связей между ними,
создания пар факторов из каждого квадранта, которые в дальнейшем могут
быть использованы для формулирования более действенной стратегии
развития организации.
29
SWOT это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости),
Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя
обстановка организации обычно отражена в квадранте S и W, а внешняя - в О
и Т.
После того как заполнены все квадранты, наступает этап установления
связей между ними.
Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в
которые выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны
организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока
(возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные
возможности и угрозы. На пересечении этих блоков образуется четыре поля:
СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и
возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей следует
рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые стоит
учесть при разработке стратегии развития выбранной организации.
Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют
собой наборы возможных сценариев развития событий (Рис. 4). Например,
такая возможность внешней среды, как «Рост интереса потребителей к товару»
и сильная сторона организации – «Активная маркетинговая политика» могут
составить пару СИВ: «Расширение сбыта за счет привлечения новых
покупателей». Данная пара может стать реальным сценарием благоприятного
развития для компании, но только если ее реализация будет закреплена в
стратегии и обозначена в четкую цель организации, одну из целей.
20
20
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебник/А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 415 с.
30
Рис. 4 Матрица SWOT-анализа
Разрабатывая стратегию развития, стоит обратить внимание, что
возможности и угрозы могут становится своими противоположностями. Так,
неиспользованная возможность станет угрозой, если ею, например, раньше
воспользуется конкурент.
Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-
анализа важно уметь оценивать возможности и угрозы с точки зрения
важности и степени их воздействия на общую стратегию.
При анализе внешней и внутренней среды фирмы могут применяться
абсолютно любые методы. Главное, при таком анализе, понимание наиболее
существенных факторов, которые оказывают непосредственное влияние на
деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используют
матричные методы, которые позволяют отсечь незначительные данные, чтобы
сконцентрироваться на действительно важной и актуальной информации.
В стратегическом менеджменте результаты анализа внешней и
внутренней среды используются на всех этапах.
Анализ среды – это очень важный и очень сложный процесс для
выработки стратегии организации, требующий внимательного отслеживания
происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи
между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а
также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Организация обязана изучать среду, в которой находится, чтобы обеспечить
себе успешное продвижение к своим целям в долгосрочной перспективе.
31
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА
(ФИТНЕС-КЛУБА)
2.1 Общее описание спортивно-оздоровительного клуба
(фитнес-клуба)
Студия персональных ems-тренировок «S&I Fitness» (сокращенно от –
Sport and Innovation). Работает с ноября 2017 года, по франшизе. Как видно на
Рис. 5, интерьер студии полностью соответствует рекомендациям
франчайзера.
21
Рис. 5 Фотографии студии «S&I Fitness» в Жуковском
Франчайзер – компания ООО «ЕМС Фитнесс» – расположен в Санкт-
Петербурге, и там является крупнейшей сетью ems-студий (14 студий). А в
других регионах S&I работает по франшизе – 11 студий в разных городах.
22
Основным продуктом студий являются ems-тренировки на
специальном тренажере «E-fit», производства Венгрии. Единственным в
России дистрибьютором которого, собственно, является вышеуказанный
франчайзер.
21
Руководство по управлению бизнесом для студии "S&I Fitness" (Дата обращения: 26.09.18) Ссылка:
https://drive.google.com/file/d/15_v-6ozf00YMkdsqRs-2ZQkJRzJdydo6/view?usp=sharing
22
Официальный сайт компании-франчайзера ООО «ЕМС Фитнесс» (дата обращения: 26.09.18) Ссылка:
http://emsfitness.ru/contacts/
32
Что такое ems-тренировки?
EMS (от англ.: «E» - electrical, электричество; «М» - mio (muscle),
мускул, мышца; «S» - stimulation, активирование, раздражение) – это
абсолютно безопасная, активная тренировка, благодаря которой можно
добиться заметных результатов всего за 20-минутную тренировку, вместо
обычных 45-90 минут в тренажерном зале. Также часто можно встретить
аббревиатуру «ЭМС» (электро-мио-стимуляция) – это тот же самый EMS,
только русский вариант написания.
Тренировки проводятся в специальном костюме, состоящем из жилета,
шорт и наладок на руки и голени. Костюм предварительно смачивается водой,
для лучшей электропроводимости, затем надевается на клиента. Сам клиент,
при этом одет в хлопковый спортивный костюм, который ему выдали перед
тренировкой. Потом клиента подключают к EMS-тренажеру, тренер
подбирает программу и настраивает импульсы отдельно для каждой группы
мышц. Главным критерием, при настройке, являются ощущения клиента – ему
должно быть комфортно, но при этом он чувствует легкие импульсы или
вибрацию. Далее тренер показывает упражнения, а клиент повторяет.
Программы тренировок здесь могут быть самые разнообразные, в зависимости
от целей клиента и оснащенности студии.
EMS-тренажер прорабатывает 500 мышц за 20 минут. Костюм
воздействует на них с выбранной силой, глубиной, частотой и длительностью
импульса. Тренер индивидуально подбирает нагрузку и сформирует
тренировочный процесс.
Рис. 6 Группы мышц, на которые воздействует
ems-тренажер E-Fit
33
Каждый тренажер E-Fit произведен в Венгрии, обладает серийным
номером и сертификатом подлинности, одобренным Таможенным Союзом.
Рис. 7 Фотографии E-Fit и сертификата соответствия
Продвинутые технологии IST (Технологии вариации импульсов дают
меньшую тепловую и вибрационную нагрузку на тело пользователя.) и FCPE
(FCPE уникальный электроды распределяют нагрузку
по всей поверхности мышц.) на службе у фитнес-индустрии,
профессионального спорта, косметологов, физиотерапевтов, медицинских
и реабилитационных центров.
Популярны в 40 странах мира
В 4 раза эффективнее обычных тренировок
Импульс аналогичен физиологическому
Возможность проводить тренировки для
людей с ограниченными возможностями
Применяется в реабилитации после травм
Возможны групповые тренировки
Компактные – нужно от 7 м
2
Удобные, приятные на ощупь костюмы
из современных материалов.
Преимущества ems-тренировок в студии «S&I Fitness»: