54
В микросреду (или внутреннюю среду) фирмы включаются
взаимоотношения фирмы с поставщиками, посредниками, клиентами и
конкурентами
33
.
Рис.11 Маркетинговая среда предприятия
На Рисунке 11 более наглядно показаны микро и макросреда. Есть
предприятие, в нашем случае — фитнес-студия, которое окружают: клиенты,
поставщики оборудования и товаров, конкуренты. Также для выбранной
организации подходят маркетинговые исследования, проводимые как
сторонними службами, так и самой компанией. Все это — микросреда.
Также влияние на нашу студию оказывают такие факторы как:
состояние экономики, развитие технологий, международные события,
политические, социо-культурные, демографические и природные. Все это
называется макросреда. Она оказывает влияние на компанию, но компания не
33
Основы маркетинга, Grandars.ru — интернет-энциклопедия экономиста (дата обращения 10.10.18) Ссылка:
http://www.grandars.ru/student/marketing/marketingovaya-sreda.html
55
оказывает влияния на нее
34
. Это те факторы, о существовании которых просто
нужно знать и с которыми нужно считаться. Изменить их нельзя. И их мы
рассмотрели выше.
Теперь перейдем к описанию микросреды.
Рис.12 Макросреда и микросреда
На Рисунке 12 хорошо видно всю внешнюю маркетинговую среду и, в
частности, микросреду. Особо рассмотрим, это касается нашего бизнеса,
следующие факторы: потребители, поставщики, конкуренты
35
.
Потребителями, в нашем случае, являются физические лица, которые
готовы приобрести товары и услуги, представленные нами на рынке.
Потребитель - «всегда прав», поэтому наша задача постоянно изучать
поведение и потребности потенциальных потребителей, анализировать
34
Непомнящий Е.Г. Организация и регулирование внешнеэкономической деятельности / Курс лекций. -
Таганрог: изд-во ТИУиЭ, 2007. - 176с.
35
Крылова Г.Д. Соколова М.И. Маркетинг / Магистр. - ISBN: 978-5-9776-0101-6, 2009. – 496с.
56
причины приобретений и причины отказов и вносить коррективы в
деятельность и политику фирмы
36
.
Потребитель имеет ключевое значение во внешней среде предприятия,
ведь от него зависит репутация компании, что очень важно для долгосрочных
предприятий.
Поставщиками фитнес-студии являются юридические лица и
индивидуальные предприниматели, с которыми мы заключили договоры на
поставку необходимого оборудования (тренажеры, коврики, специальные
костюмы и т.п.), на поставку всевозможных одноразовых продуктов (тапочки,
белье и т.д.), на поставку расходных материалов. От поставщика зависит,
сможем ли мы предоставить клиентам заявленные услуги во время, поэтому
очень важно выбирать надежных поставщиков, чтобы это не отразилось на
нашем бизнесе. И, конечно, качество поставляемых товаров имеет огромное
значение для нас, так как потребитель усомнится именно в нашей
компетенции, в случае неудовлетворенности, например, качеством
одноразовой продукции.
Здоровая конкуренция на рынке обеспечивает высокое качество
предоставляемых услуг и товаров. Поэтому наличие конкурентов всегда
положительно сказывается на развитии любого предприятия. Конкурентов
обязательно следует внимательно изучать и не только при открытии бизнеса,
а постоянно. У нашей фитнес-студии аналогичных конкурентов в городе три.
Плюс еще 16 фитнес-клубов и фитнес-студий. Об этом я писал, когда
применял модель конкурентных сил Портера, в предыдущем разделе данной
главы.
36
Ховард К., Эриашвили Н.Д., Соловьев Б.А., Цыпкин Ю.А. Маркетинг. Принципы и технология
маркетинга в свободной рыночной системе / Под ред. Эриашвили Н.Д. – Банки и биржи, ЮНИТИ – 1998. –
255с.
57
Мы, несомненно, следим за действиями наших конкурентов и стремимся
придумать что-то интересное, чтобы потенциальный потребитель выбрал
именно нас. Еще более подробно конкурентов мы рассмотрим в следующей
главе, когда я буду разрабатывать мероприятия и предложения по развитию
студии.
А пока перейдем к описанию внутренней среды фитнес-студии в
Жуковском.
Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его
производственные и маркетинговые возможности.
Сущность маркетингового управления предприятием заключается в том,
чтобы приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом
имеющихся внутренних возможностей
37
.
Основные элементы внутренней среды:
1. Кадровый потенциал организации;
2. Организационно-управленческие возможности организации;
3. Сбытовой потенциал организации;
4. Проектно-конструкторский потенциал организации;
5. Материальные и финансовые возможности организации.
6. Конкурентны.
Рассмотрим более подробно некоторые из них на примере выбранной для
исследования организации.
Кадровый потенциал очень важен для организации, оказывающей услуги.
Необходимы специалисты высокого класса. В нашей студии работают
тренеры, менеджеры и управляющий.
37
Основы маркетинга, Grandars.ru — интернет-энциклопедия экономиста (дата обращения 10.10.18)
Ссылка: http://www.grandars.ru/student/marketing/marketingovaya-sreda.html
58
Крайне важно подбирать квалифицированных специалистов, чтобы люди
получали ожидаемые результаты от пользования услугами. Также люди
приходят в студию, чтобы отдохнуть от суеты в спокойной и приятной
атмосфере, для этого важна чуткая работа администраторов, которые, также
являются менеджерами по продажам
38
.
В выбранной организации очень серьезная кадровая политика. Люди
подбираются очень тщательно и образуют очень дружный коллектив. Этому
способствовала, созданная руководством корпоративная культура и ее
постоянное развитие. Каждый сотрудник важен для предпринимателя и это
чувствуется.
Результаты управленческой деятельности руководителя представляются
в показателях стабильности или текучести кадров.
Основной упор в менеджменте делается на подготовку руководителя и
оправдывает себя. Стратегическое управление ориентировано на высшее
руководство и все с этим согласны. Вместе с тем огромный потенциал заложен
в командном управлении, когда каждый член команды работает с
максимальной отдачей.
39
Можно с уверенностью сказать, что это сильная сторона компании и ее
серьезное преимущество перед конкурентами.
Сбытовой потенциал компании достаточно широкий, с точки зрения
имеющегося на рынке спроса, но ограничен отсутствием маркетинговой
стратегии, бюджетом и работой менеджеров. Другими словами, уровень
продаж ниже, чем хотелось бы, по причине минимальной рекламы и
продвижения, и, как следствие, низкой загруженностью его менеджеров (это
снова о вопросе кадрового потенциала). Здесь есть над чем работать.
38
Непомнящий Е.Г. Организация и регулирование внешнеэкономической деятельности / Курс лекций. -
Таганрог: изд-во ТИУиЭ, 2007. - 176с.
39
Коломиец А.И. Управление персоналом. М.: ИПИ, 2013
59
Материальные и финансовые возможности предпринимателя достаточно
высоки, но, естественно, - ограничены. Бизнес до сих пор не приносит
прибыли и в него не хотят вкладываться.
Вообще, потенциал студии достаточно большой, по моему мнению.
Фитнес индустрию специалисты признают быстрорастущей и очень
перспективной. Считаю необходимым рассказать здесь коротко, почему я ее
считаю перспективной.
Одной из причиной развития данной индустрии является снижение
качества продуктов, снижение физической активности среднестатистического
человека, ухудшение экологии, особенности жизни в мегаполисах. Все это
негативно влияет на людей любого возраста и у них появляется потребность в
движении, в пищевых добавках, в релаксирующих процедурах.
Особенно хочется обратить внимание на потребность в движении.
Действительно, раньше ведь не было фитнес-клубов. Потому что люди
больше двигались, работа была в основном физического характера. А сейчас,
в 21 веке, большинство работает в офисах. Большую часть времени люди
сидят: на работе в транспорте. Даже по лестницам перестали ходит. Да и
вообще – ходить! Сейчас придумывают столько гаджетов и средств
передвижения, что неудивительно, что люди толстеют или становятся
физически слабыми и невыносливыми.
Фитнес-клубы и студии – это не просто бизнес, это эволюционная
потребность современного общества. Они дают возможность нам всем больше
двигаться в рамках тесного и современного мегаполиса.
Именно поэтому потенциал и интерес к этой теме высок уже сейчас и
будет продолжать расти, с ростом осознанности и информированности
населения.
60
ГЛАВА 3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ
МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ
3.1 Анализ мероприятий
Мы подошли к самой главной части моей работы. Здесь я рассмотрю
возможные мероприятия по реализации стратегии развития, предложенной в
предыдущей главе.
Ранее я писал о том, что данной фитнес-студии не хватает
потенциальных клиентов, что воронка продаж, по сути, пуста, или
практически пуста на входе. Следует, в первую очередь, увеличить входящий
в эту воронку поток целевой аудитории, чтобы было с кем работать на
следующих этапах, вплоть до продажи абонемента.
Таблица 6
План мероприятий, в соответствии с целями
ЦЕЛЬ
МЕРОПРИЯТИЯ
Узнаваемость «S&I Fitness» в
городе
Привлечение маркетингового
агентства
Рекламные щиты и баннеры
Печатная реклама
Кросс-партнерство
Развитие социальных сетей
студии (ВК, Facebook, INSTAGRAM)
Привлечение SMM-специалиста
Таргетированная реклама
Контекстная реклама
Сотрудничество с блогерами
Контент-план
Розыгрыши, конкурсы, подарки
Выручка более 240 000
руб/месяц
Достижение охвата рекламными
площадками не менее 6600
человек целевой аудитории в
месяц (за счет предыдущих двух
групп мероприятий)
61
Удержание клиентов и
мотивация рассказывать о нас
знакомым
Разработка программы лояльности
План мероприятий для
действующих клиентов
Корпоративные клиенты
Разработка специальных условий
Подготовка коммерческого
предложения
В первую очередь, данной студии стоит привлечь специалиста по
маркетингу, либо обратиться в маркетинговое агентство. Потому что своими
силами, как показал прошедший год работы, они не справляются. И,
естественно, требуются значительные вложения, если мы хотим сохранить
этот бизнес. Потому что, как показал анализ внешней и внутренней среды, все
условия для этого есть. Не хватает только грамотной маркетинговой
стратегии.
Итак, если идти по порядку, начнем с первой строки Таблицы 6.
Считаю, самым важным, чтобы о студии узнали все жители города,
подходящие под наши целевые группы. И не один раз, чтобы услышали,
увидели, прочитали о нас. Поэтому для начала, чтобы вообще понять, что
работает лучше, а что не стоит своих денег, я бы разместил рекламу на разных
площадках. Например, арендовал бы хотя бы одно рекламное место на щите,
который расположен в пешей доступности к студии, непосредственно по пути
и где достаточно высокая проходимость. Также напечатал бы красивые
листовки с информацией о студии и схемой расположения. Взял бы
промоутера, который не просто раздавал бы их, но и рассказывал об услуге и
приглашал на пробное занятие – для этой роли и сотрудников можно взять.
Еще одним каналом для привлечения трафика в нашу студию можно, и
даже нужно, с помощью кросс-партнеров. Объясню своими словами.
Кросс-партнер – это предприниматель или организация, со схожей
целевой аудиторией, который будет продвигать наши услуги, а мы взамен
будем делать тоже самое.
62
Самый просто вид кросс-партнерства – это обмен рекламными
материалами и взаимное размещение их на своей территории. Но он не самый
эффективный, поскольку людям уже достаточно приелась всевозможная
макулатура, которую они встречают практически ежедневно.
Гораздо более действенный метод – обмен подарочными
сертификатами на услуги. То есть, например, наш сертификат на пробную
тренировку салон красоты подарит своему клиенту, который, допустим
заказал услуги на 3000 рублей и более, или при заказе определенного
комплекса услуг, который хочет продать салон (наш подарок, как
дополнительный стимул). И точно также сделаем мы, например, при покупке
определенного абонемента, мы подарим сертификат на бесплатное покрытие
ногтей лаком в их салоне. Здесь можно включить фантазию. И разработать
совместно с каждым кросс-партнером действительно интересное
предложение.
Каким образом стоит выбирать такого партнера.
В первую очередь, по территориальному признаку. Стоит составить
список всех близлежащих организаций и подумать: с кем из них пересекается
наша целевая аудитория; что мы могли бы им предложить?
В Приложении 4 к данной работе есть файл с потенциальными кросс-
партнерами выбранной фитнес-студии, как раз построенный по
территориальному признаку, а в нижней его части добавлены несколько мест
большого скопления жителей города (кинотеатр, боулинг и т.д.)
Стоит начать с одной-двух компаний, чтобы отслеживать результаты
сотрудничества. Месяц посмотреть, какой будет результат – сколько
сертификатов роздано, сколько дошли до нас, сколько купили. И если
результат не устроить, переходить к следующему партнеру. Очевидно, что это
мероприятие потребует затраты времени, больше, чем денег. Но его
обязательно стоит внедрить.
63
Дальше про социальные сети. Я выделил этот пункт отдельно, потому
что считаю, что в современных реалиях без этого никак нельзя обойтись. Мне
понравилась интересная мысль по этому поводу, на которую я наткнулся в
интернете, в поисках материалов для данной работы.
Так называемый ZMOT-маркетинг, в противопоставление
традиционному маркетингу фитнес-услуг. Приведу выдержку ниже:
Традиционный маркетинг фитнес-услуг в России несет в основном
информативную функцию. Людей информируют о том, что открылся фитнес-
клуб, а также о существующих по сравнению с конкурентами выгодах –
возможностях оборудования, наличии бассейна и т.п. Схема маркетинга услуг
фитнеса, используемая при этом представлена на Рисунке 13.
Рис.13 Схема маркетинга фитнес-услуг
(Традиционный подход)
Первым шагом маркетинга является охват целевой аудитории и
донесение до нее предложения клуба. Эта цель достигается в первую очередь
с помощью рекламы.
Второй этап – это непосредственная продажа карты тем, кто
заинтересовался полученным предложением, позвонил или пришел в фитнес-
клуб. Именно после того, как произошла первая продажа, наступает «первый
момент доверия» к клубу.
Если клиент продлил клубную карту, это означает что у него возникли
с клубом доверительные взаимоотношения, в противном случае он не сделал
бы повторную покупку. Повторная покупка означает, что в отношениях с ним
наступил «второй момент доверия» и занятия в клубе превратились в его