14
трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими
стратегическому выбору, являются следующие планы:
Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны
включать обзор персонала организации. Так как большинство из них
позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной
ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План
должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных
категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия
плана.
Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую
потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен
предусматривать потребности как в оборотном капитале, таки в капитале для
замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен
определить проекты исследований и разработок, период их реализации,
ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план
необходимо скоординировать со стратегическим планом.
Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы
текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому
стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение
первого года.
9
Реализация стратегии.
Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом
стратегического процесса является реализация стратегии. В это время
претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация
стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для
управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения
9
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебник / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 415
с.
15
будут нести ответственность и за что, какие информационные системы
понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется
переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при
реализации стратегии являются следующие:
а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах
Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако
реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому
важным элементом любого стратегического плана является разработка
варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики.
Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные
изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть.
Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически
отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего
необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты
действий пересматривают каждый год.
10
б. Разработка организационной структуры
Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь
определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для
ее реализации. Выработка структуры включает распределение
ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в
организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь
организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или
децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть
разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
в. Выбор системы управления организацией
Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют
успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть
10
Стратегический анализ: учебное пособие / Р. А. Шичиях, С. Н. Сычанина, В. М. Смоленцев. – Краснодар:
КубГАУ, 2014. – 232 с.
16
структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться
адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.
г. Политика организации
Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления.
Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как
различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне
вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных
конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную
роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое
изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний
план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом
процессе управления
д. Реализация стратегии включает выбор организационного
объединения и систем контроля
Она требует совместных действий и координации между различными
подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать
показатели подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры,
культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и
варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных
изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также
необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным
функциональным областям.
11
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для
этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от
проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая
всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует
определенного (иногда значительного) времени, в течение которого
11
Петров А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Петрова - СПб.: Питер, 2010. - 496 с.
17
произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы
могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим
следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:
- возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они
могут противодействовать друг другу;
- недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их
компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать
новые навыки;
- системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям
руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям,
поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере
владеть ситуацией;
- реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь,
содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность
руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных
решений на себя;
- управленческие методы, такие как программа компенсации, развития
управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной
схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
12
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После
того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в
определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом
является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько
удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это,
прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для
того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее
приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения
12
Галкин В. В. Экономика спорта и спортивный бизнес: учебное пособие / В. В. Галкин. – М.:КНОРУС, 2006. –
320 с.
18
конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии
организации и достижение ее целей.
1.2 Методы стратегического анализа
Каждая организация находится и функционирует в среде. Любое
действие любой организации возможно только в том случае, если среда
допускает его осуществление.
Анализ среды считается первостепенным процессом стратегического
управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей
фирмы, а также для выработки стратегии поведения, которая позволяет фирме
осуществить свою миссию, соответствовать видению и достичь поставленных
перед собой целей.
Среда предприятия – это совокупность всех факторов, влияющих на
деятельность этого предприятия. Таким образом, принято различать внешнюю
среду фирмы и внутреннюю.
Рис. 2 Методы стратегического анализа
19
Внутренняя среда фирмы является источником ее жизненной силы.
Она заключает в себе тот потенциал, который дает ей возможность
функционировать, в том числе существовать и выживать в определенном
промежутке времени. Но внутренняя среда может быть и источником проблем
и даже закрытии организации в том случае, если она не обеспечивает
необходимой поддержки в развитии бизнеса.
Внешняя среда является источником, дающим организации ресурсы,
которые ей необходимы для поддержания внутреннего потенциала на
определенном уровне. Организация находится в состоянии постоянного
взаимодействия с внешней средой, обеспечивая таким образом себе
возможность существования. Но ресурсы внешней среды не бесконечны. И не
стоит забывать, что на них претендуют многие другие организации, которые
существуют в той же среде. Поэтому всегда есть вероятность того, что
организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды.
Что может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для
организации последствиям. Задача, собственно, стратегического управления
состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое
позволит ей поддерживать ее собственный потенциал на необходимом уровне,
который нужен для достижения ее целей, и даст ей возможность выживать в
долгосрочной перспективе.
13
Для того чтобы определить стратегию организации и воплотить эту
стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как
о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и
о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней
организацией.
Анализ среды является наиважнейшим процессом стратегического
управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии
организации и ее миссия.
13
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - 293 с.
20
Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится
постоянно, только в различных формах. Он является основой для принятия
любых управленческих решений.
При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы определить
слабые и сильные стороны организации, а внешнее окружение – в первую
очередь, для того, чтобы показать руководителю те возможности, а также
угрозы, которые организация обязана брать в расчет при определении своих
целей и их достижении.
Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней
и внешней среды организации, которые наиболее сильно повлияют на
стратегию и возможности организации. При этом важно сконцентрировать
внимание на получении четких ответов на определенный ряд вопросов по
стратегии. После – эти ответы используют для формирования четкой картины
стратегической ситуации организации и определения возможных альтернатив
ее дальнейших действий.
14
Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:
макроокружения (среда косвенного воздействия) и микроокружения
(непосредственного окружения - прямого воздействия).
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может
рассчитывать организация, если она деятельность ее будет успешна, а так же
на то, какие сложности ее могут ожидать, если она вовремя не сможет
отвратить негативные воздействия.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики,
правового регулирования и управления, политических процессов, природной
среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-
технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.
14
Галкин В. В. Экономика спорта и спортивный бизнес: учебное пособие / В. В. Галкин. – М.:КНОРУС, 2006. –
320 с.
21
Одним из самых популярных методов для исследования событий в
макросреде является ПЭСТ-анализ (политический / правовой, экономический,
социокультурный и технологический).
Рис. 3 Идентификация факторов макросреды –
ПЭСТ-анализ
Первый его шаг – идентификация основных внешних, воздействующих
на деятельностьорганизации факторов. Примеры некоторых из них
представлены на Рисунке 3.
Цель ПЭСТ-анализа заключается в: использовании схемы для
выявления изменений или тенденций факторов внешней среды; концентрации
внимания на тенденциях, которые имеют максимальное значение для
организации; учета всех происходящих перемен при разработке стратегий
организации.
Анализ конкурентных сил, действующих на фирму.
22
Этот анализ проводится, чтобы определить возможности, а также
опасности, с которыми может встретиться организация.
Теперь перейдем к следующему методу анализа, предложенную
Майклом Портером. Для этого он придумал модель пяти сил и аргументировал
ее тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих
компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает
благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою
стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает
опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал,
компания может повышать цену и увеличивать доходы.
15
Второй конкурентной силой является соперничество существующих в
отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех основных
факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту
барьеров выхода в отрасли.
Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации
в отрасли. Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз,
нежели благоприятных возможностей, поскольку вход в такие отрасли
является сравнительно лёгким.
Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции. Барьеры выхода
являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли идет вниз. Барьеры
выхода являются эмоциональными и экономическими факторами, которые
удерживают компанию, даже если доходы не так велики, как хотелось бы. В
результате этого появляются излишние производственные мощности, а это, в
свою очередь, ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как фирмы
начинают снижать цены, пытаясь, таким образом, использовать
простаивающие мощности.
15
Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер;
Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 454 с.
23
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли,
эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли
ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно в области цены,
возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции
падают и появляется возможность ограничить ценовую конкуренцию. Таким
образом, в данной стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и
важна именно неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада.
Конкуренция особенно растет, если барьеры выхода высоки, прибыль резко
снижается и тогда становится велика вероятность ценовой войны.
Третьей конкурентной силой является возможность покупателей
«торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
- когда они делают закупки в больших количествах;
- когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а
покупателей мало или они крупные;
- когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей
деятельности;
- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по
критерию минимума цен;
- когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.
Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные, наоборот,
оказывают давление и выбирают лучшее по цене, сервису и качеству.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны
поставщиков. Его суть в их угрозе увеличить цены, тем самым заставляя
организацию уменьшать количество поставляемой продукции, а
следовательно, и свою прибыль. В то время как слабые поставщики, наоборот,
дают возможность снизить цены на продукцию и требовать более высокого
качества.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих
продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет